الجزء الأول : مبادئ التفكير الاستراتيجي

1. مقدمة عامة عن صياغة "الرؤية" و "الرسالة" الصحيحتين.

2.التفكير الاستراتيجي وتطبيق الخطط الإستراتيجية والتشغيلية

3. العلاقة بين مبادئ التخطيط الاستراتيجي وإدارة المعرفة

4.أهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي

5. الجزء الثاني : متطلبات صياغة الرؤية (Vision) الصحيحة

a. مقدمة عامة عن صياغة الرؤية الصحيحة.

b. خصائص ومميزات الرؤية الصحيحة.

c. تعريف مفهوم الرؤية

d. مفهوم الرؤية (Vision) ضمن الهيكل الهرمي لمفاهيم الرؤية – الرسالة – الأهداف والبرامج.

6. الجزء الثالث : متطلبات صياغة الرسالة (Mission) الصحيحة

a. مقدمة عامة عن صياغة الرسالة (Mission) الصحيحة.

b. خصائص ومميزات الرسالة الصحيحة.

c. تعريف مفهوم الرسالة

d. مفهوم الرسالة (Mission) الهيكل الهرمي لمفاهيم الرؤية – الرسالة – الأهداف والبرامج.

الجزء الرابع : تمارين وأمثلة عملية، للدراسة والتحليل،

7. نماذج لأمثلة مختلفة لصيغ الرؤية والرسالة التي تنتهجها بعض المؤسسات

8. أمثلة ومناقشات.

9. بيان عملي للمقارنة بين صيغتي الرؤية والرسالة.

10. التوصيات.

يعتبر إعداد "الرؤية" (Vision) و "الرسالة" (Mission) الصحيحتين أو الناجحتين. من أهم الممارسات والآليات الجيدة التي تمثل إحدى أهم مكونات وقيود تبني وتطبيق مفاهيم الإدارة الحديثة في أي مؤسسة عامة أو خاصة ، لذلك تهتم بها معظم المؤسسات أثناء مراحل صياغتها لأهداف خططها الإستراتيجية، ويأتي دورها ضمن عمليات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) والتي تتم عادة بشكل استباقي (Proactive) في مرحلة إعداد سلسلة من المتطلبات والإجراءات والأنشطة الإدارية الضرورية لمرحلة "التفكير الاستراتيجي"(Strategic Thinking)، على أسس ومعايير معتمدة تحقق بها المؤسسة التميز والريادة والانفراد، لهذا يعتبر خبراء التنمية البشرية أن التفكير الاستراتيجي عبارة عن مهارة رئيسية من مهارات الإدارة الحديثة على المستوى الفردي للقياديين أو على مستوى الشخصيات الاعتبارية للمعنيين بإدارة المنظمات والمؤسسات نفسها، مهما كان حجمها ونوعها وطبيعتها، لهذا نجد أن للتفكير الاستراتيجي"(Strategic Thinking) أهمية قصوى، خاصة عند الحديث عن إجراء عمليات القياس والتحليل والمراجعة والتقييم لتلك المؤسسات، وتشكل في مجموعها معايير لأهم العوامل والمحاور التي يتم الأخذ بها عند قياس مدى نجاح المؤسسة وريادتها وقابليتها في الحفاظ على عوامل التنافس الأخرى والبقاء ضمن قطاعات العمل العديدة، حيث تستطيع هذه المؤسسات من خلال هذه العمليات والمعايير من التفكير بشكل يمكنهم:-

صياغة الخطط الإستراتيجية التفصيلية والمحكمة عند تحقيق أهداف الخطة الإستراتيجية (Strategic Plan) أو خطة الأعمال (Business Plan) من خلال بناء وصياغة كل من الرؤية والرسالة الواضحتين من حيث المضمون والغايات التي تحقق أهداف التخطيط الاستراتيجي.

وضع الهياكل التنظيمية والتشغيلية المناسبة والواضحة للخطة التشغيلية (Operational Plan) أو الخطة التنفيذية، والتي تؤدي بدورها إلى تطوير وتحسين عوامل وطرق الاتصال بين المستويات المختلفة.

تحديد الأهداف بشكل محدد وقياس نتائجها بعد كل مرحلة وتقييمها طبقاً لمعايير التقييم الحديثة وليست بالطرق التقليدية القديمة.

التناغم أو التزاوج العلمي بين الكيانين أو المحورين الاساسيين للتفكير الاستراتيجي"( Strategic thinking and implementation of strategic and operational plans) ، حيث يساعد ذلك على تكامل كل من الخطط الإدارية والأنشطة التنفيذية وهما التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي.

· الخطة الإستراتيجية (Strategic Plan)أو خطة الأعمال (Business Plan).

· الخطة التشغيلية (Operational Plan)أو الخطة التنفيذية.

صياغتهما بشكل منهجي في صورة بناء متكامل للسيناريوهات والرؤى المستقبلية الطموحة التي ستنتهجها المؤسسة في المستقبل وستعمل جاهدة على تحقيقها في مدى زمني محدد، غالباً في صورة ممارسات مقيدة أو موجهة على المدى البعيد (5 سنوات أو أكثر). أو طريقة أو مجموعة من الخطوات والإجراءات والممارسات العامة للإدارة الرشيدة عند استغلال خصائص مفهوم الحوكمة المؤسسية، ، أي بمعنى تحديد أهداف بعيدة المدى (وهي مفهوم الرؤية(Vision) للغايات الإستراتيجية) وكيفية الوصول إليها وآليات خارطة للطريق تؤدي عند تنفيذها إلى تحقيق خصائص الرسالة (Mission) للمنظمات والمؤسسات الكبرى. وذلك من خلال استغلال الآليات والوسائل المختلفة والاستعانة بأفضل الممارسات الإدارية المعتمدة عند إدارة أنشطة عملياتها وإجراءاتها أثناء معالجة وتحقيق الأهداف المرحلية لكل مرحلة من مراحل خططها التشغيلية، مع إدارة باقي مكوناتها وعناصرها ومراحلها المختلفة الأخرى، لتنتج عنها فيما بعد وتتولد عنها تحقيق أعلى مؤشرات الأداء وتحسين وزيادة معايير الجودة الشاملة على جميع وحدات العمل بالمؤسسة.

1. التفكير الاستراتيجي وتطبيق الخطط الإستراتيجية والتشغيلية

Strategic thinking and implementation of strategic and operational plans

يعتبر خبراء ومستشاري الإدارة الحديثة ومعهم خبراء التنمية البشرية أن التخطيط الاستراتيجي من أهم علوم الإدارة الحديثة وأصعبها، وذلك لما للتخطيط من تأثير واضح وقوي أو فاعل للنجاح والتميز والريادة، سواء على مستوى الأداء الفردي أو الشخصي للقياديين والمجموعات القيادية، أو النجاح والتميز على المستوى المؤسسي للمنظمات والمؤسسات ووحدات العمل المختلفة (المراكز والشركات الربحية أو غير الربحية، دولة، وزارة، مؤسسات تعليمية، كيانات اجتماعية وأحزاب سياسية.....) ، لهذا سنتناول مفهوم استراتيجيات التخطيط بصورة عامة قبل تناول وصياغة مفاهيم آليات أو أدوات تلك الخطط ضمن هذه السلسلة الثقافية المتميزة.

طبقاً لخبراء التنمية الإدارية، إن مفهوم أو تعبير "التخطيط الاستراتيجي" غالباً ما يتم وضعه وصياغته لمجموعات العمل المؤسسية ذات الهياكل التنظيمية الكبرى، ، وذلك بالنسبة للسياسات والاستراتيجيات العامة والخاصة لقطاعات العمل الاجتماعية والاقتصادية والعسكرية، أي تلك التي تضم في هيكلها التنظيمي والتشكيلي والوظيفي على إدارات وأقسام ووحدات عمل أخرى متعددة (على مستوى رئاسة الوزارات للحكومات – وقطاع وزارات الدفاع والجيش والزراعة والاقتصاد – المؤسسات الحكومية التقليدية أو الإلكترونية ذات أنظمة الحوكمة المؤسسية والخدمات الذكية– الشركات التجارية بجميع أنواعها الصغرى والكبرى العالمية - المؤسسات التعليمية من معاهد وجامعات – هيئات مجالات الصحة والبيئة وغيرها.....) ولا يصلح تطبيق مفاهيم وخصائص الخطط الإستراتيجية على مستوى الإدارات التنظيمية التابعة لغيرها، أي تلك التي تعمل ضمن هيكل تنظيمي أكبر منها، ولكن رغم ذلك هناك دائماً استثناء، حيث يستثني خبراء الإدارة عند الحديث عن الخطط الإستراتيجية المؤسسية، أنه يصلح للقطاعات التي تضم مجموعة من تلك الإدارات والمراكز والأقسام. اي تلك التي تملك زمام الأمور أو حق اتخاذ قراراتها وتخطيط مصالحها ذات النوعية المتفردة أو القطاعات الإدارية الصالحة والمعدة لتنفيذ أو تشغيل جانب من عملياتها ذاتياً دون تدخل من المؤسسة الأم .

من أكثر المصطلحات المتداولة في مجال التفكير الاستراتيجي (Strategic Thinking) المصطلحان: الخطة الإستراتيجية والخطة التشغيلية، والتفريق بينهما :-

الخطة الإستراتيجية (Strategic Plan)أو خطة الأعمال (Business Plan) عند النظر إليها من وجه نظر الأعمال التجارية والمالية وإدارة المشاريع، ((عبارة عن عملية من عمليات مرحلة "التفكير الاستراتيجي" التي تود المؤسسة تحقيق بنود أهدافها خلال فترة زمنية محددة، ليتم من خلالها توجيه وصياغة الإجراءات والعمليات الضرورية لبلوغ أهدافها الإستراتيجية)) . أي أنها تعني الإجابة على الأسئلة التي تبدأ بـ لماذا؟ (Why?) أو ما شابهها من الأسئلة الاستفهامية ، لمعرفة الأسباب أو الأهداف الكامنة من وراء بناء وخلق ومعالجة وتقديم عمل ما أو هدف ما، كالإجابة على السؤال العام الاتي:

ما الحاجة إلى ترجمة التفكير الاستراتيجي (Strategic Thinking) ووضعه كخطط استباقية أو استراتيجية قابلة للتنفيذ؟.

هناك خطوات لابد من إتباعها عند إعداد الخطة الإستراتيجية، تبدأ عادة مع بنود وممارسات "التفكير الاستراتيجي" ، هذه الممارسات تعبر في جانب منها على صورة طبق الأصل لأهداف الخطة الإستراتيجية المكتملة بعد صياغة كل من رؤية ورسالة المؤسسة (Vision & Mission) والغاية منها (Goals)والأهداف المعيارية (Objectives) والأنشطة (Actions) في إطارها الزمني المعين (Timeline) حتى تتمكن المؤسسة من تنفيذها لهذه الممارسات في سبيل تحقيق الأهداف الإستراتيجية خلال إطار زمني معين قد يطول أو يقصر، حسب قدرة المؤسسة وإمكانياتها، أي أنها تشكل أهداف استباقية يمكن تحديدها وصياغتها خلال فترة زمنية محددة في المستقبل.

بالإجابة على الأسئلة أعلاه، يمكننا صياغة خطة الأعمال أو خطط استراتيجية ظاهرة المعالم للقضايا والمشاريع القائمة أو الجديدة المتوقعة في المستقبل:-

مثل الهدف الاستراتيجي (المحافظة على ممتلكات المؤسسة) الذي يمكن توضيحه على النحو: توعية الموظفين بأهمية المحافظة على ممتلكات المؤسسة والمبنى ونظافتها على أن ينفذ هذا الهدف بعد تحديد إطار زمني قد يمتد من 3 إلى 5 أو من 5 إلى 15 سنة ومتابعة تنفيذه داخل المؤسسة من خلال ثلاث مراحل:

1. التخطيط(Planning)- (وضع الهدف وصياغته ضمن الخطة الإستراتيجية الموضوعة، (ما إذا كان الهدف احد فقرات الرؤية الإستراتيجية، التعريف به بكلمات واضحة كهدف يجب تحقيقه، تحديد الغرض منه، والغاية التي وضعت من أجلها).

2. التنفيذ(Execution or Implementation)– ( تحديد آليات التنفيذ والتطبيق من خلال صياغة الخطة التشغيلية أو الأنشطة المناسبة في اختيار الإجراءات والتعليمات المناسبة للحصول على نفس النتائج المتوقعة في الفقرة السابقة).

3. التقييم (Assessment or evaluation)– ( عمليات المراجعة الدورية وقياس مؤشرات الأداء وتنفيذ عمليات المعالجات التصحيحية خلال الفترة الزمنية المحددة مسبقاً).

الخطة التشغيلية (Operational Plan)أو الخطة التنفيذية، وهي مجموعة من الخطط الفرعية تلحق مباشرة بالخطط الإستراتيجية العامة، ضمن برنامج زمني محدد لكيفية تنفيذ بنود التفكير الاستراتيجي وصياغتها كخطط لأنشطة وعمليات أو إجراءات تشغيلية، على أن تكون متوافقة وفق متطلبات كل هدف من أهداف التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة، إذن يمكننا تعريف الخطة التشغيلية باختصار على أنها الأدوات والموارد التنفيذية للخطة الإستراتيجية، وذلك طبقاً لقدرات العاملين بتنفيذها، بالإضافة إلى تحقيق الشرط المحوري، أن الخطط التشغيلية أو التنفيذية توضع عادة بعد صياغة بنود وفقرات الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة، أي بعد تحديد المعالم الرئيسية لكيفية تحقيق تلك الأهداف وكيفية تنفيذ مقاصدها (الأهداف والغايات) وما هي أفضل الآليات للتطبيق (الأنشطة) وإدارة الأدوات والوسائل والأنظمة والموارد البشرية. إن صياغة خطة تشغيلية أو تنفيذية محكمة تتطلب الإجابة على السؤال المحوري كيف؟ (How?)،

لكل هدف من أهداف الخطة الإستراتيجية. مع مراعاة بعض المعايير القياسية الأخرى أثناء صياغة كل هدف مثل – وضوح صيغة الهدف وتعريفه – الأنشطة والعمليات الضرورية لبلوغ الهدف – معايير الجودة والنتائج المتوقعة.

الخطط التشغيلية هي أيضاً خطط استباقية (Proactive) لاستقراء وتوقع المستقبل والعمل وفق هذه التوقعات والاحتمالات وإن كانت الخطة في هذه الحالة توضع لمدد أقصر(أسابيع، ربع أو نصف سنوي) مقارنة بالفترات الزمنية التي تحدد لخطط الأعمال الإستراتيجية. يمكن صياغة الخطط التشغيلية بالإجابة على مثل هذه الأسئلة:

عند استقراء الهدف الاستراتيجي السابق (المحافظة على ممتلكات المؤسسة) واختيار فقرة واحدة من قائمة بنوده : فقرة – التوعية – يمكننا وضع الخطة التشغيلية المناسبة لها بعد الإجابة على الأسئلة السابقة وإعادة صياغتها بحيث تبدو محكمة وأكثر تفصيلاً في شكل إجراءات عملية يمكن تنفيذها من خلال أنشطة وعمليات تنفيذية حقيقية، مع مراعاة الالتزامات أو المسئوليات القانونية والتطبيقية والمرور عبر سياسات المراحل التشغيلية المعتمدة لدى المؤسسة أو وفق متطلبات الممارسات العامة ومعايير ونماذج المنهجيات للإدارة الحديثة.

في مثالنا هذا عن – التوعية – مثلاً، تتطلب وضع خطة تنفيذية مصغرة أو مشروع متكامل للفكرة الرئيسية وهي - توعية الموظفين بأهمية المحافظة على ممتلكات المؤسسة والمبنى ونظافتها، على أن تضم هذه الخطة إجراءات وتعليمات تشغيلية توجه نحو تحقيق الهدف الأساسي للفقرة الإستراتيجية .. مثل أن يتم اختيار ونشر عدد من وسائل التوعية المختلفة واستغلالها في نشر ثقافة المحافظة على ممتلكات المؤسسة وكيفية متابعة إجراءات التنفيذ وتوثيقها. آليات نشر الفكرة – سواء كانت هذه الآليات في صورة لقاءات مباشرة أو محاضرات ورسائل توعية –توعوية (عبر البريد الإلكتروني وإصدار كتيبات بمعدل أسبوعي....). وهكذا نزولاً إلى أن نعتمد الصيغة المناسبة أو اختيار النموذج الأفضل. حتى تكتمل الصورة النهائية والتي يمكن إجراء القياسات ومؤشرات الأداء عليها فيما بعد.

بالرغم من التشابك والتداخل الحاصل في مفهوم بعض المصطلحات، كالخطة الإستراتيجية (Strategic Plan) أو خطة الأعمال (Business Plan) من ناحية، والخطة التشغيلية (Operational Plan)أو الخطة التنفيذية من الناحية الأخرى. إلا أن الفرق بينهما مختلف، فالأول يعني وضع الأفكار للأهداف بينما الثاني يعني كيفية وآليات تنفيذ تلك الأفكار، وهذا ما سوف يتم مناقشته من خلال عدد آخر من سلسلة ثقافة مؤسسية متميزة، خاصة أن لهذه المفاهيم أو المصطلحات علاقة مباشرة بأهداف هذه السلسلة وهي:-

· تحقيق أهداف ومتطلبات مفاهيم "الحوكمة المؤسسية" الذكية.

· تعزيز محور القدرات Capabilities) ) للموارد البشرية العاملة.

· الدعوة إلى ثقافة مؤسسية متميزة وراسخة لصقل القدرات الشخصية – المهارات والخبرات المكتسبة.

· رفع مستوى الكفاءة الإنتاجية وجودة معايير ومؤشرات الأداء .

· تعزيز مفردات القيم المؤسسية واللغة العلمية المشتركة للتخاطب

3. العلاقة بين مبادئ التخطيط الاستراتيجي وإدارة المعرفة

The relationship between the principles of Service Strategy and knowledge management.

في علم الإدارة الحديثة، نعلم أن الخطط الإستراتيجية ليست غاية في حد ذاتها، لكنها تكتسب أهميتها عندما تجد من يقوم بمتابعة تنفيذها ومراقبتها وفق استراتيجية مبنية في مراحل تنفيذها على إدارة المعرفة (Knowledge Management) ونتائجها أو مدى تأثيرها في عمليات التطوير والتنمية، لأنها عندئذ تمثل عاملاً من عوامل أفضل الممارسات العامة في كيفية إدارة الخطط الإستراتيجية مع سلسلة أخرى من المتطلبات والإجراءات والأنشطة الإدارية الأخرى مثل إجراءات المراقبة القياسية والمراجعة وقياس مؤشرات الأداء وتحديثها على أسس ومعايير معتمدة، أي أن ما تم جمعها من البيانات (Data) الأولية والمعلومات (Information) الموثقة لتصبح منبعاً لا ينضب من المعارف (Knowledge) والمهارات الذاتية أو المكتسبة وما يتم معالجتها من تلك المعارف المتراكمة لتصبح فيما بعد قاعدة للبناء عليها ومنصة للانطلاق منها وقيم مؤسسية معتمدة في اتخاذ القرارات وصياغة الأهداف الإستراتيجية، سوف تؤدي حتماً إلى اتخاذ أفضل القرارات في صياغة الأهداف وإدارتها بحكمة (Wisdom) رشيدة وممارسات حوكمة كاملة حسب المعايير المؤسسية المناسبة، إذن تشكل مجموع عناصر إدارة المعرفة (Knowledge Management) وسيلة في غاية الأهمية وأداة في غاية الفاعلية والتأثير المباشر عند صياغة الأهداف والسياسات الإستراتيجية للمنظمات والمؤسسات ضمن معايير علوم الإدارة الحديثة. ولكن من المعروف رغم ذلك أن مجرد صياغة وتحديد الغايات أثناء العمل بمفاهيم وأدوات أو ممارسات "التفكير الاستراتيجي"(Strategic Thinking)، أو تحديد الأهداف والرؤية الإستراتيجية من خلال مفهوم (مصطلح) "التخطيط الاستراتيجي"(Strategic Planning)، لا يعنيان نفس المعنى أو المقصد، فالأول يعني صياغة الأفكار وجمعها وتصنيفها في شكل بنود وفقرات وخصائص، بينما يشير المفهوم الثاني إلى كيفية تنفيذ تلك الأفكار والآليات المناسبة للحصول على نتائج حقيقية أو ملموسة. إذن تكمن المشكلة هنا عند صياغة البنود والفقرات التي تدل على تحقيق الأهداف، إلى كيفية إدارة وتنفيذ أو تطبيق عدد من مفاهيم العناصر والخصائص المعرفية المجمعة بشكل دقيق ومحدد حسب المعايير القياسية المعتمدة، ومن ثم الاستفادة منها عند اتخاذ القرارات الخاصة بكيفية إجراء عمليات التقييم والمراجعة والصياغة في مثل حالات المقارنة والتفاضل بين المترادفات، والترتيب والتصنيف وفق عوامل ومحددات مؤشرات الأداء وخصائص القدرات والمكونات المادية وبالتالي تحديد وصياغة خطط التنفيذ والإجراءات للأهداف ضمن عدد من المراحل والخطوات المتتابعة والمترابطة فيما بينها أو العوامل ذات التأثير فيما بينها لتكون مجتمعة كياناً واحداً ذي معالم واضحة أو نظاماً متكاملاً لإعداد وصياغة الخطط الإستراتيجية أو "الإدارة الإستراتيجية" (Strategic Management) حتى تكون جاهزة للاعتماد والتطبيق، وتتخذ أهميتها وفقاً لدورها وتأثيرها في منظومة المدينة الذكية، تبدأ في مراحلها الأولى بمفهوم البيانات المفتوحة (Open Data) مع دراسة وتحليل مدى مشاركة تلك البيانات المجمعة لعناصر الممكنات الفاعلة بالمدينة، أي ضمن الحراك التفاعلي الذي يدور حوله قنوات الارتباط في المدينة الذكية

(( 1. جمع المعلومات Gathering Information

2. التمكين في الحوار الإيجابي Dialogue enablement

3. آليات صنع واتخاذ القرار Decision making

4. التقييم Assessment )) ،

مع مراعاة عوامل الاستمرارية والتطوير والسيطرة والتميز عند تنفيذها ومتابعتها وتقييمها حتى مراحلها النهائية وفق إدارة رشيدة وممارسات عامة لحوكمة مؤسسية متميزة تؤدي معايير نتائجها إلى تحقيق نسبة عالية من الأهداف والمخرجات المتوقعة لتعني وتعبر عن تحقيق الرؤية الإستراتيجية الموضوعة مسبقاً أو بشكل استباقي لتحمل عندئذ المعنى الصحيح والمتعارف عليه بـ "التخطيط الاستراتيجي".

1. وضع / صياغة السياسات العامة أو استراتيجية العمل: الرؤية – الرسالة – الأهداف (القيمة) – الخطط

2. تطبيق / تنفيذ الإستراتيجية: البرامج أو المشروعات – الميزانيات – الإجراءات.

3. التقييم والرقابة أو مراجعة الأعمال: تحديد مجالات القياس – وضع معايير الأداء – قياس الأداء – إجراءات التصحيح والتحسين المستمر.

4. أهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي

Objectives of the strategic planning processes

يمكن صياغة أهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة باستغلال مختلف الوسائل والمستويات الإدارية المتقدمة. في صورة بناء متكامل للسيناريوهات والرؤى المستقبلية ضمن عمليات وضع الخطط الإستراتيجية وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي المناسب وتطبيقاته، أي وضع السياسات والبرامج الإستراتيجية المتكاملة ومتابعتها والرقابة عليها واتخاذ القرارات التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف ومنها:

* تحديد وتوجيه ووضع مسارات العمل والبرامج والخطط المتوازنة ذات الرؤى المستقبلية للمؤسسة.

* صياغة وتطوير: رؤية - رسالة – قيمة وأهداف المنظمة حسب الغايات الإستراتيجية للمنظمة.

* تحديد وتوجيه مسار وخطط تطوير العمل بصورة شاملة تحقق احتياجات التنمية المستدامة.

* تحديد وتوفير متطلبات تحسين الأداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة.

* التأكيد على ربط الأهداف الإستراتيجية مع طموحات وأهداف أصحاب المصلحة.

* توجيه الموارد والقدرات إلى فرص للاستثمار الاقتصادي. وفق اعتبارات التكلفة والفائدة.

* توجيه وتدعيم الهيكلية التنظيمية للمؤسسة وموقفها التنافسي.

* التأكيد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها من سياسات وقواعد وأنظمة عمل.

* التطوير والتقييم المنهجي لبيئة عمل المنظمة وإمكانياتها ومواردها، للتعرف على الفرص والقيود والتهديدات والقصور وتقويمها ووضع سبل التعامل الفعال معها.

* تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد متطلبات التعامل الفعال معها.

* توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف عند الطوارئ أو التغيرات غير المتوقعة.

* توفير أدوات التنبؤ والتقدير للاتجاهات والعناصر البيئية وأعمال المؤسسة.

* تطوير أدوات وأساليب إعداد الموازنات الاستثمارية والبرامج المالية للمؤسسة.

* وضع الإطار العام لأسس تحديد وتنويع مجالات أعمال المنظمة سواء فيما يتعلق بأنواع الأنشطة أو الأسواق أو العملاء أو غيرها.

a) مقدمة عامة عن صياغة الرؤية الصحيحة.

الرؤية الجيدة عبارة عن تصور خيالي للغايات أو الطموحات المتوقعة للأهداف التي تشترك حولها وتسعى إلى تحقيقها أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة خلال فترة زمنية محددة في المستقبل، أي أن الرؤية هي حلم استباقي (غالباً ابتكاري أو إبداعي) في بعض حالاته، أو أهداف وغايات غير تقليدية يصعب تحقيقها واستدراكها بالموارد المتاحة في الوقت الحالي، بمعنى آخر فإن صياغة "الرؤية" عبارة عن أماني وطموحات تتمنى أن تصل إليها المؤسسة وتحققها عن طريق تبنى وتطبيق مجموعة من المعايير والممارسات التي تسهم في زيادة وتعزيز مؤشرات الأداء لأنشطة العمليات والإجراءات المعتمدة لمفاهيم الإدارة الرشيدة ومنظومة لحوكمة مؤسسية متميزة وملهمة وراضية بذاتها، طامحة وليست طامعة. مع الاستغلال الأمثل للموارد المادية والمعنوية المتاحة أو المتوقعة وآليات إدارة الجودة الشاملة وفق عدد من المفاهيم الإدارية الحديثة (كهياكل العمل الإدارية Frameworks- - وأفضل الممارسات العامة General Best practices - - وبعض نماذج أو أنماط المنهجيات المعتمدة عالمياً Methodology Modules-)، من قبل مؤسسات القطاعين العام والخاص، لتعتبر الصياغة المحكمة للرؤية الإستراتيجية للمؤسسات والهيئات العامة والخاصة وتطبيقها والالتزام بها، وتحقيق نتائجها ومخرجاتها من معايير التميز لتلك المؤسسات والهيئات ولباقي أصحاب المصلحة المعنيين بها.

الرؤية (Vision) عبارة عن

{{ ... صورة ذهنية (هدف أو حلم بعيد المدى)، تصاغ بشكل استباقي (غالباً ابتكاري أو إبداعي) لطموحات المؤسسة وآمالها في المستقبل والتي لا يمكن تحقيقها في ظل القدرات والموارد المادية المتاحة حالياً ...}}

م. خالد إدريس

b) خصائص ومميزات الرؤية الصحيحة.

عند تحديد وصياغة الرؤية، يجب الالتزام ببعض الشروط عند تحديد وصياغة "الرؤية" (VISION) . وذلك حتى لا تختلط مع مفاهيم أخرى ومصطلحات تبدوا للوهلة الأولى مشابهة لها، وهي مراعاة خصائص الرؤية الصحيحة ، اي تطبيق المعايير المعتمدة لأفضل الممارسات العامة عند صياغة "الرؤية" ومنها :-

أن تكون واضحة ومعلنة لدى جميع أصحاب المصلحة بالمؤسسة. وتمتد لتشمل المعنيين والمستفيدين والمستخدمين داخل المؤسسة وجمهور العملاء الخارجين والكيانات المتعاونة من شركات التعهيد والشركاء والمتعاونين في المناولة والجهات ذات العلاقة.

أن يشعر بها جميع أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة، على المستوى العقلي والإدراكي والوجداني ويشكل لهم دافعاً للعمل وأهدافاً وقناعات لا يحيدون عنها.

يمكن إدراكها وتصورها في عواطفهم ومشاعرهم حتى يعبروا عنها في سلوكهم وقيمهم المؤسسية.

أن تتفق اتفاقاً شمولياً كاملاً وأهداف الخطط الإستراتيجية والتشغيلية، كما تضمنتها عمليات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) .

أن تتم صياغتها بشكل استباقي (Proactive) لتعبر عن الرؤى المستقبلية الطموحة والغايات والأهداف التي ستعمل المؤسسة جاهدة على تحقيقها خلال فترة زمنية محددة. أي تحديد مجموعة من الأهداف بشكل استباقي (Proactive) حسب الغايات والآمال الإستراتيجية للمؤسسة بعد إجراء الدراسات الضرورية والتحليلات لبيئات العمل وظروف البقاء للتنافس والتميز.

كما يجب عند صياغة "الرؤية" أن تشكل محتوى الرؤية، مركز البؤرة ونقطة الانطلاق لما سيتم تحديدها وصياغتها كخارطة للطريق، صورة لبناء متكامل من السيناريوهات والرؤى والغايات المستقبلية، متضمنة للقيم المشتركة لدى مواردها البشرية. مما يعني مساهمتها في توجيه عملية اتخاذ القرارات وتحديد ملامح استراتيجيات المؤسسة، والتأثير على الطريقة التي تدار بها الأنشطة، وهو ما يؤدي إلى تحقيق قيمة تنظيمية وإدارية حقيقية تتميز بها المؤسسة تجاه جميع أصحاب المصلحة المعنيين لدى المؤسسة والعملاء الخارجيين والشركاء والأطراف ذوي العلاقة.

أن تكون لغة الصياغة سلسة ومفرداتها ذات دلالات واضحة وشفافة ، ويمكن حفظها بسهولة، حتى يسهل نشرها وتداولها بين مختلف فئات العاملين بالمؤسسة وباقي أصحاب المصلحة وجمهور العملاء والمتعاملين من الخارج.

الرؤية (Vision) عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة. قد تحتوي على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية أو معايير منطقية كـ - الأكبر – الأفضل

أن تكون بعيدة المدى، تلتزم الشركة بالعمل للوصول إليها، وموجهة بصورة عامة (أي ليست موجهة خلال فترة زمنية قصيرة المدى أو لفئة أو منطقة بعينها)، وتشمل على عدة معاني من العناصر السابقة وليست بها مفردات مكررة.

وأخيراً أن يشعر قارئ الرؤية (Vision) بالفخر والاعتزاز (بانتمائه للمؤسسة صاحبة الرؤية)، وذلك لأنها تعبر بشكل مباشر على سعيها نحو الأفضل وإيمانها بالتغيير والحراك وتشير في نفس الوقت إلى أهداف طموحة أو تصف آمال متوقعة وغايات محددة، رغم ظروف الواقع الحاضر وتحديات البيئة التنافسية أو الموارد الطبيعية الحالية أو الأزلية، لأنها تعني رفضها أو عدم استسلامها لحالة الموارد والإمكانيات الأزلية المحدودة التي تتمتع بها آنياً وتوجها نحو تحسين تلك الموارد واستغلالها للأفضل، على أن تراعي أهداف الرؤية الإستراتيجية، الموارد المادية المتاحة والمؤملة للمؤسسة والقدرات الفعلية والمتوقعة للعاملين من الموارد البشرية، ومدى استعدادهم على زيادة الانتاجية والتفاعل الإيجابي والمشاركة في تحقيق أهداف ورؤية المؤسسة.

أن تكون واضحة و فضفاضة جداً ومعلنة لدى جميع أصحاب المصلحة بالمؤسسة، بحيث يشعر بها كل فرد بالمؤسسة على المستوى العقلي والإدراكي والوجداني ويشكل له دافعاً للعمل وأهدافاً لا يحيدون عنها، وقناعات يمكن تصورها في مستوى عواطفهم ومشاعرهم ومخيلتهم ، وهي تلك التي يعبرون عنها بقناعاتهم (وجدانهم) وقيمهم المؤسسية، حتى يمكن تطبيقها في شكل إجراءات ومهام وظيفية أو أفعالا ملموسة تمثل أهدافاً للعمل يجب تحقيقها ضمن مهام وظيفية لأنشطة وتعهدات وإجراءات إدارية أثناء أداء الأعمال اليومية سيشار إليها فيما بعد بالرسالة. وقيم ومعتقدات تراعى فيها معايير القياس والتقييم المعروفة للمفاهيم الأساسية للتميز (The Fundamental Concepts of Excellence (FCE)) للمنظمة الأوربية في إدارة الجودة" ولدائرة حكومة دبي الذكية وبرنامج دبي للأداء الحكومي المتميز وهي مبادئ تتفق مع مفهوم الدائرة الذهبية (Golden circle ) لسايمون سنيك ) (Simon Sinek ، عن كيفية إنتاج ونزع الأفكار الإبداعية والابتكارية من الأفراد العاملين بالمؤسسة، للاستفادة من قدراتهم في تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسات والمنظمات ووحدات العمل المتنوعة أو الدفاع عنها وتسويقها بشكل مبتكر تتولد عنها نتائج تتميز بآثار ملموسة ومتميزة لهم وللمؤسسة.

أن تكون ذات أهداف طموحة أو تصف مستقبلاً أفضل عن ما هو معاش في الوقت الحالي أو في ظل ظروف الواقع الحاضر أو الملموس والبيئة التنافسية أو الظروف الطبيعية المتوقعة، على أن تراعي هذه الأهداف الإستراتيجية توقعاتها المتوقعة للموارد المادية المتاحة للمؤسسة وقدرات العاملين بها، ومدى استعدادهم على المشاركة وزيادة تفاعلهم الإيجابي نحو تحقيق أهداف ونتائج العمل بالمؤسسة، وفق قانون خلق الإبداع- الابتكار (Law of diffusing innovation) الذي يستهدف إلى تعزيز الدور المتبادل بين المكونين – قدرات الأفراد (Capabilities) من جهة، وظروف عملهم وحاجاتهم أو حقوقهم الطبيعية والذاتية من الجهة الأخرى– لتؤدي بهم نتيجة هذا التفاعل إلى الاهتمام بالأهداف الإستراتيجية للمؤسسة، وذلك في سبيل تطورها وتميزها وتحقيق أفضل النتائج والاستعداد للتنافس والبقاء ومجابهة التحديات الخارجية.

الإجابة على الأسئلة العامة التي تتطلب صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes)

وذلك باعتبار "الرؤية" منهاجاً للعمل أو ممارسة عامة متميزة، للنظم الإدارية الحديثة ومتطلبات الفكر الاستراتيجي الخلاق حول مستقبل الكيانات المؤسسية وقطاعات العمل العام والخاص ، في تحديد نوعية أنشطتها المرغوبة، وأهدافها الاستراتيجية أو مكانتها السوقية المتوقعة بين قطاع المؤسسات الاقتصادية. أي صياغة "الرؤية" بمثابة منهاج للعمل يساعد في وضع المؤسسة على مسار استراتيجي فعال تحقق بها المؤسسة غاياتها وأهدافها الاستراتيجية. والتي تتمحور حول الأسئلة الآتية:-

o ما هو شكل النجاح أو الهدف المطلوب تحقيقه للمؤسسة؟.

o ما هي فرص النجاح المتاحة أو المتوقعة للمؤسسة والتي لم تأخذ بها المؤسسة بعد؟.

o ما الذي يمكن أن تفعله المؤسسة إذا توافرت لها موارد مادية وقدرات بشرية أكبر؟.

o ما الذي تريد المؤسسة أن تعرف به أو تتميز به في قطاع الأعمال في الواقع الحالي والمستقبل؟.

o ما هي قيمة ومحاور الممكنات (Enablers) الشائعة التي تتمتع بها المؤسسة من القدرات المادية وقدرات الثقافة المؤسسية لدى مواردها البشرية وما مدى قدرتها على تطوير وتعزيز تلك الممكنات؟.

أن تعكس في نفس الوقت، القيم المؤسسية التي تريد إرسائها على كامل المؤسسة، وهي مجموعة القيم المشتركة التي تحكم أداء العمل بالمؤسسة، كقيم - السرعة– التفاني– الصدق - المرونة .... باعتبارها قيم مؤسسية تختلف عن تعريفها في الحياة العامة أو سلوكيات الآداب، أي لا تعني الأخلاق (أو بمعنى الأدب أو الآداب الأخلاقية وخصائص السلوكيات والمشاعر والأحاسيس)، إنما تعني كل ما تعتبره المؤسسة ذات قيمة واقعية سواء كانت قيمة مادية أو معنوية. ويشترط في القيمة المؤسسية أن يسهل إدراكها وقياسها أو اسقاطها كقيمة تتمتع بها المؤسسة وتنفرد بها دون غيرها أو تميزها عن غيرها من المثيلات.

خصائص ومميزات الرؤية الصحيحة (Vision)

· أن تكون واضحة ومعلنة لدى العاملين والمستخدمين داخل المؤسسة.

· أن يشعر بها جميع أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة، على المستوى العقلي والإدراكي والوجداني.

· يمكن إدراكها وتصورها أو الإحساس بها بسهولة.

· أن تتفق اتفاقاً شمولياً كاملاً وأهداف الخطط الإستراتيجية والتشغيلية.

· أن تتم صياغتها بشكل استباقي (Proactive) .

· أن تتضمن الرؤية كلمات محددة تشير بشكل مباشر وشامل للطموحات والآمال أو الغايات التي تنشدها المؤسسة.

· قد تحتوي الرؤية على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية أو معايير منطقية كـ - الأكبر – الأفضل

· أن تكون بعيدة المدى.

· أن يشعر قارئ الرؤية (Vision) بالفخر والاعتزاز كالرسالة (Mission)

c) تعريف مفهوم الرؤية (Vision).

قبل تحديد تعريف محدد للرؤية وصياغتها، يجب الالتزام بالخصائص والمميزات السابقة والعمل بها. حتى لا تختلط "الرؤية" مع مفاهيم أخرى ومصطلحات مشابهة لها، كالرسالة (MISSION) والقيم (VALUE) وهي مراعاة خصائص الرؤية الصحيحة ، اي تطبيق المعايير المعتمدة لأفضل الممارسات العامة عند صياغة "الرؤية" ومنها :-

عدم الخلط بين الإجابات التي سبق سردها سابقاً اثناء حديثنا عن متطلبات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) والإجابات الصريحة على الأسئلة المتخصصة التي تتمحور حول الوضع أو الحالة في المستقبل، أو القدرة على تخيلها واستكشافها وهي "الرؤية" التي تتمحور حول الأسئلة الآتية :-

o ما هي أهم المنتجات أو الأنشطة والخدمات؟ فكرة إبداعية ومبتكرة (أي عند انقضاء المدة الزمنية لمراحل التخطيط الاستراتيجي (فكرة معنوية).

o ما شكل الهيكل الإداري والوظيفي للموارد البشرية أو حجم ونوع وعدد الفروع؟ ( قيمة رقمية أو وصف محدد (قيمة كمية Quantum Value )).

o ما هي الأهداف والغايات المعنوية الأخرى التي تريد إرساءها أو تود المؤسسة أن تتميز بها بشكل محدد؟

o ما هو الوضع المالي ؟ (الإيرادات والمنصرفات) ،(قيمة مالية متوقعة إن وجدت).

o ما هو وضع التقنية، التكنولوجيا الرقمية ؟ (ابتكار أو إبداع جديد)

تتضمن الرؤية (Vision) عادة على كلمات محددة تشير بشكل مباشر وشامل لأهداف ومحاور غايات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة، كتحقيق احتياجات التنمية المستدامة وتحديد وتوفير متطلبات تحسين مؤشرات الأداء وآليات تقييم ومراجعة جودة الأعمال وتعزيز تحديات البقاء والتنافسية. كما تحتوي على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية... بينما الرسالة (Mission) عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة تضم قيم المؤسسة المعتمدة ، لهذا فإن الرؤية عبارة عن صورة ذهنية (هدف أو حلم بعيد المدى) لطموحات المؤسسة وآمالها في المستقبل والتي لا يمكن تحقيقها في ظل الموارد المادية الحالية بينما الرسالة (Mission) ليست بها أرقام... وتحكمها خصائص تختلف كلياً عن خصائص الرؤية .

بينما الرؤية (Vision) قد تحتوي على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية أو معايير منطقية كـ - الأكبر – الأفضل - ....إلا أن الرسالة (Mission) عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة تضم عناصر لقيم وسمات معتمدة، ليست بها أعداد أو معايير للمفاضلة... تتمتع بها المؤسسة في مواردها البشرية والمادية الملموسة، وهكذا فإن الرسالة (Mission) الصحيحة وتحكمها في الغالب خصائص تختلف كلياً عن خصائص الرؤية (vision) الصحيحة والجيدة.

لذلك فإن الرسالة الصحيحة كما سنرى ذلك لاحقاً، ما هي إلا عبارة عن تعهدات واقعية ملموسة تراعى فيها القدرات الفعلية التي تتمتع بها المؤسسة أو تسعى إلى تحقيقها لأصحاب المصلحة المعنيين والمستفيدين منها خلال فترة زمنية تبدأ من الزمن الحاضر وتستمر في المستقبل حتى انقضاء المدى الزمني للرسالة، (أو غايات الرؤية المرتبطة بها) ،،،،،بينما الرؤية الجيدة عبارة عن تصور خيالي للغايات أو الطموحات المتوقعة لأهداف وغايات غير تقليدية يصعب تحقيقها واستدراكها بالموارد المتاحة في الوقت الحالي، ولكن يمكن تحقيقها في المستقبل.

يمكن تعريف الرؤية Vision (هي تلك الحالة البعيدة التي تريد أن تصبح عليها)

بينما الرسالة Mission فهي الطريق الذي سيوصلك إلى تلك الرؤية.

لنفرض أن رؤيتك كدولة أو مؤسسة اقتصادية أو إمارة مثلاً دبي :

((أن تصبح قبلة العالم في الشرق الأوسط عام 2030))

حلم أو غاية في صورة ذهنية، حالة مستقبلية، ستعمل جاهداً من أجل تحقيقها ، لتتحقق فعلياً أو تصل إليها عندئذ، أي مع حلول عام 2030.

وصياغتها يجب أن تكون في صورة

((أنا دبي رؤيتي أن أصبح مركز الشرق الأوسط في 2030))

أما الرسالة (Mission) فهي الطرق التي سأسلكها لأحقق هذه الرؤية أو الوسائل الخاصة التي سأتخذها وسيلة للوصول إلى قمة الهرم (الرؤية)

((... أن أوفر البنية التحتية اللازمة والمتطورة ومتطلبات التكنولوجيا وتنفيذ المشاريع الإبداعية...))

وهكذا تعبر الرؤية عن آمال وطموحات في المستقبل، والتي لا يمكن تحقيقها في ظل القدرات

والموارد المادية المتاحة حالياً، بينما الرسالة عبارة عن استغلال عناصر الممكنات، المادية والمعنوية والقدرات والقيم المؤسسية والادوات العملية التي يجب القيام بها أو الالتزام حيالها، وتكون الرسالة في وسط الهرم، أكثر تفصيلاً و وضوحاً عن الرؤية التي يمكن رصدها فقط على قمة الهرم أو نهاية الطريق. وهي لذلك لا تتطلب التفصيل الدقيق، أو المحدد لتلك الآليات والمشاريع كما في عناصر الرسالة :-

- زيادة جودة وكفاءة خدمات الاتصالات وشبكة الأنترنت.

- إنشاء وإدارة 6 مطارات عالمية.

- تعزيز مفاهيم الإدارة الرشيدة (الحوكمة المؤسسية العمودية والأفقية في آن واحد، في حالة المدن الذكية)

حيث تمثل هذه التفصيلات الدقيقة في قاعدة الهرم ، الأهداف والبرامج المرحلية الصغيرة وجانب من أنشطه العمليات للخطط الاستراتيجية والتشغيلية الضرورية (في قاع الهرم) لتنفيذ الرسالة (في الوسط) التي ستوصلنا بدورها إلى الرؤية (على قمة الهرم).

أمثلة ومناقشات :

1. شركة صناعة سيارات

الرؤية :

((أن أقدم سيارات فاخرة))

((أن أقدم وسائط نقل مناسبة للجميع خلال العقدين القادمين))

- تدهور اقتصادي.

- وسائط نقل وليس سيارات (التقليدية السائدة حالياً).

- صنع بواخر وطائرات وقطارات أيضاً (شاملة، تستوعب الزيادة...)

الرسالة :

(( صناعة عدة موديلات من السيارات لتناسب مختلف الميزانيات والتوسع في الإنتاج نحو أسواق جديدة ))

ملاحظة :

o الرؤية، لا يجب تحديدها بشدة كما لا يجب أن تكون فضفاضة جداً ولا يجب أن تكون قصيرة المدى.

o أن الرؤية تصاغ عادة بعبارة أقصر، بينما الرسالة تكون أطول لأن فيها تفصيل أكثر.

2. ديزني لاند

الرؤية :

((نكون أكبر مكان فيه صالة ألعاب)) T

(( أن نكون أسعد مكان على الأرض ))P

- عناصرها الأساسية هي مكان + سعيد + على الكرة الأرضية.

- أسعد مكان أن تكون في

o صالة سينما .

o أن تكون في صالة للتزلج على الجليد أو السباحة.

ملاحظة : الرؤية مرتبطة بإعطاء شعور السعادة وهو ما تعنيه ديزني

a. مقدمة عامة عن صياغة الرسالة (Mission) الصحيحة.

كما يعتبر إعداد الرؤية (Vision) الصحيحة والجيدة من أهم الممارسات والآليات التي تهتم بها القيادات الإدارية ومجالس الإدارات العليا لوحدات العمل المؤسسية ، باعتبارها احد مكونات الإدارة الإستراتيجية الحديثة لتلك المؤسسات، وذلك أثناء فترة صياغة المؤسسة لأهداف خططها الإستراتيجية، مع غيرها من المفاهيم والمصطلحات الأخرى، فإن إعداد الرسالة (Mission) المناسبة والصحيحة يعد بالمثل من صميم المفاهيم والآليات المستخدمة في تحقيق أهداف الخطط الإستراتيجية للمؤسسات، لهذا يأتي دورها ضمن عمليات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) والتي تتم صياغتها جميعاً بشكل استباقي (Proactive) ،،، كالرؤية (Vision) التي تعبر عن الطموحات والغايات والأهداف المستقبلية، والقيم (Value) المؤسسية، التي تعبر عن القدرات التي تتمتع بها المؤسسة والعاملين بها، أو الخصائص التي تنفرد بها أو تميزها عن غيرها . أو مجموعة من الإجراءات والتعليمات التي تمت صياغتها والالتزام بها كعناصر لقيم وآداب وأهداف وبرامج مؤسسية، أو صفات وسمات محددة ومشتركة يمكن الاستدلال بها كقيم مضافة (Added Values) . فإن الرسالة (Mission) تشير إلى أو تصف عند صياغتها، الوسائل والآليات التي تشكل قدرات ذاتية متاحة بالمؤسسة. لذلك فإن الرسالة الجيدة عبارة عن تعهدات واقعية ملموسة تراعى فيها القدرات الفعلية التي تستطيع وتسعى إلى تحقيقها أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة خلال فترة زمنية تبدأ من الزمن الحاضر وتستمر في المستقبل حتى انقضاء المدى الزمني للرسالة أو تحقيق غايات الرؤية المرتبطة بها،،،، أي أن الرسالة تعني الاستفادة من مجموعة هذه الخصائص والوسائل والآليات لدى المؤسسة والالتزام بها أثناء تنفيذ أنشطة العمليات الفعلية للمشاريع والأهداف ومتطلبات الخطة التشغيلية المعتمدة لكل مرحلة من مراحلها أو طوال دورة حياة إنتاج وتقديم خدمة من الخدمات التي تتصدى لها المؤسسة عادة وتعمل على توصيلها للمستخدمين لها أو المستفيدين منها من عملاء وجهات تعهيد وشركاء أو ذات علاقة مباشرة أو غير مباشرة، مع باقي أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة.،،، لتشكل في مجموعها متطلبات خارطة للطريق، تستمد منها الرسالة قوتها وأهميتها المعرفية، التي تحكمها ظروف البيئة الطبيعية والاقتصادية المحيطة ونقاط القوة والضعف ومجالات الفرص والتحديات والمخاطر التي يمكن تحديدها وقياسها للمؤسسة، فيما يطلق عليه بتكتيك سوات (SWOT) لنماذج التخطيط الاستراتيجي. يجب أن يلتزم بها الجميع حتى تتحقق أهداف الرسالة الإستراتيجية الموضوعة أو المستهدفة، عن طريق تبنى وتطبيق معايير وممارسات من المؤشرات والقياسات المعتمدة، تسهم في زيادة وتعزيز مؤشرات الأداء لأنشطة العمليات والإجراءات مع الاستغلال الأمثل للموارد وآليات إدارة الجودة الشاملة مع الاستعانة بمختلف الوسائل والمستويات الإدارية المتقدمة لباقي مكوناتها وعناصرها ومراحلها، وفق عدد من المفاهيم الإدارية الحديثة (كهياكل العمل الإدارية – Frameworks- وأفضل الممارسات العامة General Best practices - وبعض نماذج أو أنماط المنهجيات المعتمدة عالمياً Methodology Modules)، من قبل مؤسسات القطاعين العام والخاص، لتعتبر الصياغة المحكمة للرسالة الإستراتيجية للمؤسسات والهيئات العامة والخاصة وتطبيقها والالتزام بها، في حد ذاتها، من معايير التميز لصالح تلك المؤسسات والهيئات ولباقي أصحاب المصلحة المعنيين بها.

a. خصائص ومميزات الرسالة الصحيحة.

تتطلب صياغة الرسالة الجيدة، الإجابة الصريحة على عدد من الأسئلة التي تتمحور حول بعض الخصائص والمميزات التي تميز مفهوم الرسالة (Mission)، لتشكل في مجموعها معايير وشروط تدل على الوصف الصريح لمحوري الممكنات (Enablers) من الموارد المادية والقدرات البشرية، وهي تلك التي يمكن القيام بها بشكل معنوي أو ملموس في الوضع أو الزمن الحالي بالإضافة إلى الامتيازات والقيم التي تتمتع بها المؤسسة وبين أفرادها أو تلتزم بها مواردها البشرية بصفة خاصة وتميزها عن غيرها. مثل ،،،من أنا؟ أو من نحن؟… من هم جمهوري؟… ماذا نريد ؟ وماذا أقدم لهم من خدمة أو أنشطة… وكيف سأقدمها لهم؟. وذلك حتى لا تختلط مع مفاهيم أو مصطلحات أخرى ،،، كالرؤية (VISION) التي تبدوا للوهلة الأولى مشابهة لها. مع مراعاة تطبيق المعايير المعتمدة لأفضل الممارسات العامة عند صياغة "الرسالة" ومنها :-

أن تكون واضحة ومعلنة لدى العاملين والمستخدمين داخل المؤسسة. وتمتد لتشمل جميع أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة وجمهور المستفيدين من العملاء الخارجين والكيانات المتعاونة الأخرى من شركات التعهيد والشركاء والمتعاونين والجهات ذات العلاقة لعمليات المناولة.

أن يشعر بها جميع أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة، على المستوى العقلي والإدراكي والوجداني ويشكل لهم دافعاً للعمل وأهدافاً وقناعات لا يحيدون عنها.

يمكن إدراكها وتصورها أو الإحساس بها بسهولة حتى يعبروا عنها في عواطفهم ومشاعرهم وتترجم في سلوكهم وقيمهم المؤسسية.

أن تتفق اتفاقاً شمولياً كاملاً وأهداف الخطط الإستراتيجية والتشغيلية، كما تضمنتها عمليات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) .

أن تتم صياغتها بشكل استباقي (Proactive) لتعبر عن القدرات الفعلية التي تتمتع بها المؤسسة وتتخذها خارطة للطريق نحو تحقيق أهداف آمالها المستقبلية والأهداف التي ستعمل المؤسسة جاهدة على تحقيقها خلال فترة زمنية محددة للخطة الإستراتيجية المقترحة للمؤسسة، بعد إجراء الدراسات الضرورية والتحليل والمفاضلة لظروف بيئة العمل ومتطلبات الاستمرارية واستدامة البقاء للتنافس والتميز.

يجب أن تتضمن الرسالة كلمات محددة تشير بشكل مباشر وشامل لوسائل وقدرات وآليات مؤسسية، تتفق مع أهداف ومحاور غايات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة، كتحقيق احتياجات التنمية المستدامة وتوفير متطلبات النمو والتحسين وتعزيز مؤشرات الأداء والجودة الشاملة وآليات تقييم ومراجعة جودة الأعمال والخدمات المقدمة.

الرسالة (Mission) عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة وتشمل على عدة معاني من العناصر السابقة ولكن ليست بها مفردات مكررة وموجهة بصورة عامة (أي ليست موجهة خلال فترة زمنية قصيرة أو لفئة أو منطقة بعينها)،. تضم عناصر لقيم وسمات معتمدة تتمتع بها المؤسسة في مواردها البشرية والمادية الملموسة.

يجب أن تشكل مفردات الرسالة خارطة طريق للعمل للمؤسسة وقناعات لدى مواردها البشرية، مما يعني مساهمتها في توجيه عملية اتخاذ القرارات وتحديد ملامح استراتيجيات المؤسسة، والتأثير على الطريقة التي تدار بها الأنشطة، وهو ما يؤدي إلى تحقيق قيمة تنظيمية وإدارية حقيقية لأصحاب المصلحة المعنيين لدى المؤسسة بالعملاء الخارجيين والشركاء والأطراف ذوي العلاقة.

أن تكون لغة الصياغة سلسة ومفرداتها ذات دلالات واضحة وشفافة ، ويمكن حفظها بسهولة، حتى يسهل نشرها وتداولها بين مختلف فئات العاملين بالمؤسسة وباقي أصحاب المصلحة وجمهور العملاء والمتعاملين من الخارج.

وأخيراً أن يشعر قارئ الرسالة (Mission) بالفخر والاعتزاز كالرؤية (Vision، وذلك لأنها تعبر وتشير إلى تعزيز عناصر الممكنات المتاحة للمؤسسة أو تصف واقعاً ملموساً، بغض النظر عن ظروف الواقع الحاضر وتحديات البيئة التنافسية أو الطبيعية المحيطة، على أن تراعي أهداف الرسالة الإستراتيجية، الموارد المادية المتاحة للمؤسسة والقدرات الفعلية للعاملين من الموارد البشرية، ومدى استعدادهم على زيادة الانتاجية والتفاعل الإيجابي والمشاركة في تحقيق أهداف ورؤية المؤسسة.

خصائص ومميزات الرسالة الصحيحة (Mission)

· أن تكون واضحة ومعلنة لدى العاملين والمستخدمين داخل المؤسسة.

· أن يشعر بها جميع أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة، على المستوى العقلي والإدراكي والوجداني.

· يمكن إدراكها وتصورها أو الإحساس بها بسهولة.

· أن تتفق اتفاقاً شمولياً كاملاً وأهداف الخطط الإستراتيجية والتشغيلية.

· أن تتم صياغتها بشكل استباقي (Proactive) .

· أن تتضمن الرسالة كلمات محددة تشير بشكل مباشر وشامل لوسائل وقدرات وآليات مؤسسية.

· عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة.

· يجب أن تشكل مفرداتها خارطة طريق للعمل بالمؤسسة وقناعات لدى مواردها البشرية.

· أن يشعر قارئ الرسالة (Mission) بالفخر والاعتزاز كالرؤية (Vision)H

a. تعريف مفهوم الرسالة (Mission).

تتطلب صياغة الرسالة الجيدة على ضوء ما تقدم، الإجابة الصريحة على عدد من الأسئلة المتخصصة التي تتمحور حول الوصف الصريح لمحوري الممكنات (Enablers) الموارد المادية والقدرات البشرية وهي تلك التي يمكن القيام بها بشكل معنوي أو ملموس في الوضع الحالي بالإضافة إلى الامتيازات والقيم التي تتمتع بها المؤسسة بين أفرادها أو تلتزم بها بصفة خاصة وتميزها عن غيرها. مثل من أنا؟ أو من نحن؟… من هم جمهوري… ماذا نريد ؟ وماذا أقدم لهم من خدمة أو أنشطة… وكيف سأقدمها لهم؟. اي تطبيق المعايير المعتمدة لأفضل الممارسات العامة عند صياغة "الرؤية" ومنها :-

الإجابة على الأسئلة العامة التي تتطلب صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes)

وذلك باعتبار "الرسالة " منهاجاً للعمل أو ممارسة عامة متميزة، وفق النظم الإدارية الحديثة ومتطلبات الفكر الاستراتيجي الخلاق حول مستقبل الكيانات المؤسسية وقطاعات العمل العام والخاص ، في تحديد نوعية أنشطتها المرغوبة، وأهدافها الاستراتيجية أو مكانتها السوقية المتوقعة بين قطاع المؤسسات الاقتصادية. أي أن صياغة "الرسالة" تساعد على وضع المؤسسة في مسارها الاستراتيجي الفعال وتحقق بها المؤسسة غاياتها وأهدافها الاستراتيجية. والتي تتمحور حول الأسئلة الآتية:-

o ما هو شكل النجاح أو الهدف المطلوب تحقيقه للمؤسسة؟.

o ما هي فرص النجاح المتاحة أو المتوقعة للمؤسسة والتي لم تأخذ بها المؤسسة بعد؟.

o ما الذي يمكن أن تفعله المؤسسة إذا توافرت لها موارد مادية وقدرات بشرية أكبر؟.

o ما الذي تريد المؤسسة أن تعرف به أو تتميز به في قطاع الأعمال في الواقع الحالي والمستقبل؟.

o ما هي قيمة ومحاور الممكنات (Enablers) الشائعة التي تتمتع بها المؤسسة من القدرات المادية وقدرات الثقافة المؤسسية لدى مواردها البشرية؟.

عدم الخلط بين الإجابات التي سبق سردها سابقاً اثناء حديثنا عن متطلبات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) والإجابة الصريحة على السؤالين المحوريين التي تتمحور حول أهم عناصر القيم والموارد والقدرات التي تتمتع بها المؤسسة وتشكل في نفس الوقت مقومات أو متطلبات ضرورية لخارطة طريق أو مسار من التعهدات والآداب التي تتميز بها المؤسسة وتحافظ عليها طوال دورة حياة إنتاج وتقديم أنشطة العمليات والإجراءات والخدمات وتطبيقها بالكيفية التي تنال بها المؤسسة على أعلى مستويات الرضا والاستحسان، وهي "الرسالة" التي تؤدي عند تطبيقها وتنفيذها إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة:-

o من نحن؟ (وصف صريح للقدرات في الوضع الحالي أو الامتيازات والقيم التي تتمتع بها المؤسسة)

o وماذا نريد؟ ( متطلبات خارطة الطريق الحالية ومهام الأعمال التي تؤدي عند تطبيقها وتنفيذها "الرسالة" إلى تحقيق غايات "الرؤية" وبالتالي أهداف الخطة الإستراتيجية الموضوعة خلال المدى الزمني.

بينما الرؤية (Vision) قد تحتوي على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية أو معايير منطقية كـ - الأكبر – الأفضل - ....إلا أن الرسالة (Mission) عبارة عن جملة إنشائية أو بلاغية مختصرة تضم عناصر لقيم وسمات معتمدة، ليست بها أعداد أو معايير للمفاضلة... تتمتع بها المؤسسة في مواردها البشرية والمادية الملموسة، وهكذا فإن الرسالة (Mission) الصحيحة وتحكمها في الغالب خصائص تختلف كلياً عن خصائص الرؤية (vision) الصحيحة والجيدة.

إن الرسالة الصحيحة تعكس في نفس الوقت، جانب من القيم المؤسسية التي تريد إرسائها على كامل المؤسسة، أو على مجموعة القيم المشتركة التي تحكم أداء العمل بالمؤسسة، كالقيم المؤسسية - السرعة– التفاني– الصدق - المرونة الشفافية – التعاون - العدالة - الحرفية - العمل بروح الفريق – المسؤولية – الابتكار .... باعتبارها قيم مؤسسية راسخة لكل قيمة تعتبرها المؤسسة ذات قيمة واقعية سواء كانت قيمة مادية أو معنوية. كما يشترط في القيمة المؤسسية أن يسهل إدراكها وقياسها أو اسقاطها كقيمة تتمتع بها المؤسسة وتنفرد بها دون غيرها أو تميزها عن غيرها من المثيلات.

لذلك فإن الرسالة الصحيحة ما هي إلا عبارة عن تعهدات واقعية ملموسة تراعى فيها القدرات الفعلية التي تتمتع بها المؤسسة أو تسعى إلى تحقيقها لأصحاب المصلحة المعنيين والمستفيدين منها خلال فترة زمنية تبدأ من الزمن الحاضر وتستمر في المستقبل حتى انقضاء المدى الزمني للرسالة، (أو غايات الرؤية المرتبطة بها) ،،،،،بينما الرؤية الجيدة عبارة عن تصور خيالي للغايات أو الطموحات المتوقعة لأهداف وغايات غير تقليدية يصعب تحقيقها واستدراكها بالموارد المتاحة في الوقت الحالي، ولكن يمكن تحقيقها في المستقبل.

7. نماذج لأمثلة مختلفة لصيغ الرؤية والرسالة التي تنتهجها بعض المؤسسات.

o رؤية دولة الإمارات العربية المتحدة 2021 :

والتي اطلقت من قبل صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، في اجتماع مجلس الوزراء في عام 2010. لتهدف (( أن تكون دولة الإمارات ضمن أفضل دول العالم بحلول اليوبيل الذهبي للاتحاد.)) وترجمة هذه الرؤية إلى واقع ملموس، عن طريق تقسيم عناصرها إلى ستة محاور وطنية تمثل القطاعات الرئيسية التي سيتم التركيز عليها خلال السنوات المقبلة في العمل الحكومي.

المحاور الستة للرؤية والأجندة الوطنية والرسالة :

1. الرؤية : متّحدون في المسؤولية

الأجندة الوطنية : (مجتمع متلاحم محافظ على هويته)

الرسالة : "شـعـب طـمـوح واثـق مـتـمـسـك بـتـراثـه"

1.1 الإماراتي الواثق المسؤول.

1.2 الأسر المتماسكة المزدهرة.

1.3 الصِلات الاجتماعية القوية والحيوية.

1.4 ثقافة غنية ونابضة

2. الرؤية : متّحدون في المصير

الأجندة الوطنية : (مجتمع آمن وقضاء عادل)

الرسالة : "اتحاد قوي يجمعه المصير المشترك"

2.1 المضي على خطى الآباء المؤسسين.

2.2 أمن وسلامة الوطن

2.3 تعزيز مكانة الإمارات في الساحة الدولية

3. متّحدون في المعرفة

الأجندة الوطنية : (اقتصاد معرفي تنافسي)

الرسالة : "اقتصاد تنافسي بقيادة إماراتيين يتميزون بالمعرفة والابتكار"

3.1 الطاقات الكامنة لرأس المال البشري المواطن.

3.2 اقتصاد متنوِّع مستدام.

3.3 اقتصاد معرفي عالي الإنتاجية

4. متّحدون في الرخاء.

الأجندة الوطنية : (نظام تعليمي رفيع المستوى)

الرسالة : "جودة حياة عالية في بيئة معطاءة مستدامة"

4.1 حياة صحيّة مديدة.

4.2 نظام تعليمي من الطراز الأوّل.

4.3 أسلوب حياة متكامِل.

4.4 حماية البيئة.

5. نظام صحي بمعايير عالمية.

الأجندة الوطنية : (تطبيق نظام صحي يستند إلى أعلى المعايير العالمية)

6. بيئة مستدامة وبنية تحتية متكاملة.

الأجندة الوطنية : (تسعى إلى حماية البيئة وتحقيق التوازن بين التنمية الاقتصادية والاجتماعية)

o حكومة دبي الذكية

§ الرؤية : ((السعي إلى تسهيل تعاملات الجمهور والشركات مع الحكومة والمساهمة في جعل دبي مركزاً اقتصادياً رائداً ))

§ الرسالة : ((العمل على إيجاد حكومة افتراضية من خلال توفير خدمات إلكترونية ذات جودة عالية وتركيز واسع على العملاء وتقديمها إلى الأفراد والشركات والدوائر الحكومية والعمل كذلك على ترويج تبني الخدمات الإلكترونية عبر انتهاج الأسلوب الأمثل للتعامل مع العملاء.)).

o بلدية دبي

§ الرؤية 1: ((بناء مدينة متميزة تتوفر فيها استدامة رفاهية العيش و مقومات النجاح.)).

§ الرؤية 2: ((بناء مدينة سعيدة ومستدامة))

§ الرسالة : ((العمل على تخطيط وتصميم وبناء وإدارة البنية الأساسية وإدارة المرافق والخدمات البلدية من خلال الاستثمار الأمثل للموارد والمحافظة على معايير التنمية المستدامة.)).

§ الرسالة 2 : ((تخطيط وتطوير وإدارة مدينة متميزة تتوفر فيها استدامة رفاهية العيش ومقومات النجاح))

§ القيم قيمنـا

§ المسؤولية: نلتزم تماما بمسؤولياتنا تجاه الحكومة والمجتمع والشركاء والمتعاملين والعاملين والموردين ونقوم بترسيخ مفاهيم المسؤولية لدى موظفينا على جميع المستويات.

§ التنافسية: نلتزم بتوجه الحكومة لتحقيق المركز الأول عالمياً في كافة مجالات عملنا.

§ المشاركة: نبث الطاقة الإيجابية والعمل الجماعي والمشاركة الفعالية مع كافة الفئات المعنية.

§ الابتكار: استدامة الابتكار طريقنا في مواجهة المتغيرات وصدارة من المستقبل.

§ الشفافية: نتبنى مبادئ الشفافية والبيانات المفتوحة مع جميع المعنيين في القطاعين العام والخاص.

§ السعادة: نسخر كافة الإمكانيات والطاقات لإسعاد الناس والذي يأتي في قمة أولويات قيادتنا الرشيدة.

o شرطة دبي :

§ الرؤية 1: ((الأمن ركيزة التنمية، فلنضمن الأمن والسلامة للمجتمع ولنحافظ على نظامه العام بكفاءة واحتراف وتميز عالمي)).

§ الرؤية 2: ((ريادة شرطية وممارسة ابتكارية لخدمات أمنية ذكية))

§ الرسالة : ((ترسيخ الأمن في الإحساس وصون الحقوق دون مساس وتقديم خدمات تنال رضا الناس.)).

§ الرسالة 2: ((نسعى لجعل دبي المدينة الأكثر أمناً وسلامةً، بخدمات ذكية مبتكرة، وتفوق مؤسسي عالمي، وتطور حرفي وفقاً للتقنيات الحديثة في بيئة محفزة للابتكار والإبداع ؛ لإسعاد المجتمع.))

§ القيم - قيمنا

1. الشفافية.

2. التعاون.

3. العدالة.

4. الحرفية.

5. العمل بروح الفريق.

o دائرة التنمية الاقتصادية (أبوظبي)

§ الرؤية 1: ((مؤسسة تركز على​ المتعاملين وتتميز بكفاءتها في تمكين ومساندة التنمية الاقتصادية المستدامة لإمارة أبو ظبي)).

§ الرؤية 2: ((قيادة الأجندة الاقتصادية لإمارة أبوظبي لتحقيق اقتصاد مستدام، ومتوازن ومتنوع قائم على المعرفة. ))

§ الرسالة : ((قيادة الأجندة الاقتصادية لإمارة أبو ظبي نحو تحقيق التوازن والتنوع والاستدامة في اقتصاد معرفي يعزز تنافسية الإمارة في الاقتصاد العالمي ويضمن الرخاء لسكان الإمارة.)).

§ الرسالة 2: ((مؤسسة تركز على المعنيين، وتتميز بكفاءتها في تمكين التنمية الاقتصادية المستدامة لإمارة أبوظبي، بما يعزز التنافسية ويضمن الرخاء لسكان أبوظبي .))

§ القيم - قيمنا

§ الريادة

§ التفاعل.

§ الابتكار.

§ المسؤولية.

§ روح الفريق.

o مطاعم ماكدونالدز العالمية.

§ رؤية علامة ماكدونالدز: (( أن تصبح أفضل مطاعم الخدمة السريعة )).

§ رسالة علامتها التجارية: (( الاختيار المفضل لعملائنا كمكان وكنوعية أطعمة، في ظل أشخاص ملهمين يدللون كل عميل بجودة وخدمة ونظافة وقيمة لا مثيل لهم في كل مرة)).

o شركة محرك البحث Google

§ الرؤية : ((محرك البحث الأمثل، يدرك بدقة ما تعنيه ويأتيك بنفس الدقة بما تريد)).

§ الرسالة : ((تنظيم المعلومات حول العالم وتسهيل الوصول إليها والاستفادة منها عالميًا ))

§ ((Google's mission is to organize the world's, information and make it universally accessible and useful)).

o شركة سامسونج للإلكترونيات (ونظرتها للمستقبل: رؤية - 2020):

§ الرؤية : ((إلهام العالم، وتشكيل المستقبل)).

§ الرسالة أو المهمة التي تنتهجها شركة سامسونج للإلكترونيات : ((إلهام العالم من خلال تقنيات ومنتجات وتصميمات مبتكرة تثري حياة الأشخاص وتساهم في تشكيل مستقبل يتسم بالمسؤولية الاجتماعية والاستدامة)). ولتوضيح رؤيتها ورسالتها تضيف سامسونج أن:-

هذه الرؤية هي أساس التزامنا باحتلال الصدارة في الابتكارات في مجال التقنية والمنتجات والحلول التي تلهم المجتمعات حول العالم للانضمام إلى طموحنا في خلق عالم أفضل مليء بالخبرات الرقمية أكثر ثراءً. وحيث إننا ندرك مسئولياتنا كشركة رائدة في المجتمع العالمي، نكرس جهودنا ومواردنا أيضًا لتقديم قيم جديدة للصناعة والعملاء مع الالتزام بالقيم المشتركة للعاملين والشركاء. وفي شركة سامسونج للإلكترونيات نريد خلق مستقبل مثير وواعد لنا جميعًا.

وكدليل للتفاهم المشترك والهدف القابل للقياس، أدخلنا في رؤيتنا مجموعة من الأهداف الخاصة. وبحلول عام 2020، نسعى إلى تحقيق مبيعات سنوية قدرها 400 مليار دولار مع احتلال القيمة الكلية للعلامة التجارية الخاصة بشركة سامسونج للإلكترونيات لمرتبة بين أفضل 5 شركات عالمية. وهناك ثلاث دعائم أساسية تمثل الآن جزءًا من ثقافتنا وأعمالنا التجارية والإدارة وتصف المبادرات الحاكمة لتحقيق هذه النتيجة: وهي "الإبداع" و"الشراكة" و"الأشخاص البارعون".

ونفتخر بأنفسنا لتقديم أفضل منتجات في العالم من خلال التميز في التشغيل وبراعة الابتكار. وحيث إننا نتطلع إلى استكشاف مجالات عمل جديدة تتضمن الرعاية الصحية والتكنولوجيا الحيوية، نتشوق إلى التحديات والفرص التي تنتظرنا. وستواصل شركة سامسونج للإلكترونيات استكمال آخر ما توصلت إليه إنجازات حالية بالقدرات والخبرات الجديدة لتعزيز قدرتها التنافسية وتاريخها الحافل بالابتكار.

o شركه المقاولون العرب.

§ الرؤية : ((تهدف شركه المقاولون العرب (عثمان احمد عثمان وشركاه) إلى أن تصبح الشركة الرائدة على مستوى شركات قطاع المقاولات في منطقة الشرق الأوسط. بالإضافة إلى أن تكون من كبرى شركات المقاولات في منطقتي الشرق الأوسط وافريقيا في مجال صناعة التشييد)).

§ الرسالة :

تلتزم شركة المقاولون العرب بتقديم مستوى عالي من الخدمات والمنتجات وطبقا لمعايير الجودة.

تحرص شركة المقاولون العرب على إرضاء عملائها.

تعتقد شركة المقاولون العرب اعتقادا راسخا بأن عملية تطوير الشركة ترتبط بمواردها البشرية.

يشهد تاريخ المقاولون العرب بأن لديها خبراء في جميع المجالات الهندسية. حيث أن الهدف الرئيسي للشركة هو مواكبة عصر العولمة.

تشجع شركة المقاولون العرب العاملين بها للحصول على أعلى المناصب والقيادات وذلك تبعا لمؤهلاتهم والسياسة الإدارية الرشيدة.

8. أمثلة ومناقشات

1. شركة صناعة سيارات

الرؤية : ((أن أقدم سيارات فاخرة))

((أن أقدم وسائط نقل مناسبة للجميع خلال العقدين القادمين))

- تدهور اقتصادي.

- وسائط نقل وليس سيارات.

- صنع بواخر وطائرات وقطارات أيضاً

الرسالة : ((...صناعة عدة موديلات من السيارات لتناسب مختلف الميزانيات والتوسع في الإنتاج نحو أسواق جديدة ))

ملاحظة :

o الرؤية، لا يجب تحديدها بشدة كما لا يجب أن تكون فضفاضة جداً ولا يجب أن تكون قصيرة المدى.

o أن الرؤية تصاغ عادة بعبارة أقصر، بينما الرسالة تكون أطول لأن فيها تفصيل أكثر.

2. ديزني لاند

الرؤية :

((نكون أكبر مكان فيه صالة ألعاب))

(( أن نكون أسعد مكان على الأرض ))

- عناصرها الأساسية هي مكان + سعيد + على الكرة الأرضية.

- أسعد مكان أن تكون في

o صالة سينما .

o أن تكون في صالة للتزلج على الجليد أو السباحة.

ملاحظة : الرؤية مرتبطة بإعطاء شعور السعادة وهو ما تعنيه ديزني

9. بيان عملي للمقارنة بين صيغتي الرؤية والرسالة .

أولاً : إذا كانت رؤية (VISION) مؤسسة تعليمية ما :

( أن ترفع نسبه النجاح الطلاب إلى 90% خلال 5 سنوات)

تدل هذه الرؤية على حقائق منها

· أنها تمثل : هدف محدد : وهو رفع نسب النجاح لـ 90% .

· وبأن المؤسسة ستعمل جاهدة على تحقيقه هذا الهدف بانقضاء الفترة الزمنية.

· وأنها تتفق مع غايات وآمال الخطة الاستراتيجية التي تعمل على ضوئها.

· وبأن الرؤية ستتحقق خلال مدى زمني (قصير – متوسط - بعيد) 5 سنوات.

· تم صياغتها بشكل استباقي.

· تحتوي على مقاييس للمفاضلة أو وحدات رقمية %90

· يمكن إدراكها وتصورها في مشاعر وسلوك جميع اصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة التعليمية.

بالإضافة إلى أنها :

· تتفق مع الإجابة على الأسئلة العامة التي تتطلب صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة التعليمية الخطة الاستراتيجية للدولة – الأجندة الوطنية:

o ما هو شكل النجاح أو الهدف المطلوب تحقيقه في المؤسسات التعليمية؟.

o رفع نسب النجاح

o ما هي فرص النجاح المتاحة أو المتوقعة للمؤسسة والتي لم تأخذ بها المؤسسة بعد؟.

o رفع نسب النجاح إلى 90%

o ما الذي يمكن أن تفعله المؤسسة إذا توافرت لها موارد مادية وقدرات بشرية أكبر؟.

o رفع نسبة نجاح الطلاب في الامتحانات إلى معدلات نجاح أعلى.

o ما الذي تريد المؤسسة أن تعرف به أو تتميز به في قطاع الأعمال في الواقع الحالي والمستقبل؟.

o طلاب متفوقون بنسب نجاح عالية.

o ما هي قيمة ومحاور الممكنات (Enablers) الشائعة التي تتمتع بها المؤسسة من القدرات المادية وقدرات الثقافة المؤسسية لدى مواردها البشرية؟.

o موارد مادية من مدارس ومناهج متطورة وقدرات بشرية متمثلة في المعلمين والطلاب وأولياء الأمر .

· كما تتفق مع الإجابات الصريحة على الأسئلة المتخصصة التي تتمحور حول الوضع أو الحالة في المستقبل، أو القدرة على تخيلها واستكشافها وهي "الرؤية" التي تتمحور حول :-

o ما هي أهم المنتجات أو الأنشطة والخدمات؟ فكرة إبداعية ومبتكرة (أي عند انقضاء المدة الزمنية لمراحل التخطيط الاستراتيجي).

o رفع نسب نجاح الطلاب وتفوقهم الدراسي بنسبة تفوق الـ 75% الحالية.

o . ما شكل الهيكل الإداري والوظيفي للموارد البشرية أو حجم ونوع وعدد الفروع؟ ( قيمة رقمية أو وصف محد)

o 90% - إدارة مدرسية متميزة تساهم في نسب نجاح طلابها

o ما هي الأهداف والغايات المعنوية التي تريد إرساءها أو أن تتميز بها بشكل محدد؟

o طلاب متميزون بنسب نجاح 90%

o ما هو الوضع المالي ؟ الإيرادات والمنصرفات) ،(قيمة مالية متوقعة إن وجدت)

o .عائد استثماري قدره 100 مليون درهم سنوي -

o ما هو وضع التقنية، التكنولوجيا الرقمية ؟ (ابتكار أو إبداع جديد(

o ابتكار جهاز رقمي ذكي يساعد على حفظ الدروس – معلم آلي - فضاء معلوماتي متاح للجميع - فصل دراسي ذكي يدير نفسه - جهاز يعمل بشكل استباقي على اختبار وتقييم القدرات.

ثانياً : بينما يجب أن تكون "الرسالة" (MISSION) لنفس هذه المؤسسة تنص على:

(إعـــداد جيل قادر على التعــــــــــلم الذاتي والأخذ بثقافة الحوار واستخدام الأساليب التكنولوجية الحديثة في مناخ يسوده روح التعاون والانتماء للوطن في ظل المعايير القومـية للتعلـــــــيم).

تدل هذه الرسالة على حقائق خاصة بمتطلبات صياغة الرسالة الصحيحة ومنها :

· أنها تمثل : توجه عام : غير محدد بمدى زمني أو قيمة رقمية .

(اعـــداد جيل قادر على التعــــــــــلم الذاتي والأخذ بثقافة الحوار واستخدام الأساليب التكنولوجية الحديثة)

· وبأن المؤسسة ستعمل جاهدة على تحقيق رسالتها دون التقيد بفترة زمنية محددة .

· وأنها مثل "الرؤية" تتفق مع جانب من غايات وآمال الخطة الاستراتيجية التي تعمل المؤسسة على تحقيقها. (في ظل المعايير القومية للتعليم)

· تم صياغتها مثل "الرؤية" بشكل استباقي.

· لا تحتوي على معايير للتميز أو الأفضلية تجاه المنافسين (الأول – الأكبر – الأفضل – الأكثر جودة... العالمي...

· جملة إنشائية عامة في الزمن المضارع وسلسة ومفرداتها ذات دلالات واضحة وشفافة،

· يمكن إدراكها وتصورها في مشاعر وسلوك جميع اصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة التعليمية.

· تضم عدد من القيم المؤسسية التي تتميز بها المؤسسة وهي - ثقافة الحوار – استخدام الاساليب التكنولوجية الحديثة – مناخ تعليمي يسوده روح التعاون والانتماء للوطن – القدرة على تطبيق المعايير القومية للتعليم.

بالإضافة إلى أنها :

· تتفق مع الإجابة على الأسئلة العامة التي تتطلب صياغة بنود سياسات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة التعليمية:

o ما هو شكل النجاح أو الهدف المطلوب تحقيقه للمؤسسة؟.

o (اعـــداد جيل قادر على التعــــــــــلم الذاتي والأخذ بثقافة الحوار واستخدام الأساليب التكنولوجية الحديثة)

o ما هي فرص النجاح المتاحة أو المتوقعة للمؤسسة - ؟.

o عالية بقدر الممكنات المادية والمعنوية التي تتمتع بها المؤسسة : قدرة المؤسسة على تطبيق المعايير القومية للتعليم - مناخ تعليمي يسوده ثقافة الحوار - روح التعاون والانتماء للوطن.

o ما الذي يمكن أن تفعله المؤسسة إذا توافرت لها موارد مادية وقدرات بشرية أكبر؟.

o اعداد جيل قادر على التعلم الذاتي والأخذ بثقافة الحوار واستخدام الاساليب التكنولوجية الحديثة.

o ما الذي تريد المؤسسة أن تعرف به أو تتميز به في قطاع الأعمال في الواقع الحالي والمستقبل؟.

o أجيال من الطلاب قادر على التعلم الذاتي وثقافة الحوار.

o ما هي قيمة ومحاور الممكنات (Enablers) الشائعة التي تتمتع بها المؤسسة من القدرات المادية وقدرات الثقافة المؤسسية لدى مواردها البشرية؟.

o موارد مادية ملموسة من مدارس ومناهج متطورة وقدرات بشرية متمثلة في المعلمين والطلاب وأولياء الأمر- وقدرات معنوية في القدرة على تطبيق المعايير القومية للتعليم .

· كما تتفق مع إجابات الأسئلة المتخصصة، المستخدمة عند صياغة الرسالة الصحيحة وهي تلك الاسئلة التي تتمحور حول الوصف الصريح للممكنات (Enablers) مادية كانت أم معنوية، والتي يمكن الالتزام أو القيام بها في صورة قدرات بشرية تشكل تعهدات معنوية ملموسة في الوضع الحالي، أو الامتيازات والقيم التي تتمتع بها المؤسسة بصفة خاصة، (من أنا؟ أو من نحن؟… من هم جمهوري… ماذا نريد ؟ وماذا أقدم لهم من خدمة أو أنشطة… وكيف سأقدمها لهم؟. ):-

o من نحن؟ (وصف صريح للقدرات في الوضع الحالي أو الامتيازات والقيم التي تتمتع بها المؤسسة)

o القدرات : جيل قادر على التعلم الذاتي - الأخذ بثقافة الحوار - استخدام الاساليب التكنولوجية الحديثة - القدرة على تطبيق المعايير القومية للتعليم.

o الامتيازات والقيم المؤسسية : مناخ يسوده روح التعاون - الانتماء للوطن -

o وماذا نريد؟ ( متطلبات خارطة الطريق الحالية ومهام الأعمال التي تؤدي عند تطبيقها وتنفيذها إلى تحقيق أهداف الرؤية وبالتالي تحقيق غايات الخطة الإستراتيجية الموضوعة للمدى الزمني)

o اعداد جيل قادر على التعلم الذاتي والأخذ بثقافة الحوار. واستخدام التكنولوجيا.

o وماذا أقدم لهم من خدمات أو أنشطة؟

o جيل قادر على التعلم الذاتي – ثقافة الحوار – استخدام التكنولوجيا .

10. التوصيات.

الدعوة إلى ثقافة مؤسسية موجهة ومحددة وفق تجربة "حكومة دبي الذكية"، و "برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز" للمجلس التنفيذي. الهدف منها صياغة رؤى ورسائل مؤسسية مبتكرة لممارسات متميزة غير تقليدية. ونتائج معايير يمكن تحقيقها بناءً على تجاربها وخبراتها في شأن صياغة المفاهيم والمصطلحات المتداولة في دواوينها ومكاتب مؤسساتها العامة والخاصة.

إذكاء روح المساهمة ورفع الوعي الإداري العام بين المعنيين بالوحدات ذات الاهتمام والاختصاص وباقي أفراد مواردنا البشرية، في صياغة المفاهيم والمصطلحات المؤسسية وتعزيز المشاركة الإيجابية وتبادل الخبرات الذاتية وعرضها ونشرها للمناقشة والتطبيق.

مراعاة التعريف الصحيح لكل من مصطلحي "الرؤية" و "الرسالة" وفقاً لخصائصهما ومحدداتهما العامة قبل الشروع في صياغتهما وعدم الخلط بينهما وبين المفاهيم والمصطلحات الأخرى .

مراجعة ودراسة بعض نصوص "الرؤية" و "الرسالة" في بعض المؤسسات والشركات والهيئات العامة والخاصة، لأنهما تدلان على تميز إداراتها وتشير إلى مدى شغف هذه المؤسسات المعنية ودافعيتهم الذاتية نحو تحقيق أهداف وغايات مؤسساتهم. وإلى التزامهم في تطبيق معايير أحدث النظم الإدارية لأفضل الممارسات العامة ومنظومة الحوكمة المؤسسية التي تنتهجها كل مؤسسة، وقد سردنا بعض النماذج والأمثلة في نهاية هذا البحث للمقارنة والتقييم وفقاً لمعايير صياغة الرؤية الصحيحة.

أن الرؤية مرتبطة فقط بالتخطيط الاستراتيجي، مثل الرسالة (Mission) وأن صياغتها تتم اثناء عمليات صياغة أهداف التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) على مستوى المؤسسات وإدارة قطاعات العمل الملحقة بتلك المؤسسات ووحدات العمل المركزية. (أي لا يمكن صياغة كل من الرؤية والرسالة على مستوى المراكز والإدارات والأقسام وفقاً للهياكل التنظيمية والوظيفية التقليدية الحالية لدوائرنا الحكومية ومؤسساتنا العامة)، وفي هذه الحالة يمكن الإشارة إليها بـ "الرؤية التشغيلية" أو بـ "الرسالة التشغيلية" – إذا جاز هذا التصنيف أو التخصيص – رغم عدم اقتناعنا التام به - لأنها تكون عندئذ مرتبطة في حدود أنشطة عمليات الخطة التشغيلية للمراكز والإدارات والأقسام بالمؤسسة ).

أن الرسالة (Mission) مرتبطة فقط بالتخطيط الاستراتيجي، مثل الرؤية (Vision) وأن صياغتها تتم اثناء عمليات صياغة أهداف التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة (Objectives of the strategic planning processes) على مستوى المؤسسات وإدارة قطاعات العمل الملحقة بتلك المؤسسات ووحدات العمل المركزية. (أي لا يمكن صياغة كل من الرسالة والرؤية والقيم المؤسسية على مستوى المراكز والإدارات والأقسام وفقاً للهياكل التنظيمية والوظيفية التقليدية الحالية لدوائرنا الحكومية ومؤسساتنا العامة، يمكن الإشارة إليها في هذه الحالة بـ "الرسالة التشغيلية" أو بـ "الرؤية التشغيلية" – إذا جاز هذا التصنيف أو التخصيص – رغم عدم اقتناعنا التام به - لأنها تكون عندئذ مرتبطة في حدود أنشطة عمليات الخطة التشغيلية للمراكز والإدارات والأقسام بالمؤسسة ).

أن إدارات التميز والتخطيط والإدارات ذات العلاقة بتحسين مؤشرات الأداء والجودة الشاملة وتطوير سياسات العمل والتخطيط للريادة والتميز بالمؤسسة هي فقط الإدارات المسئولة عن صياغة كل من الرؤية (Vision) – الرسالة (Mission)– والقيم المؤسسية (Value) واعتمادها للعمل بها على كامل المؤسسة وتطبيقها في صورتها التشغيلية والتنفيذية على باقي وحدات العمل والقطاعات المؤسسية. (( من أفضل عناصر القيم، تلك التي صاغتها برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز – بالمجلس التنفيذي : وتضم القيم التالية : العدل والإنصاف – الابتكار – الشفافية - العمل الجماعي - روح المبادرة – النزاهة - التعلم والتحسين المستمر))

ضرورة مجاراة التوجهات الإدارية ومعايير مؤشرات الأداء والتميز لهياكل العمل والممارسات العامة فيما يخص تبني وتطبيق المفاهيم والمصطلحات العالمية المعتمدة، كتوجيه واعتماد منظومة وسياسات العمل وفق مفهوم معمارية (أو معيارية) الخدمات الموجهة (Service Oriented Architecture- SOA) وعدم تبني مفاهيم نماذج وأنماط العمل التقليدية لمعمارية العمليات الموجهة (Possesses Oriented Architecture- POA) ، بعد أن فقدت هذه الأخيرة مصداقيتها وباتت غير ذي جدوى مع أحدث مفاهيم الإدارة الحديثة والتوجهات العالمية نحو التقنيات المعلوماتية والمعرفية المفتوحة المصدر.

دمتم في رعاية الله تعالى وحفظه

مع تحياتي

مهندس: خالد موسى إدريس شـريف

Electronics Eng.Khalid MoussaIdreesSharief

مركز إعادة تأهيل الأجهزة الرقمية – بلدية دبي – الإمارات العربية المتحدة (ddrc.ae)

# kmidris@dm.gov.ae # kmidris@yahoo.com

# https://www.facebook.com/kmedrees

# https://www.facebook.com/pages/Guidance-for-Adopting-Service-Management/191315307667590

مقتطفات من كتاب : المرشد إلى تقديم أفضل الخدمات التقنية، بناءً على مفاهيم "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات ITIL ver. III

Guidance for Adopting Service Management, Based on ITIL ver. III

بالإضافة إلى بعض مواقع الإنترنت ذات العلاقة والصفة للمحتوى العلمي لهذا المبحث بتصرف.