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Locke (1976) dégage sept facteurs permettant d’améliorer la satisfaction du personnel : un travail stimulant et réalisable, un intérêt personnel envers le travail, une demande physique raisonnable, un programme de récompenses juste et lié aux intérêts des travailleurs, de bonnes conditions de travail, l’estime des collègues et le soutien du personnel (Comeau, 1992).
Selon Spector (1997), l’approche par dimensions est nécessaire pour connaître réellement les sentiments des employés. Cette approche donne « une idée plus complète qu’une approche globale, un employé pouvant avoir des sentiments distincts sur les différents aspects de son travail » (Durrieu, 2000 : 2).
Ainsi, trois catégories de dimensions sont proposées par Durrieu (2000), dans le but d’élaborer un modèle de la satisfaction à trois niveaux : le premier lié au poste (évolution de la carrière, autonomie, conciliation travail-vie privée), le second lié à l’organisation (moyens matériels à disposition, rôle dans l’organisation, soutien matériel et professionnel, ambiance de travail, cohésion dans l’équipe de travail, importance de la rétroaction) et le troisième lié à l’environnement (positionnement de l’entreprise et conjoncture sectorielle) (Durrieu, 2000).
Modèle de Clark : Une approche explicative de la satisfaction au travail : six aspects à considérer pour qualifier un emploi de satisfaisant : le salaire, les heures travaillées, les promotions et la sécurité d’emploi, le degré de difficulté, le contenu et les relations interpersonnelles.
Les employés insatisfaits sont plus sujets à quitter prématurément l’organisation ; la satisfaction au travail est négativement corrélée à l’absentéisme et positivement corrélée à la productivité ; et les employés insatisfaits participent moins à la vie organisationnelle (Clark, 2004).
Selon ce courant théorique, plus un employé est satisfait au travail, moins il aura envie de quitter l’organisation et vice versa (Lévy-Garboua et coll., 2007).
Un employé pensera généralement à quitter son emploi s’il croit être en mesure d’obtenir mieux que ce qu’il possède dans le moment. Selon Mitchell et ses collaborateurs (2001),
Les gestionnaires passent beaucoup de temps à trouver des méthodes pour empêcher les employés de quitter (Mitchell et coll., 2001).
La recherche d’un travail plus satisfaisant serait la première cause de départ et elle comprend non seulement le côté monétaire, mais aussi les aspects social et communicationnel (Mitchell et coll., 2001).
Une culture participative, favorise la créativité et l’innovation, et facilite l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre en raison de l’engagement qu’elle suscite » (Vallée, 2007 : 31).
La satisfaction et la mobilisation du personnel influencent la perception de la clientèle par rapport à la valeur et la qualité du service (ou produit) offert et, donc, influencent la satisfaction de la clientèle ; la satisfaction de la clientèle exerce un impact direct sur leur loyauté envers l’entreprise ; les résultats financiers de l’organisation sont influencés par la loyauté de la clientèle (Vilares et coll., 2003).
Heintzman et Marson (2005) ont développé une théorie reprenant le lien entre la satisfaction des employés et celle de la clientèle.
Heintzman et Marson (2005) ont posé les bases de ce qui est connu et de ce qui doit être étudié pour développer un modèle complet et représentatif de la situation réelle. Ils expliquent qu’il existe cinq facteurs qui influent sur la satisfaction au travail : l’autonomie, une formation adéquate, de bonnes relations interpersonnelles, la précision des objectifs organisationnels et la reconnaissance.
Harter et ses collaborateurs (2002) ont démontré qu’une ambiance de travail positive (employés satisfaits et mobilisés) a un effet direct sur la loyauté de la clientèle, l’augmentation des profits et de la productivité et la diminution du roulement du personnel.
Les employés ont besoin de sentir qu’ils contribuent à la mission de l’organisation ; la reconnaissance envers le personnel est primordiale, car elle entraîne l’envie d’en faire plus ; les bonnes relations interpersonnelles sont importantes pour la satisfaction au travail ; et la performance d’une unité de l’organisation dépend de l’engagement de ses employés (Harter et coll., 2002).
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