豐田生產方式的源流在於滿足顧客，「物料依照販賣的速度，在流動的過程中，改變其形狀」。但飄忽的顧客遇上難以調動的生產系統要怎麼辦呢？

常見的對策是以更多的資源與庫存來因應，但這不是豐田一貫的方法，2000年間我參加豐田生產調查部所主辦的TPS研修結束前，當時的齋藤彰德課長給我們他如上圖的心得，協力廠導入TPS的7步驟。迄今我仍是這麼做，且屢試不爽。

這步驟背後的道理仍是1. 滿足顧客。 2. 凸顯與顧客需求不一致的問題。 3. 持續改善。以下特別提示在實務上被人忽略，但豐田卻最重視的步驟1, 2, 3，這也是為什麼豐田生產方式的指導者觀察現場時，都從出貨場看起。

1. 步驟1. 要備好要出貨的成品，以保證能準時交貨

2. 步驟2. 模擬顧客生產現場的需求來領貨，以更仔細地凸顯供需不平衡的問題

3. 步驟3-6，都是被常提到的TPS方法，此處省略

4. 步驟7. 當顧客的需求穩定之後，可以減少為對應顧客需求變異的緩衝庫存。豐田的供應商大都沒有這緩衝庫存，但有些為了自家原因，甚至天災而準備的安全庫存

企業越小，越會受到顧客需求變動的影響。但仍須準時交貨，為此簡直是買賣雙方的夢魘。大家都知道需要買賣雙方的合作，但談何容易？

曾任豐田汽車副社長的友山茂樹先生在生產調查部時，曾有協助一家夫婦兩人的二階以後的供應商，也可說明TPS為何堅持縮短前置時間，在自家可以對應的範圍內，吸收、協助顧客因應訂單的變異（顧客的顧客也在無厘頭的變異交期）。詳《豐田傳（台灣用豐田物語）》12章。

1.  縮短前置時間

客戶在訂單上做稍微變更，就經常讓老伯老媽苦不堪言。兩個人用盡心力在工作，但是電話一來，不是「要增加數量」，就是「減少數量」。面對交貨前的變更，是中小企業的宿命。由於「變更次數太多，所以老伯老媽只好總是準備12個或15個，來應付10個的訂單，結果原料增加，又浪費人工。

因此，他對兩人說「我們來縮短前置時間吧」，如果客戶最晚在交貨前一星期會變更訂單的話，那就在交貨的一星期前再開始做就行了。也就是說將前置時間縮短到訂單確定後，來得及交貨的時間。同時，與客戶負責人員的聯絡要更密切。再三與對方確認，實際需要幾個、最晚什麼時間要，以此提高接單的精確度，減少浪費的工作。

2.  減少庫存

縮短前置時間，減少不需要的庫存。為了將兩星期以上的前置時間，縮短到五天以內，需減少模具更換時間，和機器的週期時間，建立小批量生產的機制。規劃按種類分類的店面，貫徹先入先出的原則，庫存一減少，不知為何連品質都改善了。

3.  每一個托盤都掛上看板

藉由看板的循環，只生產所收到看板的部分，作為後補充生產。大量品按一天的批量每天準備，少量品按五天的批量生產，每星期準備生產一次。

4.  導入模式生產

模式（pattern）生產就是固定一個模式，例如將A做到這裡後，製作B，然後接下來做Ｃ。用一台樹脂成形機，生產成形溫度各不相同的多種製品時，若是能按溫度上升的順序生產，效率會提高。因此，將收到的看板也按著這個順序排列，進行模式生產。

簡言之，就是將大野初期在豐田工廠執行過的精華，套用到小工廠中。只靠整理整頓，工作就有了進展，並且有了成果。這麼一來，老伯和伯母工作也來勁兒了，他們甚至還說：「請再多教我們一點。」

綜觀齋藤與友山的步驟，包括了大部分豐田生產方式的改善實務。當自家的改善可以滿足顧客變異的需求時，期待顧客改變的重要性已不復以往，甚至於因為自己是供應商的顧客，自家穩定的生產使得要求供應商改善的需求也降低了。

改善從自己做起，若供應鏈上的所有成員都這麼做，

必將成為顧客喜歡的堅強團隊。

以往有關於《豐田傳，台灣用豐田物語》的專欄：

• 豐田活用「時光機」

• 至少要活用「直升機」

• 豐田時光機，直升機駕駛員學校