手機上傳來上述題目的文章吸引了我（連結 https://books.cw.com.tw/article/1134?fbclid=IwAR2ZVIBzT3XxZnrnepdsxgYlbs4sVP5D5Y46AvNythKRFW2sPz0K-CWZOFs），哇！稻盛和夫也有和TPS中Just In Time、自働化，及時發現營收虛胖徵兆的想法。仔細一查，原來是來自於稻盛和夫的「稻盛和夫實學」中的一節。摘錄幾則與大家切磋。

第三章「貫徹結實肌肉型的經營」▶

開宗明義即有「精實管理」的精神：企業必須永續發展，如果將企業譬喻為人體，血液流遍體內各組織，身體必須經常保持健康結實的狀態。換句話說，經營者必須促使公司成為毫無一絲贅肉的肌肉型企業，我稱這項原則是「貫徹結實肌肉型的經營」，也是我的會計學信念。

1.  「善用二手貨」▶：

在購置製造設備時，第一線的技術人員總喜歡購置全新的機器，我總是主張「如果二手的機器或設備就已經堪用，用二手貨即可」。即使有性能優異的機器，我也不允許想買就買，我希望教育技術人員徹底思索，如何靈活運用現有的機器，培養創意的功夫。（參考：老當益壯，90歲的沖壓機）

2.  徹底實施健全的會計--「陶瓷小石子論」▶：

（多出顧客訂單所需，期待未知何時會購買的「庫存」）如果顧客停產相關機型時，這庫存就變成一文不值的廢物，可是，這批零件在帳簿上被列為庫存，仍為公司的資產。明明已經是一文不值的廢物，還沒有道理地將這兩千個零件視為資產，根本不符現實。無論以多便宜的成本製造，即使永遠是「良品」，卻無陶瓷零件的價值，無法變現而變得毫無價值，只算是路邊隨處可見的「小石子」而已。

3.  警覺注意「固定成本」的增加▶：

設備投資列入折舊攤銷費用，會造成固定成本的增加。此外，人事費用也佔固定成本的絕大部分，正式員工增加，固定成本隨著增加。尤其是與企業營收無直接關係的部門，常常在不知不覺當中增加人員。

為了貫徹結實肌肉型的經營，最重要的並非降低與原料費等產能相關的「變動成本」，而是保持或盡量降低「固定成本」，以便提高獲利率。如圖所示，盡可能降低包括「固定成本」的總成本，就可降低損益平衡點，結果就可在低銷售數量時就可產生利潤，而增加營業額與總成本之間面積的總利潤。

4.  絕不投機，以汗水換得的利潤更珍貴▶：

「投機」就如同「零和遊戲」，基本上，有人犧牲才有人獲利。所以即使獲取投機性的利潤，也無法為社會創造嶄新價值，真正的經濟價值。換句話說，對人或社會提供的正面價值絕非是透過投機活動就能增加的。

企業的使命是藉由人們自由、創意豐富的活動，製造嶄新價值，貢獻人類社會的進步與發展。在這樣活動成果所獲得的利潤，才是我所謂的「揮汗工作所穫得的利潤」，我認為這才是企業應該追求的真正利潤。

5.  預算制度合理嗎？「當下採購」的精神▶

這一節正是刊頭題目的內容：

此外，在京瓷，關於原料等的採購，每個月只採購當月需要的份量。有時候，根據實際狀況，也有只採購每日必要份量的方式，這就是我稱為「只買一升」的資材採購原則。有時，即使對方鼓吹購買一斗的價錢更便宜時，我仍然只購買目前所需的一升份量。

⋯⋯孩提時代的經驗，讓我學到大量採購看似比較便宜，其實並非如此。人類面對「買越多越便宜」時，總是不知不覺地買下了不必要的份量，結果反而胡亂使用，毫無節制。如果手邊只有必要的份量，就會審慎使用。所以當下如果只需要一升，就只買一升。

所感▶

常被質疑導入TPS後，怎麼不見公司利潤好轉，或是抱怨老闆不關心。的確TPS是從現場改善開始，但這只是為整個公司做個示範。如果連大家最頭疼的現場都可如此地改善，一樣的概念若活用於整個公司會有多大的效果啊！老闆會不關心嗎？

以上幾則摘錄都是稻盛和夫在京瓷，類似於豐田的做法（參考：豐田社長13年裡，為交接打下了什麼基礎？）推薦給大家這本「稻盛和夫為了即時掌握企業實況，所歸納出的獨到會計原則，經營者確實掌握現金、獲利盈虧，實踐年年雙位數成長的經營絕學。」的書。