超前部署的豐田模式

2022年10月19日

問：產量降低，人員不減，工作如何分配？

舉個例子，以前分兩班，每班100台，現在每天只需要生產100台，人員不減，如何分配？

國瑞的做法是，改成一班制，維持原有的節拍時間，仍舊保持兩班出勤，每班工作4小時，剩下的4小時在休息區做培訓和改善。

問：為什麼要這麼做？為啥不裁員呢？

短期看裁員是個好方法，可是增產時還是需要招人，還需要重新培訓。為什麼要分成兩班生產，這是為了保持住全體員工的工作狀態。人最怕離開一段時間後，再回到工作崗位，工作的熟練度以及工作心態都需要重新適應。所以，即使沒有太多工作也需要員工上班。

問：學豐田要學什麼？

以異常為師，隨時都要處理各種異常狀態。主動去發現問題，解決問題，並做好「再發防止」。有了對策，是不是該異常就徹底解決了呢？豐田就是通過降低庫存的方法，暴露問題，把螺絲擰得再緊些，不斷提高標杆，讓人在有準備的情況下，逐漸有餘力去解決問題，不是被異常追，而是主動去找異常。隨時都在處理各種各樣小的異常，也就很難有大的問題產生。

問：如何發現異常和預防異常？

豐田生產方式有兩根支柱，其中一個是自働化，就是當發現異常時，警報就會響起，而這個警報由誰來拉響呢，就是一線員工。主管就需要天天看哪裡的警報會響，並且思考如何預防異常。像一個大部隊在行進，一線員工就是前面的尖兵，尖兵發現問題，並不一定會解決問題，但是他可以上報給後面的主管，慢慢地，尖兵越來越有經驗，主管也只需要處理特別的異常問題，各司其職，共同成長，整個團隊就會變得更有效率。

問：這讓人想到了「行燈」，發現問題，員工會拉響警報，可是很多時候，團隊中的下屬都不敢暴露問題，如何營造出勇於暴露問題的氛圍？從豐田人的角度出發，如何培養這樣的氛圍呢？

如果一線尖兵都不敢向後面的主管彙報問題，那麼長此以往，整個部隊豈不都不安全了嗎？其次，站在效率的角度來看，後面的主管人數不多，前面的一線員工人數眾多，技能水準相對較低，所以，前面的尖兵把沒法處理的問題交給後面的主管，組織能效才能更高，這是企業上下需要達成的共識。所以豐田有種說法叫：先聽壞消息。先聽壞消息聽起來不太符合常理，我們常說「槍打出頭鳥」，人人都不願意去當出頭鳥，所以豐田會設定一些機制，鼓勵大家暴露問題。於是「行燈」應運而生。

通常情況下，如果一直沒有拉「行燈」，一般來說，要麼生產線上人員過多，要麼產品品質有問題，這都暴露出生產線的管理以及人員培養方面出現問題。

「行燈」對於員工和主管具有雙向制約作用：

「行燈」如果一直沒響，那麼主管需要加強對員工的培訓，告訴他「行燈」的重要性，主管的職責就是解決生產的異常；而主管的工作也是由員工來決定的，拉「行燈」次數多，主管的事情也多，需要教導部下的事情也多。所以，其實是相互牽制的。

當主管很忙碌，處理各種異常，產品的品質會更穩定，問題也會越來越少，好處是大家都看得到的，慢慢地也就都認可了這個機制。

「行燈」的頻率與產量的壓力，對於主管也是兩難的局面，當產量的壓力不是那麼大，或「行燈」不太會響的時候，就要鼓勵拉「行燈」的頻率。一般在計算每日的產量時，會有2%，約10分鐘的停線時間餘裕。若常提早完成當天的產量，就要更積極地鼓勵發現問題拉「行燈」。

問：偏離標準的異常才需要「行燈」，應該儘快採取行動恢復標準，對嗎？

是的。舉個例子，一個新人上崗，即使只教他半天，也可以上崗，但前提是他只能做我教他的事情，如果遇到新的狀況，即使以前在別處遇到過，也請拉「行燈」。這樣做的好處在於，他做的是我教他的事情，不會偏離標準，當遇到新問題，也是一個培訓的好機會，因為不可能一個新人上崗就能一次培訓完所有的問題。所以，偏離標準需要拉「行燈」，有疑惑也需要拉「行燈」，這樣累積起來，員工會進步，主管會進步，標準也會進步。所以，先報壞消息，對大家都是學習。

問：暴露自身問題是反人性的，需要激勵機制來對沖？

首先要利用各種機會建立起拉「行燈」的習慣，要對拉「行燈」的人說謝謝，因為在拉下「行燈」的瞬間，他的內心是很掙扎的，拉得多會不會影響別人，我的主管會不會對我另眼相看？所以，需要一個環境，對這些舉手提問題的人，要做成樣板來鼓勵。

其次對主管也要做心理建設，讓他明白改善的目的是為了讓工作做得更好，要感謝這些暴露問題的員工，這是一種態度，也需要公司來建立這樣的文化，否則主管面對拉「行燈」的人，嘴上不說什麼，僅一個眼神也是非常有殺傷力的。

問：公司管理層的工作是什麼？開會能解決問題嗎？