Jacinto Murowaniecki, nascido em 1963, Militar da Força Aérea de 1980 a 1995, e Policial Legislativo Federal de 1995 até a data da aposentadoria no serviço público, em novembro de 2015.

Na condição de Servidor Público, se empenhou em conciliar eficiência com eficácia, nunca tendo deixado de cumprir uma tarefa por mais desafiadora ou enfadonha que fosse. A recusa, no entanto, em executar tarefas sobre as quais pairavam dúvidas sobre sua legalidade, notadamente durante o tempo no Senado Federal, acabaram rendendo represálias por parte dos administradores, as quais culminaram nas situações relatadas no site Duraverum.

No desempenho das funções de Diretor, Chefe de Serviço, Coordenador de equipes ou ainda Presidente ou Membro de Comissões, sempre exercitou a capacidade analítica para a visualização de problemas e proposição de soluções. Transitou entre os mais altos e os mais baixos níveis da instituição, desenvolvendo uma comunicação personalizada para cada nível. Do Presidente ao estagiário. Do comando à execução. Do subjetivo ao objetivo. Pôde, e ainda pode, conceitualmente, tanto se aproximar o suficiente para localizar um problema específico, quanto se afastar para visualizar um problema estrutural ou conjuntural.

Na esfera técnica, elaborou projetos de implementação, reestruturação ou readequação de instalações e sistemas visando incremento de segurança e maximização das funcionalidades. Contribuiu, no Senado federal, para o desenvolvimento das capacidades de inteligência e de contrainteligência aplicadas à segurança das informações, comunicações, pessoal e patrimônio. O portfólio de trabalho e capacitação, no entanto, permitiu atender a demandas diversas graças a um misto de conhecimentos práticos e teóricos.

No momento, edita a página da Web Duraverum, a qual aborda assédio moral, improbidade, sigilo, denúncias e segurança da informação, bem como presta apoio técnico na investigação e preservação de provas em casos de violência contra vulneráveis. Ambos, em caráter filantrópico.

Caso necessário algum esclarecimento ou assessoria quanto aos assuntos abordados pelo site, está à disposição o e-mail: jacinto@duraverum.com.br

Resumo

No Ministério da Aeronáutica exerceu as funções de:

Mantenedor e Inspetor na Especialidade de Instrumentos e Controle de Aeronaves, sendo designado para a função de Encarregado dos setores Ferramentaria, Seção de Instrução, Seção de Informática, Biblioteca Técnica, e Centro de Documentação e Controle de Publicações, todos na Base Aérea de Brasília. No Sexto Esquadrão de Transporte aéreo foi designado para a Seção de Material do mesmo órgão. Tendo trabalhado na manutenção de diversos tipos de aeronaves, o histórico funcional na Aeronáutica está disponível através da guia "Funcional - AER". 

No Senado Federal, exerceu as funções de:

Policial Legislativo, Operador de Inteligência, Investigador, Sindicante, Gestor de Contrainteligência, Gestor de Contratos, e Operador do Centro de Controle de Operações.

Também foi comissionado Assistente Técnico do Serviço de Inteligência, Chefe do Serviço de Treinamento e Logística - SETREL e do Serviço de Tecnologia e Projetos - SETPRO, e Diretor da Subsecretaria de Logística e Controle Operacional - SSLOG.

Foi nomeado para presidir ou participar de diversas comissões e grupos de trabalho, tendo destaque a designação para Presidente da Comissão de Controle de Acesso, nomeado pelo Corregedor do Senado Federal, Senador Romeu Tuma, uma vez que tal trabalho deu a oportunidade única de conhecer a fundo as características de segurança, incluindo deficiências, do Senado Federal.

Foi o técnico que elaborou ou que coordenou a elaboração de praticamente todos os projetos de segurança do Senado Federal entre os anos de 1999 e 2013, incluindo armamentos letais e não-letais, estações de recarga, munições, materiais balísticos e de proteção, sistemas de controle de acesso (raios-x e detectores), sistemas de edição, de inteligência e de monitoramento, inclusive os atuais sistemas de CFTV e de rádio-comunicação, bem como foi responsável pela contratação e gestão de quase todas as manutenções dos sistemas de segurança no mesmo período. Também pôde implementar, na condição de Chefe do Serviço de Treinamento e Logística, a Academia de Polícia do Senado Federal, tendo desde antes da designação para a função participado dos projetos e estudos, e após a designação para a Chefia, das especificações, gestões e aquisições para o novo setor. Tal Academia ficou sob sua administração durante o exercício desta mesma Chefia.

Dentre os diversos projetos elaborados, destaque para a especificação, gestão e utilização de todos os equipamentos de contrainteligência utilizados pela Polícia do Senado Federal, bem como a elaboração de todos os procedimentos, normas e técnicas para as ações de contraespionagem.

Cabe, no caso da contrainteligência, esclarecer que o conjunto de conhecimentos citado foi desvirtuado em 2013, após a sua forçada remoção da atividade. Tal remoção principiou o desvio de finalidade daquela atividade, reduzindo o objetivo de salvaguarda de informações de relevância nacional a um mero conjunto de ações de sabotagem à Operação Lava-jato, conforme apurou a Operação Métis. Tal história está descrita na página "A Contrainteligência no Senado Federal".

O histórico funcional no Senado Federal está disponível na guia "Funcional - SF".

E o currículo educacional, com as respectivas certificações, está disponível na guia "Educacional".

QUESTÕES administrativAs QUE INCOMODAM

• Modelos são importantes, mas os cases de fracasso não devem ser ignorados. O tão falado "modelo", conjunto de regras e ações a serem implementados tendo como base o exemplo de uma empresa onde sua implementação deu certo, é o mesmo aplicado em empresas das quais nunca ouvimos falar exatamente porque sua implementação deu errado. O fato de ter dado certo em uma empresa de sucesso não quer dizer que sirva para uma empresa que procura um "atalho" para esse mesmo sucesso. Melhoria, 6-Sigma, Just-in-time, etc, são modelos para quem PRECISA mudar, e não para quem QUER mudar. Sem um real motivo para a mudança, o resultado mais provável é o arrependimento.

• A empresa que tem repetidos problemas em seus escalões inferiores é uma empresa fadada à estagnação ou ao fracasso. Afinal, esse é um forte indicativo de que a fonte dos problemas não está onde é procurada.

• A Consultoria é um recurso que deve ficar restrito à situações muito específicas, e deve ser vista não como uma solução, mas como uma ameaça. Considero Consultor o profissional ou instituição sem vínculos com a empresa, contratado pela Diretoria para aplicar seus conhecimentos, e que vem, executa o levantamento, entrega os pareceres e o relatório, ou executa uma tarefa específica, e vai embora. As empresas somente deveriam contratar uma Consultoria quando precisassem de: 1) um aporte externo para corroborar alguma besteira que a Diretoria fez ou pretende fazer; 2) a execução de uma atividade cujo corpo técnico da empresa não está apto a realizar por ser estranha às atividades então desenvolvidas. A respeito desse segundo item, devemos considerar que se há uma deficiência na capacidade da empresa, cobrir o buraco com uma Consultoria é a pior opção, já que, além do resultado não ter como ser o mais adequado, pois é externo, o buraco continuará lá. O contratante de uma Consultoria deve considerar ainda outra característica de uma consultoria: o profissional contratado possui prazos que o levam a acabar a tarefa no menor tempo e coletando o máximo de informações possível, e tal atuação gera naturalmente desconfiança nos quadros de pessoal, que dificulta o acesso às informações que requisita. Além disso, o Consultor aceita disponibilizar o resultado de seu conhecimento por um preço, mas é querer demais que aceite também compartilhar esse conhecimento. O contratante deve lembrar que o Consultor amplia seu conhecimento sobre a empresa em que executa a tarefa, e encerrado o contrato, esse mesmo Consultor imediatamente fica disponível para trabalhar para uma empresa concorrente. Considerando que "Termo de Confidencialidade" não passa de uma peça de ficção, com certeza é mais seguro e produtivo contratar um funcionário, um assessor, para que este desenvolva a capacidade a ser suprida pelos quadros da própria empresa. Isso pode também ser conseguido através de uma empresa de Consultoria, mas esse tipo de abordagem deve ser devidamente discriminado e tem também seus riscos. Como alternativa, a contratação de um assessor objetivando disponibilizar seus conhecimentos permite a capacitação dos funcionários para o exercício das tarefas cuja ausência de capacidade a Diretoria pretende suprir. Além de integrar o quadro da empresa, ainda que temporariamente mas com tempo suficiente para desenvolver seu trabalho, tal profissional vai ganhando a confiança dos servidores justamente por compartilhar informações, ao invés de somente as requisitar. O procedimento esperado, nesse caso, é análogo a contratação de um professor. 

• Demitir é a forma mais fácil e imprudente de economizar. Demitir para cortar custos é o mesmo que uma transportadora decidir economizar vendendo sua frota. Em ambos caos, a empresa vai perdendo o potencial e a capacidade de atender seus clientes. Existem muitas formas de conseguir economia otimizando ambientes de trabalho e recursos materiais. E para que tal economia aconteça, é necessário investir. Em recursos humanos.

• Menos é mais, simples é melhor, desde que se entenda o que isso significa. A máxima está correta, mas ora é confundida com o conceito do menor preço, ora é confundida com o conceito de menor custo. Ciente de que são coisas diferentes, o estrategista pode então também  considerar seus benefícios. Não podem, então, haver dúvidas sobre a diferença entre preço e custo, nem sobre sua relação com qualidade, durabilidade, operacionalidade e riscos.

• Primeiro "destrinche o perú", depois distribua as partes. Uma boa reestruturação começa com o que chamo de  "destrinchar o perú", numa alusão ao costume de cortar o perú de Natal em pedaços. Na divisão de setores, assim como no caso do perú, transparece que a existência de partes mais desejadas conduz a uma distribuição desigual. Após retirar coxas, sobrecoxas e peito, que geralmente são destinados quase que imediatamente aos mais influentes, ou às vezes aos mais insistentes, começa a sobrar um complexo e intrincado conjunto que, além de ser difícil de lidar, não agrada a ninguém. Para piorar, boa parte das vezes o responsável pela reestruturação é um profissional ou uma empresa contratada exclusivamente para este fim, e cujo compromisso com o resultado é questionável e baseado em "soluções" que podem nada ter a ver com as reais necessidades. Só a própria empresa tem condições de descobrir o que é melhor para si. Começa por conhecer sua estrutura. Então, destrinchar o perú equivale a desenhar o organograma real, incluindo todos os setores, todo o pessoal, os objetivos, os recursos, os custos. Estando tudo no papel, graficamente visível, a Diretoria, não raramente pela primeira vez, passa a conhecer a própria instituição e adquire a noção do potencial e das necessidades. Isso, no mínimo, evita o arrependimento por ter pago caro para implementar uma às vezes irreversível e danosa reestruturação desenhada por "forasteiros".

• O melhor para o mais influente, o pior para o mais competente. Essa é uma regra que quebra e é difícil de ser quebrada. Essa constatação é derivada da visão acima, da reestruturação, e afeta indiscriminadamente todos os escalões. Os melhores setores da empresa, os mais rentáveis, os mais fáceis de conduzir, os mais estratégicos, acabam na mão dos mais influentes, ou são destinados a partir de percepções que não se refletem em competência. Às vezes uma distribuição errônea não é intencional, um gestor pode ser escolhido baseado em fatores perceptivos sujeitos à interferências psicológicas, como por possuir uma voz grave, um corpo atlético, uma apresentação pessoal impecável, um rosto simpático. Na distribuição, outro fator acaba pesando: a sensação de que quando um setor passa por situação difícil, só o mais competente poderá conduzi-lo. Isso pode ser verdade se o quadro de gestores for muito deficiente. Na realidade, essa é uma situação que pode estar empacando a evolução da empresa. O que aconteceria se o mais competente, que está liderando o setor mais problemático, pudesse liderar o setor mais rentável, ou o mais estratégico? Da mesma forma, o que aconteceria se o mais influente tivesse que conduzir um setor difícil, tarefa para a qual pode não estar à altura?