Modelo de Gestão

Gestão tem o mesmo sentido de administração e tem por funções planejar, organizar, dirigir e controlar recursos. Gerir é o ato de conduzir uma entidade ao atingimento do resultado planejado por meio de ações desencadeadas pelas pessoas.

A forma de implementação, ou seja, o modelo de gestão, deve ser próprio da organização e adaptável à sua cultura. Toda entidade possui um modelo de gestão, explicito ou não, representado pela forma como os gestores tratam os problemas da organização.

Todo o processo de gestão informacional – controladoria – tem um propósito específico, que é contribuir como um dos agentes responsáveis pelo atingimento da missão da organização e da continuidade do negócio.

A continuidade do negócio depende diretamente da geração de recursos financeiros, embora nem sempre a missão de uma organização seja a geração desses recursos.

A missão é produto das crenças e valores dos donos do negócio, e a controladoria deve zelar para que esta seja alcançada e a continuidade não seja comprometida em busca desta missão.

Os modelos de gestão podem ser subdivididos em dois tipos, dependendo do foco e direcionamento: modelo de gestão focado na busca da eficácia e o modelo de gestão focado na busca da eficiência.

Entende-se por modelo de gestão Eficaz aquele em que o gestor tem como foco o cumprimento da missão da organização, ou seja, aquele que busca:

• Fazer coisas certas, ou seja, que consegue determinar quais processos agregam valor para a empresa e para o cliente e, ao mesmo tempo, determinar como uma parte do valor é perdida com custos altos, erros, inconsistências, retrabalhos ou treinamento inadequado.

• Produzir alternativas criativas.

• Otimizar os resultados e obter resultados satisfatórios seguindo os planos preestabelecidos.

• Aumentar a geração de lucros.

Por outro lado, o modelo de gestão Eficiente é aquele que procura fazer bem feito as coisas, direcionado na busca da execução adequada das atividades, fundamentalmente, visando:

• Fazer as coisas de maneira certa.

• Resolver os problemas de gestão que vão surgindo no dia a dia da entidade.

• Cumprir com o dever e as responsabilidades.

• Reduzir custos, em muitos casos, sem saber qual o impacto dessa redução no resultado de longo prazo da entidade.

Sendo assim, é muito importante o entendimento de como fazer as coisas antes de começar. Fazer alguma coisa da maneira certa, passa por uma necessidade de entendimento correto do processo de criação de valor de uma entidade.

Construção do Modelo

A seguir, apresentaremos as etapas ou requisitos para a construção de um modelo de gestão.

Crenças e Valores

As crenças e os valores pelos quais cada entidade norteia seus negócios refletem os atributos apresentados por seus fundadores, proprietários e responsáveis.

No mundo atual, considerações de meio ambiente, qualidade, ética no relacionamento com clientes e fornecedores, respeito aos funcionários etc. são aspectos que causam impacto em todas as decisões. A forma como a entidade interage com esses fatores espelha as crenças e os valores nos quais seu dirigente acredita.

Há empresas, por exemplo, que possuem forte consciência ecológica e consideram como fundamental produzir sem agredir o meio ambiente, e outras, infelizmente, são líderes na emissão de poluentes. Há também aquelas que enfatizam a qualidade para se manterem no mercado, enquanto outras utilizam meios escusos para conseguirem obras, com uma preocupação muito relativa quanto ao aumento de sua competitividade dentro do mercado em que atuam.

Naturalmente, isso tudo decorre das crenças de cada empresário sobre como as operações devem ser conduzidas. E, certamente, essas crenças acabam por influenciar todas as operações futuras da empresa e trazer reflexos em todos os níveis.

Pode-se dizer que elas determinam a própria estrutura organizacional da entidade. Uma indústria química ou petroquímica com responsabilidade ecológica, por exemplo, apresentará, provavelmente, altos investimentos em equipamentos de controle e redução de poluição, dando grande importância aos aspectos estratégicos, financeiros e logísticos voltados aos processos de decisão, alocação de recursos e acompanhamento e controle desses projetos.

Essas crenças, muitas vezes, não são explícitas, o que naturalmente dificulta sua plena compreensão dentro da empresa, o que pode, inclusive, levar à condução de ações estratégicas conflitantes com tais valores.

Nesses casos, a coerência entre o que se acredita e o efetivamente praticado se relaciona ao “valor” atribuído a essas crenças, tanto pelo proprietário quanto pela sociedade em geral.

Filosofia da Empresa

É definida em função das crenças e dos valores individuais de seus donos e administradores. Um empresário que acredita dever conduzir seus negócios com base nas crenças indicadas, estabelecerá uma filosofia para sua empresa, contemplando, provavelmente, pagamentos de salários justos a seus funcionários, treinamento constante, estrita obediência às leis fiscais, tributárias, eleitorais e outras relacionadas a seu ramo de atividades, intenção de produzir sem agredir o meio ambiente e assim por diante.

Missão

É a razão da existência da empresa. Definir a missão é determinar o que ela se propõe a fazer em função das crenças, valores e da filosofia existente, cuidando, naturalmente, para que não que haja conflitos de propósitos. Um empresário preocupado com a questão ecológica poderia definir como missão de sua empresa, por exemplo, a produção com base em matérias-primas recicláveis.

Vejamos um exemplo de Missão a seguir:

Propósitos

Representam o resultado esperado pelo cumprimento da missão da empresa, por exemplo:

• Uma entidade sensível à questão ecológica espera o reconhecimento da sociedade por seu respeito e proteção ao meio ambiente.

• Outra que valoriza seu quadro de pessoal espera ter seus funcionários motivados, engajados no cumprimento da missão que foi definida.

• Uma terceira, que promove a qualidade, procura o aumento de sua produtividade e competitividade no mercado e, em consequência, continuar no negócio, oferecer empregos e gerar lucros.

E, ainda, podemos considerar como propósito uma lucratividade adequada, de forma a pagar dividendos satisfatórios aos acionistas e oferecer segurança a seu investimento.

Definição do Modelo

O Modelo de Gestão que a entidade precisa definir deve servir como extrato de suas crenças, valores, filosofia, propósitos e, principalmente, de sua missão, e que deixe clara a forma como deverá conduzir seus negócios.

Estilo de Gestão

Se gerir é tomar decisão, estilo de gestão é o modo como a autoridade será distribuída e como será exercido o controle dessa autoridade, considerando a responsabilidade intrínseca ao poder assumido. Um estilo de gestão participativo é o mais indicado quando modelos modernos são adotados. Pontos importantes na delegação de autoridade devem ser analisados quanto às questões de:

• Minimização de Incertezas: as decisões são tomadas em relação ao futuro.

• Eficácia dos gestores: além da competência natural, requer também participação e envolvimento com processo administrativo.

• Controle: deve ser fortalecido à medida que as decisões são tomadas em cada nível hierárquico, acionando o processo de accountability – reportar resultados – de um nível a outro.

• Otimização do tempo dos principais executivos da organização: isso representa um dos investimentos de recursos mais escassos da organização, portanto, devem ser otimizados.

Modelo de gestão é uma representação idealizada sobre como deveria ser a realidade do funcionamento da gestão a ser efetivamente praticada, e pode ser dividido em:

Processo de Gestão

As atividades desenvolvidas na entidade, com vistas ao cumprimento da missão, devem estar sintonizadas com seus objetivos e não devem ser aleatórias, é necessário que sejam planejadas e controladas.

Segundo Sousa (2009, p. 30)

O processo deve ser realizado por meio dos seguintes passos:

• Planejamento Estratégico: é a fase de definição das políticas, padrões, diretrizes e objetivos, tendo como produto final dinâmico as variáveis ambientais da empresa. Nesta etapa, são realizadas análises de cenários confrontando as ameaças e oportunidades originadas no ambiente externo, bem como o levantamento dos pontos fortes e fracos do Ambiente Interno.

• Planejamento Operacional: consiste na previsão dos meios, das atividades e recursos necessários à realização dos objetivos. O orçamento operacional é o ponto alto dessa etapa. Sistematicamente, teríamos o seguinte roteiro:

• Estabelecimento dos objetivos operacionais.

• Definição dos meios.

• Definição dos recursos.

• Identificação das alternativas de ações.

• Simulação das alternativas identificadas.

• Escolha e incorporação das alternativas ao plano.

• Estruturação e quantificação do plano.

• Aprovação e divulgação do plano.

• Programação: é a distribuição de uma sequência de atividades ao longo de cada período. É o replanejamento de curto prazo adequado aos ambientes externo e interno.

• Execução: é a fase em que as coisas acontecem, e acontecem em coerência com o Planejamento Estratégico, Planejamento Operacional e Programação.

• Controle: ações relacionadas à verificação que avalia o grau de aderência entre os planos e sua execução. Análise de possíveis desvios ocorridos, identificação de causas e redirecionamento por meio de ações corretivas devem acontecer nesta etapa para assegurar o alcance dos objetivos. Um enfoque de feedback ou retroalimentação dão um certo polimento à esta etapa.

Wolter (2013, p. 125) afirma que "o controle é a função de gestão envolvida no monitoramento de atividades para garantir que elas estão sendo realizadas conforme planejado e corrigir eventuais desvios significativos".

Uma característica importante da controladoria é a “organização das coisas”, e essa é a organização do processo de gestão que tem como parte fundamental o controle, ou como se apresenta na figura anterior, acompanhamento, avaliação, ações corretivas, conforme o caso e, finalmente, a retroalimentação do processo.

Modelo de Decisão

Vamos ver, nesta aula, que essa é a modelagem utilizada para a escolha da melhor alternativa entre os diferentes cursos de ação e, também, para avaliação das consequências que resultarão da seleção de determinada alternativa.

O modelo de decisão volta-se para o futuro com base nas alternativas disponíveis no presente, mas, antes disso, auxilia também na escolha do próprio modelo de decisão e do sistema de informações e de mensuração.

Para que a entidade alcance seus objetivos, é necessário que se defina um modelo que otimize a busca de objetivos organizacionais. O objetivo deve auxiliar no alcance e otimização do resultado das áreas e da empresa, sendo que o modelo define como serão combinadas as ações e recursos para que determinado resultado seja alcançado. É um padrão, um molde, para escolher a melhor alternativa.

O Modelo de Decisão incorporará as diretrizes emanadas do modelo de gestão, e na sua construção devem ser considerados os seguintes aspectos (PELEIAS, 2002):

• Representação esquemática dos eventos econômicos.

• Fundamentação em conceitos e teorias do resultado econômico das transações.

• Proposição de solução fundamentada em aspectos conceituais e teóricos operacionalizados a partir de um modelo próprio.

Os gestores não deveriam tomar decisões apenas intuitivamente, aleatoriamente, sem nenhum critério, mas ter um balizador, um estudo, um modelo mesmo, onde pudessem estudar e discutir alternativas frente a um determinado problema.

Um fator muito importante é que qualquer decisão considera um conjunto de expectativas quanto ao futuro, envolvendo estados ambientais em que uma decisão pode ocorrer: certeza, incerteza, risco, complexidade, conflito, uma vez que o tomador da decisão não tem controle sobre as variáveis ambientais. A decisão tem influência e responsabilidade pelo impacto no patrimônio da empresa (CATELLI, 2001).

Processo de Tomada de Decisão

É a sequência lógica das etapas que expressam a racionalidade com a qual os gestores buscam soluções ótimas, que melhor se encaixem, para os problemas da empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), o processo percorre as fases:

• Definição do problema – se for uma decisão inicial e inerente à execução do planejado, deve-se identificar o problema que o cerca e a necessidade de uma ação pertinente para andamento do plano. No caso de ocorrer um resultado negativo ou mesmo falha na execução do planejamento, a análise e identificação do problema causado para o planejamento deve ser feita com maior cautela.

• Obtenção de fatos – identificar a fonte do problema, e não a consequência, pois a partir disso fica mais fácil adotar uma ação adequada ou mesmo uma medida corretiva.

• Formulação de alternativas – desenvolver alternativas que possibilitem a execução do plano ou a correção de possível falha.

• Ponderação – simulando os prováveis resultados e impactos de cada alternativa, aumenta o grau de segurança e proporciona maior convicção dos gestores.

• Escolha – definição da escolha e finalização do processo com a adoção da melhor alternativa diante da simulação.

De forma semelhante, Wolter (2013, p. 126) afirma que o processo de tomada de decisão é

Depois de analisar as fases do processo, a impressão que se tem é de profissionalismo, que, assim sendo, parece até que não é muito difícil tomar uma decisão quanto à execução ou correção de um plano organizado pela controladoria e que seu resultado será positivo.

Modelo de Informação

O modelo de Informação tem como função principal proporcionar a adequação do sistema de informação ao processo de decisão. Deve fornecer informações adequadas aos gestores para que eles possam definir alternativas consistentes na tomada de decisão. Quanto melhor forem atendidas às necessidades informacionais, mais eficaz será o modelo de informação.

Integração e Sinergia

O modelo de informação deve possibilitar a integração das áreas, enquanto que a controladoria deve promover a sinergia das ações de todas elas.

A controladoria deve procurar dotar cada unidade de recursos, de infraestrutura e de tecnologia de informação que sejam capazes de proporcionar a condição de atendimento das premissas de informação desejada.

Como afirmam Figueiredo e Caggiano (2008, p. 18): “a interligação dos subsistemas de orçamento, de custos e contabilidade por meio de uma base-padrão dará possibilidade de apuração da margem de contribuição de cada área para o resultado geral da empresa”.

Comunicação

A comunicação é indispensável no modelo de informação. As coisas devem acontecer no tempo certo, utilizando os recursos de forma coerente e no local próprio.

Vamos ver um bom e simples exemplo de uma corporação que coloca seu planejamento em execução, comunicando todo o desencadear das ações:

• Toda organização precisa vender para ter recursos suficientes para cobrir seus gastos e honrar seus compromissos, porque disso dependem todos os stakeholders numa gestão de governança corporativa.

• A área comercial informa a indústria, neste caso, sobre a necessidade de atender os pedidos de produtos encomendados pelos clientes por meio das vendas.

• A fábrica comunica o setor de compras sobre a necessidade de materiais para a produção dos produtos.

• O setor de compras realiza as cotações e executa as compras dos materiais.

• Os materiais são recebidos pelo controle de estoques, que informa o setor de compras a pagar e envia os materiais para a fábrica para que a fabricação aconteça.

• O setor de contas a pagar registra a agenda de compromissos financeiros.

• A fábrica conclui a fabricação e disponibiliza para o controle de estoques.

• O controle de estoque informa a área comercial sobre a disponibilidade de produtos prontos.

• A área comercial efetiva a venda e informa a expedição.

• O controle de estoques faz a expedição dos produtos vendidos e emite a nota fiscal de vendas.

• A área comercial informa a venda para o setor de contas a receber que registra a agenda financeira.

• A contabilidade apura os custos de produção e de vendas, registra as receitas com vendas e todos os gastos e apura os Relatórios Financeiros (balanço).

Agora, imagine como isso tudo acontece! Se não existir um modelo de informação e comunicação, o que será que acontece? Esse é um exemplo bem simples. Contudo, e se for uma grande corporação, com milhares de produtos, com centenas de unidades, atividades diversificadas, em distintas cidades e países?

O propósito da informação nas organizações é revelar se os recursos (instalações, equipamentos, materiais, tecnologia, dinheiro e, principalmente, pessoas) estão sendo utilizados de forma adequada, conduzindo ao atingimento de seus objetivos e cumprimento de sua missão.

Modelo de Mensuração

Modelo de mensuração é a forma utilizada pelo modelo de informação para atribuir valores aos eventos que serão utilizados no processo decisório.

Veja bem, todas as coisas (os ativos) têm um valor (um custo) e têm também uma vida útil (tempo de utilização). Se dividirmos esse custo pelo tempo de utilização, temos o custo das coisas no decurso de certo tempo. Isso é importante para o modelo de mensuração.

Monetários e Não Monetários

Esse modelo considera os eventos monetários, em dinheiro, e não monetários, como a capacidade de produção, a ociosidade, a produtividade, o volume de vendas, a matéria-prima disponível ou utilizada, o tempo dos processos de fabricação, de vendas e de recebimento entre muitos outros.

As propriedades do objeto a ser mensurado dependem do modelo de decisão para o qual se propõe e, nesse caso, existem muitas variáveis a serem consideradas na determinação do modelo de mensuração que podem ser feitas em termos presentes, passados e futuros (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).

Mensuração Contábil

O padrão de mensuração contábil, por exemplo, é a unidade monetária que considera, exclusivamente, o valor. Somente o volume equivalente do evento financeiro é considerado para mensuração econômica.

Muitos eventos não monetários acontecem nas organizações e que também influenciam a apuração correta do resultado econômico.

A qualidade de um sistema de mensuração está condicionada à estabilidade da medida de mensuração, levando em conta a possibilidade de transformações quando nos deparamos com unidades de mensuração diversas em realidades que queremos comparar.

Um bom exemplo de modelo de mensuração seria a adoção um sistema de conversão em moeda forte dos relatórios financeiros da empresa.

Outro exemplo poderia ser um sistema que mantivesse atualizado o valor dos bens da empresa considerando o valor recuperável de cada um deles.

Esses são exemplos de subsistemas de mensuração do modelo de mensuração.

Indicadores

Uma outra face do modelo de mensuração que se encaixa bem com a controladoria é a definição, necessidade, criação, destinação, filtragem, feedback e aperfeiçoamento de indicadores dos segmentos operacionais, econômicos, financeiros e societários, a saber:

• Indicadores Operacionais – crenças, valores e missão – que quantifiquem o grau de ociosidade ou excesso de utilização da capacidade instalada, do nível de atendimento aos clientes, da margem de contribuição dos produtos, dos recursos necessários para atender a demanda.

• Indicadores Econômicos – recursos, resultados e riquezas – revelem os resultados obtidos na condução ao cumprimento da missão, quer seja o lucro ideal comparado com os recursos aplicados, indicadores de geração e de distribuição de riqueza, nível de satisfação dos investidores e financiadores.

• Indicadores Financeiros – finanças, o tempo e o fluxo – devem evidenciar, principalmente, a ação do tempo sobre os recursos financeiros, auxiliando a gestão para a utilização de recursos financeiros estritamente necessários, para que não ocorra falta nem excedente de caixa. Devem auxiliar a gestão no ajuste e coerência entre o dinheiro, o tempo e o custo do dinheiro.

• Indicadores Societários – investidores, financiadores e equilíbrio – que apresentem o equilíbrio entre os recursos aplicados na atividade (capital de giro) e nas estruturas (capital fixo), que são geradores de renda, e aqueles captados junto a investidores (capital próprio) ou com financiadores (capital de terceiros) que representam o custo do capital.

Na sequência, temos uma representação do modelo de mensuração que visa atender a gestão por indicadores operacionais, econômicos, financeiros e societários.

A representação simplifica e auxilia na organização do que se espera que seja produzido pelo modelo de mensuração, bem como no entendimento e a simplificação da gestão por indicadores.

E agora, a figura a seguir tem a finalidade de facilitar e resumir este estudo, colocando num só lugar os modelos de gestão, de decisão, de informação e de mensuração.

Caro(a) aluno(a), aqui termina nossa unidade, com essa síntese visual de nosso estudo!

Espero que você que tenha gostado!