ÉVALUER LES BESOINS

La partie la plus délicate de la transformation numérique d'une organisation se situe dans l'évaluation de ses besoins. Ces besoins sont ceux des destinataires des biens et services de l'organisation en tenant compte des besoins et capacités de l'organisation, et non l'inverse.

Le temps passe et les erreurs dans le monde de la transformation numérique perdurent de façons souvent identiques pour les organisations. Si un champion du numérique propose une solution, cela ne veut pas dire qu'elle va convenir, ou bien que l'organisation en a besoin. Si autant d'organisations dont l'État se trompent dans leurs choix, c'est peut-être qu'il y a un loup (mauvais diagnostic, mauvaise recherche des besoins, mauvais choix de solutions (surdimensionnée, obsolète, sous-développée, incompatible, ...). La prudence est de mise ! Et le meilleur n'est pas forcément le plus cher. Les solutions numériques les plus pérennes aujourd'hui sont des solutions librement accessibles, ce qui ne veut pas dire gratuite à installer ou à utiliser.

Il y a de nombreux exemples de projets de transformation numérique qui n'ont pas abouti ou ont rencontré des difficultés importantes. Voici quelques exemples parlants :

• Le projet de système d'information de gestion des ressources humaines de l'État AGORA. Lancé en 2009, ce projet avait pour objectif de moderniser la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques en France. Il a été abandonné après avoir coûté plus de 400 millions d'euros (source).

• Le projet de système d'information de gestion de la paye des militaires Louvois. Ce projet a été lancé en 2010 pour remplacer l'ancien système de paye des militaires. Il a été abandonné en 2018 après avoir coûté entre 500 000 millions et 1 milliard d'euros (source) et n'avoir jamais fonctionné correctement.

• Le projet de transformation numérique de la SNCF Socrate. Lancé en 2015, ce projet avait pour objectif de moderniser les systèmes d'information de la SNCF et de faciliter la gestion des trains et des voyageurs. Il a été abandonné après avoir coûté plus de 1 milliard d'euros (source) et n'avoir pas réussi à atteindre ses objectifs.

• Le projet Vizzavi mené par Vivendi au début des années 2000. Il s'agissait d'un partenariat avec Vodafone pour créer une plateforme de services numériques destinée aux téléphones mobiles en Europe. Le projet a été lancé avec beaucoup d'enthousiasme et de fanfare, mais il a rapidement rencontré des difficultés et des retards. Les coûts ont augmenté de façon exponentielle, et le projet a finalement été abandonné en 2002, après avoir coûté à Vivendi plus de 1,5 milliard d'euros (source). Ce projet est souvent cité comme un exemple de mauvaise gestion de projet numérique et de manque de compréhension des spécificités du marché des télécommunications mobiles.

• Beaucoup plus récemment, voici un autre exemple de fiasco important en matière de choix de solution globale. C'est celui de la mise en place de l'ERP (SAP) chez la compagnie allemande Lidl en 2018 pour 500 millions d'euros (source). La mise en place de cet ERP a connu des retards importants, des coûts dépassant le budget initial, et des problèmes de gestion de stocks qui ont entraîné des pertes de chiffre d'affaires importantes. En conséquence, Lidl a dû réduire ses ambitions d'expansion en France et aux États-Unis et a dû se concentrer sur la résolution de ces problèmes internes. Ce fiasco a été largement médiatisé et a mis en évidence l'importance de la planification et de la gestion de projet rigoureuse lors de la mise en place d'un ERP.

• Quaero, Cloud Souverain, Dossier Médical Personnalisé, ...

Ces exemples montrent qu'il est important d'évaluer et de planifier soigneusement les projets de transformation numérique.

Voici un exemple de solution qui peut induire à l'erreur dans le choix d'une solution numérique pour les organisations. Cette offre de Solocal laisse penser que l'ensemble de la numérisation de l'organisation sera expliquée ici. En fait, Solocal n'aborde que l'aspect de la présence en ligne de l'organisation qui n'est qu'une partie de la solution de numérisation d'une organisation. Choisir ce type d'offre peut se justifier mais risquera très probablement d'être abandonnée plus tard lorsqu'il s'agira d'avancer dans la numérisation globale de l'organisation.

Il y a quelques décennies, les professionnels de la communication ont remplacé le mot Communication par Marketing. Cette confusion s'est propagée dans tous les domaines jusqu'aux intitulés des formations et diplômes. Le Marketing concerne l'ensemble de la stratégie d'une organisation quand la Communication n'est qu'une composante de cette stratégie, au même titre que le Numérique.

Dans l'article de WEBMARKETING&C'OM ci-dessous, on comprend que les métiers de la communication que sont les métiers de Community Managers et de Rédacteurs Web sont peut-être mis en danger par l'intelligence artificielle émergeante. Sauf que l'article est intitulé "ChatGPT : Alerte Rouge dans le Marketing Digital" quand il aurait dû s'intituler "ChatGPT : Alerte Rouge dans la Communication Digitale".

En remplaçant le mot "Marketing" par "Communication" en fonction du contexte, il sera souvent possible de distinguer les solutions numériques qui sont destinées uniquement à la communication de celles qui sont destinées à la stratégie globale de l'organisation.

Les usagers d'une organisation utilisent chaque jour les nouveaux outils numériques dans leurs vies personnelles et professionnelles. Ils voient bien souvent l'intérêt de ces nouveaux usages. Ils ne comprennent donc pas lorsque que cette organisation utilise des outils d'un autre temps au détriment du service rendu.

Exemples :

• Le commerçant qui n'accepte pas la carte de paiement et oblige d'aller au distributeur.

• L'administration qui n'accepte pas le message électronique et oblige d'aller à la poste.

Il existe de nombreux autres exemples moins flagrants qui entravent la relation d'un usager et de son organisation.

Il est donc nécessaire pour l'organisation de tenir compte de l'usager et tenter d'apporter le meilleur service en fonction des solutions existantes et de ses moyens.

Sur chaque poste de travail, comme les usagers, les agents perçoivent l'intérêt de ces nouveaux usages car ils utilisent aussi chaque jour des outils numériques dans leurs vies personnelles. Il va falloir donc anticiper une modification des habitudes de travail, des outils, voire des métiers, en faisant attention à ne pas se tromper, car bien souvent les agents ont été échaudés en matière de transformation numérique. 

Exemple :

• En 2010, on a proposé la mise en place d'un ordinateur sur son poste de travail à une personne à trois ans de la retraite qui n'avait jamais utilisé d'appareil numérique. Elle s'est formée laborieusement en fin de carrière aux matériels et aux outils pour finalement arriver à maîtriser son logiciel principal au bout d'un an. C'est alors qu'on lui a dit que pour équiper de façon compatible toute son organisation, elle allait devoir changer d'outil. À deux ans de la retraite, cela fait beaucoup à digérer et ne laisse plus beaucoup de place à l'engagement et la bonne volonté. 

Cet exemple fait partie de la litanie de bonnes raisons pour qu'une personne ne souhaite plus s'engager dans une action de numérisation.

Il est donc préférable pour l'organisation de planifier une modification des pratiques, outils et matériels qui tiennent compte des agents qui la compose plutôt que de tenter de passer en force. Une solution pour la cohésion de l'organisation sera donc la planification :

• • de l'installation des solutions nouvelles, 

  • et du recrutement et de la formation du personnel.

Une bonne façon de prendre conscience de l'ampleur de la création d'une solution numérique peut commencer par la compréhension des métiers du numérique dans le cadre d'un projet de numérisation d'une organisation.

Aux questions concernant les métiers principaux de la transformation numérique d'une collectivité de 5000 habitants, ChatGPT nous donne une liste des métiers de la MOE et MOA qu'il arrête à 40 métiers pour chaque domaine. Mais il y a fort à parier que la liste pourrait être beaucoup plus longue. Ce ne sont pas des listes sur lesquelles il faut s'arrêter. Toutefois, elles montrent la diversité des intervenants en fonction de leur spécialité, et par conséquent, la diversité des solutions proposées. 

Différencier les personnes impliquées dans un projet de transformation numérique est plus simple à partir de leurs rôles et responsabilités plutôt qu'à partir des noms de leur métier. Ces derniers peuvent apporter de la confusion comme le font les mots "numérique" et "digital". Surtout qu'il est fréquent qu'une même personne impliquée dans la création d'une solution porte la responsabilité de plusieurs rôles pour lesquels il n'existe peut-être pas encore de nom d'ensemble. Il est donc conseillé de se concentrer sur les rôles plutôt que sur les intitulés de métiers. Les rôles sont plus simples à formuler et à comprendre. 

Pour aider à élaborer un projet de transformation numérique, se trouve ci-dessous un article de LA SUPER AGENCE. Y est écrit une liste des acteurs clés qui vont diriger, superviser ou réaliser le projet. En voici une reformulation simplifiée :

1. Le responsable de la modernisation de l'organisation

2. Le chargé de faciliter le changement dans l'organisation

3. Le responsable de la mise en place technique des outils numériques

4. Le responsable de la gestion et de l'organisation des données de l'organisation

5. Le responsable de l'expérience utilisateur

6. Le responsable de l'analyse des charges et des bénéfices des projets numériques

7. Le responsable de la stratégie des contenus numériques

Quelque soit le type d'organisation, la structuration des grandes lignes d'un projet de transformation numérique restera la même. Seules resteront des variations dans les problématiques, qu'elles soient pour une organisation de fourniture de produits ou de services.

Voici pour exemples deux livres blancs pour se poser de bonnes questions et comment choisir de bonnes solutions (source), suivi d'un modèle de cahier des charges (source), fournis par FLOWLINE qui propose de nombreux autres guides sur le sujet.

Voici un autre modèle de cahier des charges proposé par LEGUIDEDESCOMPARATIFS, sous deux formats, comme base de réflexion pour la recherche de solutions numériques pour tout type d'organisation (Source) 

1. L'élaboration du projet (PMBOK)

   1. Recherche des besoins (agents, élus, usagers, partenaires)

   2. Validation par les équipes

   3. Planification (SMART, OPT)

   4. Cahier des charges

2. Le choix des intervenants

   1. Recherche de solutions finalisées ou en développement

   2. Recherche des évolutions futures des solutions

   3. Tests des solutions

   4. Choix de la/les solution/s

3. L'installation des solutions

   1. Solution tout-en-un ou solutions compatibles

   2. Déploiement/intégration en une fois ou sur le long terme

4. La formation des agents

   1. Formation initiale

5. La communication aux usagers

6. La maintenance des solutions

   1. Maintenance interne

   2. Maintenance externe

7. L'accompagnement des agents

   1. Formation continue

8. L'avis des usagers

9. Et reprendre à partir du chapitre 3 pour les déploiements fractionnés dans le temps et les évolutions