當你回顧第一次當經理的時候，你還記得什麼？
動力？ 聲望？ 新鮮的新名片？
多反思一下，您可能還記得自己作為新經理犯下的第一個大錯誤。 也許，有點太清楚了。
為幫助新任管理者避免失誤，我們請企業領導者和現任新任管理者分享他們在新任管理職責時所犯的錯誤。 從嚴厲打擊著裝要求到從不尋求幫助，這裡有一些關於新任經理不應該做的事情的故事。
不提供直接反饋
我第一次成為經理是在 24 歲，當時有一個 20 人的團隊。 作為新任經理，我很難向我的直接下屬提供真誠和直接的反饋。 在許多情況下，我過去常常彌補員工在技能上的差距，以避免進行艱難的對話，在對話中我不得不解釋他們需要如何改進。
我覺得為他們掩護並自己做會更容易。 我沒有意識到的是，建設性反饋對員工來說是一個很好的工具——它可以幫助他們改進和成長。 如果我沒有向他們提供一致的反饋，那麼我就是在阻止他們更好地完成工作。
如果我不提供建設性的反饋，我也會阻止自己成長（因為我不能授權）。 今天，我相信激進的坦率方法（金·斯科特寫的一本書），它最好被定義為直接挑戰的能力，同時表明你關心個人。
降低團隊建設的優先級
我擔任第一個領導職務時才 20 多歲。 除非你接受過正式的管理培訓，而我沒有，否則生活會很快教會你如何沉沒或游泳。 假設其他團隊成員都渴望擔任他們的職位，認為我必須擔任我的職位是錯誤的。
哎呀。 我很快了解到，團隊建設對於授權其他成員取得成功至關重要。 我利用一切機會感謝團隊成員並認可有價值的貢獻。 我的管理聲音強調，“團隊中沒有我。”
解決問題而不是道歉
我當時 22 歲，是一名全新的軍官，也是一名陸軍排長。 我帶領一個由 25 名士兵組成的排。 我們在野外做軍隊的事情，我的時間不對，錯過了我們的食物，所以我的排那天晚上沒有吃到飯。
三和一善
當你在野外時，別無選擇以任何其他方式獲取食物，所以這是一個影響我們所有 25 個人的大錯誤。 我向我的排長道歉，他有 15 年的陸軍經驗。 我永遠不會忘記當他直視我的眼睛並作為回應說：“停止道歉並解決問題。”
我今天是一名首席執行官，這條建議從未離開過我。 我們的公司文化就是嘗試新的想法和解決方案，但如果失敗了，我們不會找藉口，而是積極尋求其他選擇來解決問題。
從不尋求幫助
我希望我早點做的事情是在我需要的時候尋求幫助。 我擔任經理已經一年多了，當我第一次被告知我必須管理一些人時，我才 27 歲。
為避免倦怠，當您感受到管理壓力時，您確實需要直言不諱。 與您的老闆和同事交談，因為他們可能也經歷過。 僅僅因為你是高層管理人員並不意味著你不能尋求或獲得幫助。
歸根結底，你是人，體驗人類的情感。 當你在現實中得到支持時，長期壓抑自己的感受是不值得的。
推行嚴格的著裝規範
在我管理生涯的早期，我有一個團隊成員穿著短褲去辦公室。 雖然在這家 800 人的公司，我們的著裝要求普遍寬鬆，但我希望我的團隊看起來更專業。 我不在乎 CTO 是否穿短褲和人字拖——我希望我的團隊穿得更專業。
我把這個團隊成員拉到一邊，讓他們重新考慮上班穿什麼。 回想起來，作為一名低層經理，我想要製定比組織要求更嚴格的規則是很愚蠢的。 現在我自己也穿短褲上班。