Nicht jeder Vorgesetzte stellt ein Vorbild für seine Mitarbeiter dar. Vorgesetzter wird man durch Aufstieg in der Karriere. Diesem Aufstieg können vielfältigste Ursachen zu Grunde liegen, wie fachliche Kompetenz oder Beziehungen.
Nicht jeder Vorgesetzte ist ein guter Vorgesetzter.
Aber jeder Vorgesetzte kann ein besserer Vorgesetzter werden.
Ein guter Vorgesetzter vereint mehrere Eigenschaften in sich:
Ein Vorgesetzter muss ständig weitere Kompetenz aufbauen. Daher lässt ein kluger Vorgesetzter sich von seinen Mitarbeitern immer wieder deren Arbeit und Werkzeuge zeigen. Dies erfüllt mehrere Ziele:
Eine Kernaufgabe des Leaders besteht darin, Entscheidungen zu treffen. Für diese Aufgabe ist es dienlich, über möglichst viel Informationen zu verfügen. Die meisten Informationen muss dabei der Leader von dem Team erfragen und einsammeln. Diese Informationsquelle muss ständig auf ihren Wahrheitsgehalt geprüft werden. Daher empfiehlt es sich, nicht nur innerhalb des eigenen Teams Informationen zu sammeln, sondern sich mit anderen Teams zu vergleichen.
Auf Grundlage der vorhandenen Informationen ist die Entscheidung zu treffen. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass für eine abgesicherte Entscheidungsfindung zu wenig Daten vorliegen. Trotzdem ist es meist besser, die Entscheidung nicht hinauszuzögern und einen deutlichen Zeitverlust zu erleiden, sondern intuitiv einen Weg festzulegen. Dies kann auch der falsche Weg sein. Entscheidungen können korrigiert werden.
Einzelne Entscheidungen sind nicht unabhängig voneinander zu treffen. Vielmehr muss in größeren Zeitabständen die grobe Linie des Teams von dem Leader neu justiert werden. Entsprechend dieses roten Fadens werden die Einzelentscheidungen festgelegt. Es empfiehlt sich, alle sechs Monate, jedoch mindestens einmal pro Jahr, die Fragen zu stellen:
Es besteht die Gefahr, getrieben zu werden und nicht aktiv Entscheidungen treffen zu können, falls die grobe Linie nicht festgelegt worden ist. Es werden immer Anforderungen von Kunden, Ideen von Mitarbeitern, Änderungen der Rahmenbedingungen auftauchen, die eine Ausrichtung des Teams beeinflussen können. Einige dieser Eingaben sind konstruktiv und können das Team schneller voranbringen, andere sind kontraproduktiv und binden zu viel Ressourcen für nebensächliche Tätigkeiten, so dass das Hauptziel später oder nicht erreicht wird. Die Unterscheidung, welche Eingaben produktiv sind, kann nur durch Vergleich mit der groben Linie erfolgen, wozu diese feststehen muss. Dies bedeutet jedoch, zu den kontraproduktiven Eingaben aktiv ein klares nein zu sagen. Geschieht dies nicht, so sagt man implizit zu dem Erreichen des gesteckten Ziels nein, da die Ressourcen begrenzt sind.
Es geht also darum, aktiv Entscheidungen zu treffen.
Jason Fried und David Heinemeier Hansson, ReWork – Change the Way You Work forever, 2010, Random House Group
Götz W. Werner, Einkommen für alle, 2008, Bastei Lübbe
Wendelin Wiedeking, Anders ist besser – Ein Versuch über neue Wege in Wirtschaft und Politik, 2006, Piper Verlag
Peter Hahne, Schluss mit lustig – Das Ende der Spaßgesellschaft, 2004, Johannis Verlag
Carmen Klein, Erfolgreich Nein sagen – Gebrauchsanweisung für ein unentbehrliches Wort, 2003, R. Brockhaus Verlag
Hans-Jürgen Warnecke, Aufbruch zum fraktalen Unternehmen – Praxisbeispiele für neues Denken und Handeln, 1995, Springer Verlag
Peter Bock, Getting It Right – R&D Methods for Science and Engineering, 2001, Academic Press
BJ Gallagher und Warren H. Schmidt, Unter Pinguinen – Ein tierisches Team-Buch, 2002, Redline Wirtschaft bei Ueberreuter
Wikipedia, 2013-04-29, Thema „Vorgesetzter“, WikiVor