Quando bem estruturada, a seleção por competências traz várias vantagens, como: menor tempo gasto com treinamentos, fruto do maior alinhamento do perfil do candidato com as funções do cargo, o que, também, reflete numa melhor performance do profissional num período mais rápido do que, normalmente, acontece; diminuição da rotatividade, uma vez que as chances do profissional se adequar à empresa se tornam bem mais efetivas; e imparcialidade na hora da avaliação, pois uma das características fundamentais da seleção por competências é o fato de ela não se fundamentar na intuição, no processo de escolha de um candidato, e, sim, em fatos reais e dimensível, como a conduta. Com isso, agrega-se maior segurança na assertividade de contratação (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Para Rabaglio (2004), a diferença fundamental entre a seleção tradicional e a seleção por competências é que a primeira possui pouca consistência e a análise de comportamento é uma questão de cunho particular. Já a seleção por competências busca privilegiar a observação da conduta e das características das pessoas, sendo realizada mediante técnicas específicas. Tal procedimento evidencia foco e objetividade na identificação do candidato possuidor de competências compatíveis com as competências organizacionais.

Ainda, segundo a referida autora, o processo de definição das competências deve passar pelo conjunto composto por conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), que, por sua vez, deve estar agregado às competências técnicas e comportamentais de cada indivíduo, sendo a primeira referente ao conhecimento e à desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos, e a segunda, a maneiras e a condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas.

Partiremos, agora, para a apresentação dos passos mais importantes para a realização do recrutamento e da seleção por competências:

Identificação do perfil da vaga

Para a realização dessa etapa, o responsável pela seleção precisa ter clareza quanto à cultura da empresa, às competências necessárias para o cargo, às características dos clientes e fornecedores, entre outras questões. Nesse processo, é fundamental manter uma comunicação assertiva com os gestores da área, que devem contribuir com o desenho do perfil da vaga, evidenciando quais são suas expectativas em relação às competências esperadas do candidato. Cabe a eles explicar qual o nível de maturidade e quais experiências anteriores serão necessárias bem como sugerir a formação do candidato e suas aspirações, pois estes dados são fundamentais para que o recrutador encontre o profissional certo.

Dutra (2008) afirma que o perfil definido para a seleção deve abranger o Perfil Profissional e o Perfil Comportamental esperados da pessoa, e ele deve ser definido por meio das competências que devem ser entregues pela pessoa selecionada, pelo nível de complexidade dessas entregas e o espaço ocupacional da pessoa dentro da organização. Com as competências definidas, o selecionador tem condições de elaborar as ferramentas para investigar a ausência ou a presença das competências nos candidatos.

Determinação dos conhecimentos e habilidades necessários

Para essa etapa, é fundamental a conversa com o gestor da vaga para definir quais são os conhecimentos e as habilidades necessários para o cargo. No entanto, também, pode ser interessante realizar uma pesquisa sobre os temas ou, até mesmo, pedir a opinião de outros profissionais, devidamente, preparados para encontrar possíveis postos-chaves acerca dessas competências.

Carneiro (2021) deixa claro que, tendo em mente quais são as competências importantes para sua empresa, você pode começar a definir melhor o que traduz aquela competência em ações. O autor nos oferece um exemplo: imagine que uma competência que você acredita que os candidatos a uma vaga precisam ter é Trabalho em Equipe. A questão, agora, é definir o que representa o Trabalho em Equipe e quais são as ações que mostram que uma pessoa trabalha bem em equipe. Alguns exemplos podem ser: ajudar as pessoas que estão com dificuldades na mesma área; pedir a opinião dos outros membros da equipe antes de tomar uma decisão; e saber se relacionar bem com outras pessoas. Isso facilita o real entendimento dos comportamentos exigidos, e, dessa forma, você poderá conduzir as entrevistas de forma mais preparada, eliminando as chances de ser enganado ou “enrolado” por algum candidato.

Definição de como será feita a captura de currículos

Hoje, são muitas as possibilidades para captação de currículos, como, por exemplo, os softwares integrados aos sites das empresas e o processo de indicação cuja vantagem reside em que a pessoa indicada tem a referência de um colaborador que já conhece a empresa, sabe de suas expectativas e o que ela necessita com a contratação. Além disso, você, também, pode divulgar as vagas em aberto nas redes sociais e nos sites especializados.

Comparação Perfil do candidato Vs Competências essenciais

Para cada cargo em análise, é necessário elencar todas as competências que são essenciais e que não podem faltar no perfil do candidato. Apenas, as candidaturas que passarem por esse filtro devem seguir para a próxima etapa do processo.

Planejamento da entrevista comportamental com foco em competências

Segundo Rabaglio (2004), trata-se de um modelo de entrevista utilizado na investigação dos comportamentos anteriores dos candidatos. Dentre seus diferenciais, destaca-se o fato de ser uma entrevista estruturada e planejada, com base no perfil das competências. As evidências de comportamentos são os indicadores de competências comportamentais.

Na entrevista, você pode, por exemplo, questionar as experiências anteriores do profissional em outras empresas. Essa abordagem facilita a análise de respostas descritivas, o que torna possível que o candidato relate qual a sua real experiência prática e demonstre se será capaz de conduzir situações similares na empresa. Rabaglio (2001 apud VIEIRA; FILENGA, 2010, p. 6-7), também, cita a técnica Contexto, Ação e Resultado (CAR):

Outras dicas importantes para a construção de perguntas em uma entrevista comportamental são as seguintes:

● Elaborar perguntas abertas.

● Focar em perguntas que trazem respostas relacionadas a situações de um passado recente.

● Focar no comportamento do candidato, e não em sua competência.

● Focar no comportamento do candidato, e não da equipe ou de outro colega de trabalho.

Preparação de dinâmicas

As dinâmicas individuais e em grupo são fortes aliadas para ajudar na avaliação de como o candidato trabalha sozinho e em equipe. Além disso, elas revelam se o profissional tem o comportamento esperado pela empresa. Geralmente, é aqui que as soft skills podem ser melhor avaliadas. Entre os principais aspectos a se considerar numa dinâmica, podemos citar:

● Erros drásticos de português.

● Falta de interação (indiferença ou desinteresse).

● Excesso de nervosismo.

● Chegar atrasado.

● Não ter um preparo prévio (perguntas sobre a empresa).

Aplicação de testes psicológicos e de personalidade

Durante a entrevista, também, é válido aplicar testes de personalidade e psicológicos. Essas ferramentas contribuem para a identificação de como o profissional reage sob pressão e quais são os seus traços de personalidade mais evidentes. Lembre-se de que tanto a aplicação quanto a interpretação desses testes exigem a presença de um psicólogo.

Realização do Mapeamento Comportamental

Essa técnica permite ir além do levantamento das habilidades técnicas de uma pessoa, já que sabemos que isso nem sempre é suficiente no dia a dia de uma empresa. O mapeamento comportamental permite predizer as tendências de comportamento, usando ferramentas de autoconhecimento, ajudando na tomada de decisão por parte do gestor de RH. Ressalta-se que esses passos dão conta de um processo amplo de recrutamento e seleção por competências, e é óbvio que a aplicação de um ou outro passo se dará mediante as necessidades da empresa e exigência do cargo.

Quais os desafios da seleção por competências?

Vimos os benefícios da aplicação correta do recrutamento e da seleção por competências. Mas, como nem tudo é um mar de rosas, obviamente, existem desafios a serem superados nesse processo. Entre os principais, podemos destacar:

1) Tempo de seleção: a seleção por competências requer um tempo maior de duração do que uma seleção tradicional, ou seja, nos casos de contratações emergenciais, esse é um desafio a ser superado. Sabemos que contratar rápido, somente, para preencher um cargo, geralmente, traz mais problemas que soluções, como o aumento do índice de rotatividade na empresa. Sendo assim, é fundamental ter um bom planejamento.

2) Erros na hora de mapear as competências exigidas pela vaga: Rabaglio (2004) afirma que a seleção se torna um momento crítico quando o selecionador se depara com dificuldades para encontrar um candidato que se encaixe, perfeitamente, no perfil almejado pela empresa, por não utilizar técnicas que meçam as competências dos candidatos de forma eficaz. É fundamental dispensar a atenção necessária para o mapeamento das competências do cargo. Isso porque, se, no momento de criar a descrição da vaga, o recrutador priorizar competências que não são necessárias ou pular alguma parte importante, isso poderá colocar em risco o sucesso de todo o processo seletivo.

3) Formulação das perguntas: Gramigna (2007) enfatiza que várias organizações pecam por não disponibilizar tempo para debater fatores importantes relacionados ao plano de avaliação de potencial de talentos e à definição de competências. Para a referida autora, ao deixar de lado as competências necessárias para o cargo, o entrevistador não conseguirá traduzir as exigências da função, gerando dificuldades, inclusive, para a elaboração das perguntas aos candidatos.

Mais uma vez, é fundamental reforçar o alinhamento entre recrutador e gestor da vaga. Afinal, será preciso desenhar o escopo da vaga com os dados exatos e a máxima atenção. Lembre-se de que é fundamental que o profissional da área de RH tenha, em mãos, o perfil da pessoa a ser selecionada de acordo com as necessidades da vaga, para que a seleção por competência seja efetiva e consiga apresentar todas as vantagens apresentadas anteriormente e para que esse profissional possa saber quais competências precisa identificar nos potenciais candidatos.

4) Remuneração e Avaliação por Competências: vimos as etapas do processo de recrutamento e seleção por competências, suas vantagens e possíveis limitações. Agora, entraremos em um outro campo importantíssimo do processo de gestão de pessoas, que envolve a questão da remuneração e da avaliação por competências. Com certeza, você sabe o quanto é sensível e complexo tratar do tema remuneração. Para muitos colaboradores, esse é o fator considerado como o mais importante dentro das empresas. E, se pretendemos, realmente, efetivar a gestão por competências na organização, o próximo passo é tratar do processo de remuneração por competências.

Para Fleury e Fleury (2004), a extensão do conceito de competências leva à percepção de que se deve recompensá-las a partir do monitoramento de sua manifestação concreta e real, ou seja, mediante a observação do comportamento das pessoas e dos resultados obtidos. Uma visão bastante lógica, não é mesmo? Quando falamos em remuneração, precisamos levar em conta que esse subsistema precisa estar antenado às demandas de um ambiente, extremamente, competitivo, para que, assim, possa ser um elemento eficaz na busca de melhores resultados operacionais e financeiros das organizações. Nesse sentido, Barbosa (2003) procura definir quais são os principais objetivos que os sistemas remuneratórios devem buscar. Sendo eles:

• Buscar recompensar a contribuição real que o profissional presta à organização.

• Não abrir mão de estabelecer equilíbrio salarial tanto do ponto de vista interno quanto dos padrões vigentes no mercado.

• Sempre manter as decisões salariais perante funcionários, sindicatos ou justiça do trabalho.

• Possibilitar a delegação efetiva de decisões salariais sem nunca perder a coerência no todo.

• Permitir a precisão e o controle maiores na gestão da folha de pagamento.

• Manter uma imagem positiva da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do mercado de trabalho e da sociedade.

Hipólito (2001 apud ALMEIDA et al., 2006) ressalta que a remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar funcionários com competências diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico e salarial, gerando insatisfação. Dessa forma, o novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaboração no sucesso da empresa.

Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa. Para adotar essa modalidade de pagamento, é imprescindível identificar quais são as habilidades fundamentais para a empresa, ou seja, que conjunto de conhecimentos, atitudes e competências está alinhado à estratégia do negócio. A partir disso, fica mais fácil realizar contratações mais precisas e desenvolver, adequadamente, os colaboradores. Por fim, cada profissional pode ser remunerado, de maneira proporcional, em relação ao seu crescimento junto do negócio e às competências que ele atribui à empresa. Existem alguns métodos de efetuar a remuneração por competência. Entre os principais, estão, segundo Carvalho (2018):

• Salário indireto: refere-se aos benefícios sociais e a outras vantagens.

• Remuneração variável: vinculada a metas de desempenho, incluindo participação nos lucros ou remuneração por resultados.

• Remuneração fixa: remete-se ao tipo de remuneração tradicional, determinada pelo cargo ou função, e ao mercado onde a empresa está inserida. Funciona, apenas, como fator higiênico.

• Participação acionária: é, também, utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários e, normalmente, está vinculada a metas de produtividade.

• Outras alternativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.

Ainda, segundo Carvalho (2018), a adoção da Remuneração por competência exige planejamento e engajamento das equipes, independentemente do tipo e porte da empresa. Para o autor, alguns passos podem ajudar nesse processo, sendo eles:

● Realização de reuniões para troca de ideias sobre como identificar e mensurar as competências que sua empresa precisa.

● Com as competências estabelecidas. é o momento de saber quais os indicadores na qual elas precisam ser divididas.

● Por meio desta definição, separe a empresa entre os perfis e visualize as competências, cargos e funções. Neste ponto, é preciso organizar cada uma.

● A partir deste processo, é possível fazer o recrutamento e a seleção. Utilize testes e entrevistas para que seja feita a avaliação das competências dos candidatos.

● Faça uma relação e coloque os funcionários nas competências que são adequadas ou em uma função na qual ele não exerce. Se possível, faça o cruzamento das competências com as que são existentes e faça os treinamentos. Não se esqueça de produzir outros investimentos para que ocorra o desenvolvimento dos colaboradores.

No fim das contas, com a aplicação, é possível melhorar suas equipes em diversos pontos do trabalho. Este plano permite, também, ter uma visão sobre os pontos de insuficiência. Agora, atrelado à questão da remuneração, temos o processo de Avaliação de desempenho, que, no nosso caso, também, dá-se por competências.

Para Nunes e Souza Neto (2010), as metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está, constantemente, sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana. Pode ser pensada como o exercício de análise e julgamento do mundo que nos cerca e das ações humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado e para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha (LUCENA,1995). Segundo Rocha-Pinto (2005 apud NUNES, 2010), a avaliação de desempenho objetiva:

● Dar suporte para tomada de decisão sobre promoção, remanejamento, dispensa e identificação de talentos.

● Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários.

● Estimular a produtividade.

● Divulgar os padrões de desempenho da organização.

● Oferecer feedback para o avaliado.

● Avaliar a eficácia dos programas de RH.

A identificação das competências já existentes na organização, geralmente, é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (FREITAS; BRANDÃO, 2005), então, modelos e instrumentos de gestão do desempenho podem, também, servir ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização.

De fato, a avaliação de desempenho por competências permite confrontar as Competências Organizacionais e Individuais de modo a avaliar se são compatíveis ou não. Ela procura evidenciar alguns fatores fundamentais para avaliar qual é a atual situação de um determinado colaborador e confirmar se ele está, efetivamente, alinhado com a empresa. Entre esses fatores fundamentais, podemos citar:

● Produtividade e cumprimento de metas

Produtividade é o resultado daquilo que é produtivo, ou seja, do que se produz, do que é rentável. É a relação entre os meios, os recursos utilizados e a produção final. É o resultado da capacidade de produzir, de gerar um produto, fruto do trabalho, associado à técnica e ao capital empregado. Dito isso, cabe levantar se o colaborador tem atuado de modo eficiente e dentro das metas estabelecidas pela organização e se ele consegue cumprir o proposto de forma antecipada ou sempre em cima da hora. Caso ele não tenha cumprido o que fora estabelecido, que situações levaram a isso? Outro aspecto relacionado às metas é a necessidade de que haja um grande engajamento por parte do colaborador ao alcance das mesmas. Sugere-se o uso do método SMART para definição dos objetivos.

● Relacionamento interpessoal e espírito de equipe

O espírito de equipe ocorre quando um grupo de pessoas trabalha junto de forma coesa, em direção a um objetivo comum, criando um ambiente de trabalho positivo. Diante disso, é necessário levantar se o colaborador, realmente, tem uma boa sinergia com seus colegas de equipe, conseguindo atuar, de forma conjunta e construtiva, com todos. Além disso, é preciso verificar se ele está sempre em busca de alavancar os resultados do time ou se atua de forma independente e com dificuldades de trabalhar em equipe.

● Capacidade de se comunicar assertivamente

Uma comunicação assertiva é direta e honesta, sem voltas ou meias palavras. Ela precisa ser direta ao ponto, mas isso não significa que precisa ser rude. Ser assertivo é diferente de ser agressivo ou passivo. Diante disso, cabe avaliar se o colaborador consegue se expressar de forma adequada, seja com seus subordinados (em caso de avaliação de lideranças), seja com seus colegas de equipe e seus superiores. Caro(a) aluno(a), sua comunicação é clara, passivo-agressiva ou confusa?

● Proatividade

Proatividade é assumir responsabilidade de decisões tomadas, se antever perante situações e realizar esforço para atingir um resultado bem como fazer algo acontecer. É importante verificar, desse modo, se o colaborador tem por hábito tomar a frente em algumas questões e agir de forma proativa, seja para encontrar uma solução criativa ou, então, para resolução de questões, ou se ele precisa ser mobilizado sempre por outras pessoas do seu ambiente de trabalho.

Assim, a avaliação de desempenho por competências objetiva verificar o gap entre as competências definidas como necessárias para determinada área de trabalho e em qual nível dessas competências o avaliado se encontra, isto é, deve-se realizar um cruzamento entre as competências que o avaliado possui com o seu perfil desejado.

Em um interessante artigo, Brandão et al. (2008) comentam que alguns autores sugerem a adoção de certos cuidados metodológicos quando a questão envolve descrever as competências humanas relevantes a uma determinada organização. Carbone, Brandão e Leite (2005 apud BRANDÃO et al., 2008), por exemplo, recomendam a descrição das competências sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observáveis no trabalho.

A descrição de uma competência representaria um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Carbone, Brandão e Leite (2005 apud BRANDÃO et al., 2008) sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo, resolver problemas de álgebra. A ele pode ser acrescida uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: resolve problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade satisfatório: resolve problemas de álgebra, com exatidão (BRANDÃO et al., 2008)

Para Gramigna (2007, p. 33): “A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano do trabalho”. Por essa razão, um instrumento de avaliação de desempenho eficaz precisa descrever as competências do perfil respectivo em forma de comportamentos observáveis, ou seja, quais são as entregas esperadas dentro de um nível de complexidade da competência, para que o avaliador possa atribuir um valor para cada item. Essa metodologia traz mais objetividade, clareza e transparência ao processo e, como consequência, mais confiabilidade.

Fechando nossos estudos sobre avaliação de desempenho por competência, vale muito a pena citar a percepção de Dutra (2001 apud FILENGA; MOURA; RAMA, 2010) sobre esse processo. Para o autor a avaliação de desempenho divide-se em três dimensões: o desenvolvimento, o esforço e o comportamento. O desenvolvimento, segundo o autor, é a dimensão mais importante, pois define quais os desafios a serem dados aos indivíduos e qual a expectativa; além disso, ele deve ser medido por meio da escala de complexidade. Dentro dessa dimensão, se o indivíduo atinge a capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, ele não retrocede. O desenvolvimento deve ser avaliado pelo indivíduo e por seu superior imediato, com o acompanhamento do superior mediato (dois níveis acima do avaliado).

O esforço, por sua vez, é algo que depende, fundamentalmente, da motivação e das condições oferecidas pela organização, não sendo possível garantir que o indivíduo continue se esforçando em todas as situações. Já, em relação ao comportamento, este deve ser trabalhado de forma separada das duas outras dimensões, pois não interfere no desempenho e no esforço do indivíduo, mas, sim, no ambiente organizacional e no desenvolvimento e no esforço de seus pares. Por fim, um aspecto que jamais deve ser menosprezado dentro do processo de avaliação é a realização do feedback. Afinal, é nesse momento em que o avaliador informa o resultado da avaliação ao avaliado, para que, juntos, possam verificar quais ações devem ser tomadas para eliminar os gaps de competência identificados.

Muito bem! Já passamos por alguns subsistemas extremamente importantes: Recrutamento e Seleção, Remuneração e Avaliação de Desempenho, todos pautados na ideia de competências. Agora, é a hora de falarmos um pouco sobre o gerenciamento de carreiras. Sabemos bem que um profissional está sempre atrás de um emprego que ofereça um bom salário e boas condições de trabalho, não é mesmo? Mas existe um outro fator que pode ser tão importante quanto o processo de escolha de um novo emprego: as oportunidades de crescimento oferecidas pela empresa. Pense comigo, não seria um grande atrativo para você se a empresa em que está pensando trabalhar oferecesse a possibilidade efetiva de crescer profissionalmente nela? Contudo é importante lembrar que o desenvolvimento do colaborador não é responsabilidade, apenas, da empresa, mas, também, dele próprio. Por isso, aprofundar-se nas práticas da gestão de carreira é fundamental para ambas as partes.

A primeira coisa que deve ficar claro para você, ao tratarmos de carreira, é que ela não é sinônimo de emprego. Quer saber a diferença? Vamos lá: emprego é uma atividade profissional que gera recursos financeiros a cada período de tempo. Carreira é um conjunto de decisões que o empregado toma ao longo de sua vida profissional, ou seja, o emprego trata de atividades presentes, e a carreira se contrasta por ser uma série de ações tomadas com vistas no futuro. Carreira pode, ainda, ser entendida como “um conjunto planejado, estruturado e sustentado de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e comunidades onde elas atuam” (OLIVEIRA, 2009, p. 5).

Sem levar em consideração o ano atípico que foi 2020, por conta da pandemia, o fato é que nossa economia sempre foi volátil e complexa. Nesse contexto, o trabalhador deve estar disposto a sair de sua zona de conforto e iniciar uma reflexão sobre o que é preciso mudar e aquilo que é necessário incorporar ao seu portfólio de competências.

Evidentemente, para qualquer profissão, uma das maiores recomendações é se capacitar, afinal, a disponibilidade de profissionais no mercado faz com que os recrutadores se interessem por aqueles que preencherão, de fato, as necessidades da companhia. De acordo com Gasparini (2017), mesmo num cenário de forte desemprego e um grande volume de mão de obra disponível no mercado, cerca de 40% das empresas brasileiras sofreram para preencher vagas de nível técnico no estado de São Paulo. O motivo? Faltavam candidatos com as competências necessárias para preencher esses postos de trabalho.

Outro aspecto importante de comentar é que carreira está muito vinculada à ideia de empregabilidade, que é a capacidade de adequação do profissional às novas tendências do mercado. Nos últimos anos, de acordo com McLaughlin (1995 apud DE LARA CAMPOS et al., 2008), passou-se a tratar das habilidades de empregabilidade que podem ser importantes a uma vasta gama de potenciais trabalhadores, e não apenas àqueles de determinadas profissões, considerando-se empregabilidade, essencialmente, como preparação para a busca de trabalho, sendo capaz de passar imune ou, ao menos, possuir as condições necessárias para solucionar os problemas e os riscos que venham surgir frente à carreira ou inerentes ao mercado de trabalho.

Para Veloso et al. (2011), as discussões sobre carreira assumem, basicamente, dois rumos: um deles foca o papel da pessoa, e o outro, o da organização. Em âmbito geral, podemos afirmar que a gestão de carreira se refere a um conjunto de práticas que têm, como objetivo, a estruturação de um caminho para guiar a trajetória profissional de um indivíduo. Dessa forma, trata-se de algo que precisa ser pensado em longo prazo, focando não, apenas, o cargo ocupado no momento, mas também as possibilidades de promoção.

A gestão de carreira vem passando por mudanças ao longo dos anos. Em um modelo mais tradicional de gestão da carreira, as organizações eram as únicas responsáveis pelo desenvolvimento da carreira dos indivíduos, que ficavam satisfeitos e assumiam uma postura mais passiva em relação à mesma. No entanto esse paradigma já foi rompido. As pessoas passaram a ser incentivadas a construir seus espaços de empregabilidade e de progresso profissional a partir de acúmulo de conhecimento e desenvolvimento de suas competências. Nesse novo paradigma, os indivíduos querem planejar e ser responsáveis por sua carreira ao mesmo tempo em que permitem que a organização participe de seu desenvolvimento, desde que os objetivos de ambos estejam alinhados.

Cayo Woebcken fez, em 2019, um interessante artigo a respeito do processo de gestão de carreira. Para ele, do ponto de vista prático, o processo envolve boa dose de planejamento, sendo necessário ter em mente, desde o princípio, qual objetivo se pretende atingir. Afinal, se você projeta uma carreira no ramo administrativo ou financeiro, o processo será diferente do de alguém que planeja trabalhar, diretamente, com a gestão de pessoas, por exemplo.

Ainda, segundo Woebcken (2019), a partir da definição clara de uma meta, é possível planejar o caminho até ela, isso porque fica mais fácil focar o desenvolvimento das competências necessárias para atingir o nível desejado de evolução profissional. Nesse ponto, voltamos a abordar um tema já estudado anteriormente, pois, ao tratar da questão do desenvolvimento de competências, precisamos falar das hard skills (habilidades técnicas) e das soft skills (habilidades comportamentais).

Já sabemos que as habilidades técnicas são, ao menos, em tese, mais fáceis de serem desenvolvidas. Isso porque elas podem ser trabalhadas por meio de treinamentos de capacitação, workshops e coisas similares. Tal tipo de conhecimento é aplicado, diretamente, para executar as tarefas atribuídas ao cargo do profissional. Ao contrário das técnicas, que podem ser aprendidas a partir de estudos, as habilidades comportamentais se desenvolvem por meio da experiência profissional. Um exemplo muito comum é a capacidade de trabalhar em grupo ou o desenvolvimento da capacidade de liderança, que, em muitos casos, é fundamental para a potencialização de uma carreira.

É importante ter em mente que as competências comportamentais demandam certa vivência para que sejam, devidamente, absorvidas, situação esta que pode desencadear certas doses de frustração por parte de algumas pessoas. Entender e levar isso em consideração, ao planejar a carreira, é fundamental, afinal, seguir o caminho com calma e sem pular etapas é o que possibilita o amadurecimento profissional. Agora, qual seria o perfil de um profissional bem desenvolvido? Ou, melhor, esse perfil existe? Com base em duas décadas de pesquisas e de prática em projetos de Gestão de Pessoas, Najjar (2002) considera que o perfil do profissional, plenamente, desenvolvido é composto dos seguintes fatores:

• Formação.

• Experiência.

• Riqueza de contatos pessoais.

• Perfil educador e pesquisador.

• Conhecimento de culturas diversas.

Os fatores apresentados são vistos de forma semelhante ao que Vilas Boas e Batista (2004) dizem, ou seja, o profissional, plenamente, desenvolvido pode ser delineado como uma pessoa com boa formação, experiente, que está sempre aberto para novos aprendizados e para compartilhar aquilo que sabe, que constrói amizades e vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma postura de respeito para com aqueles diferentes de si e é ponto de referência para arbitrar questões quando há conflitos ou controvérsias. Vale ou não a pena investir nessas características?

Pense, novamente, você como consultor(a) ou gestor(a) de RH de uma determinada empresa; dessa forma, como se deve estruturar, de maneira assertiva, a gestão de carreiras? Para isso, muito do que estudamos nesta etapa do livro se faz relevante. Por exemplo, é fundamental um processo muito bem estruturado de recrutamento e seleção, capaz de filtrar candidatos que, realmente, encaixem-se com a cultura corporativa e tenham afinidade com as competências exigidas pela organização. É óbvio que isso só dará certo se as competências necessárias para a organização tiverem sido devidamente mapeadas, em relação a cada setor. Por exemplo, se estiver lidando com profissionais da área de marketing, será necessário focar em competências relacionadas à comunicação e à criatividade.

Com uma base bem sedimentada, devemos partir para o processo de progressão de carreira, onde será necessário definir, com antecedência, os caminhos que poderão ser seguidos e os critérios (que devem ser claros e objetivos) que serão analisados antes de uma possível promoção. Importante, também, manter comunicação interna ativa e transparente, pois isso diminui, e muito, a probabilidade de que uma determinada promoção gere questionamentos e afete, negativamente, a equipe. No mais, deve-se acompanhar sempre os resultados alcançados e, se for o caso, realizar correções no processo, visando torná-lo sempre mais efetivo.

Lembrem-se de que adotar um processo de gestão de carreira com foco em competências dá ao seu negócio vantagem competitiva importante na hora de buscar talentos no mercado. A oportunidade de crescimento é um fator positivo para os colaboradores, que se sentem motivados e menos inclinados a deixar a empresa. Trata-se de um cenário em que todos saem ganhando. Já, pelo lado do colaborador, desenvolver suas habilidades de networking, buscar conhecer novas culturas e nunca parar de estudar são condições essenciais para que possa ver sua carreira decolar.