COMPREENDENDO E ESTRUTURANDO PROJETOS

Esta é a situação que Henry, um especialista sênior da área de Pessoas em uma indústria de tecnologia de grande porte, está enfrentando. A indústria onde Henry trabalha realiza uma atividade abrangendo equipes de várias áreas, isso ocorre porque ela assume atividades de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Compras, Supply Chain, Serviços, Contabilidade, Tecnologia de Informação – TI e Gestão de Pessoas, ou seja, podemos observar que existem diversas funções exercidas dentro da empresa. Com as mudanças no cenário atual, Henry foi designado pela diretoria a realizar, em grande parte da indústria, a implantação do trabalho remoto, para que a maior parte das atividades sejam realizadas sem a necessidade de os seus colaboradores se deslocarem até a empresa, garantindo o distanciamento social e, assim, preservando a saúde de todos.

Porém surge o grande desafio: como o especialista sênior da área de Pessoas desenvolverá o projeto de reestruturação do ambiente organizacional, sendo que há vários setores e funções exercidos dentro da indústria, com cada um possuindo uma demanda diferente e algumas dessas funções necessitam serem executadas, presencialmente? Qual atitude Henry deveria tomar em relação à reestruturação do ambiente organizacional, a fim de garantir o distanciamento social e a saúde de todos os colaboradores? Coloque-se no lugar de Henry e ajude-o a pensar o que fazer em relação à elaboração do projeto. Pergunte-se:

- Quais são as funções de um(a) gestor(a) de projetos?

- O que a diretoria espera que eu faça?

- Por onde começar a elaborar um projeto?

- Quais são as etapas de elaboração e execução?

- Como realizarei a distribuição da equipe?

Diante do desafio, Henry deverá conhecer como é conduzido o trabalho pelas diversas áreas da indústria, a fim de alocar todos os colaboradores, em trabalho remoto, para a execução de suas atividades, garantindo o distanciamento social e o bem-estar de todos, além de promover ganhos financeiros à empresa (redução de custos).

Como líder designado a gerenciar o projeto de estruturação do ambiente organizacional, Henry também deverá seguir todas as etapas primordiais para a elaboração e execução do projeto, desde a pré-estruturação até a sua execução dentro da transportadora. É importante ressaltar que o(a) gestor(a) à frente de um projeto possui a necessidade de planejar e realizar o acompanhamento da construção progressiva dos resultados que foram definidos, por meio da observação das atividades previstas, utilizando, como base, o cronograma desenvolvido.

Geralmente, um projeto surge de uma demanda. Como isso funciona? Veja alguns exemplos retirados de diversas áreas de negócio:

● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais barato.

● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios.

● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir menos poluentes.

● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis no mercado. Se ela falhar, a fábrica para.

● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se precisarmos de mudança, isso não será mais possível.

Assim, começamos um projeto quando há oportunidades de melhoria ou de novos negócios; uma demanda legal impõe uma mudança, um problema impõe uma mudança ou troca. Uma vez identificada a demanda, é hora de agir, ou seja, definindo o Objetivo Maior do Projeto:

● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais barato: precisamos criar uma lógica concreta e consistente para que, pelo menos, 80% dos colaboradores trabalhem, de forma remota, até o final do segundo semestre de 2021.

● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios: precisamos desenvolver este novo produto. Ele precisa estar nos pontos de venda até o Natal do ano que vem.

● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir menos poluentes: a nova geração de motores precisa ser antecipada. Ela deve, a partir dos modelos de 2022, estar disponível nos nossos carros.

● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis no mercado. Se ela falhar, a fábrica para: precisamos, com a máxima urgência, fazer um upgrade na linha de montagem LM 1, pois se não fizermos isso, podemos ficar fora do mercado.

● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se precisarmos de mudança, isso não será mais possível: o sistema atual de ERP precisa ser atualizado na empresa, esta mudança não pode passar de seis meses.

Observe bem como cada demanda e os seus encaminhamentos geram um projeto. Mas, enfim, o que é um projeto? Você sabe a origem do termo? “Projeto” vem da palavra latina projectum, a qual significa: algo que acontece, antecipadamente, a uma ação. Consequentemente, projeto trata-se de um esquema ou organização que antecede uma realização significativa (SEDOR, 2009).

Projeto = plano de ação

a partir de 1950, a palavra “projeto” assumiu, adicionalmente, um novo significado, muito mais abrangente do que o anterior. Projeto é o conjunto de ações necessárias para alcançar um resultado, envolvendo todas as etapas demandadas para tal, desde o levantamento de necessidades até a entrega final do resultado almejado. Com a complexidade crescendo, para garantir os resultados esperados, não bastava mais, somente, fazer bons planos. Passou a ser necessário assegurar, também, a correta execução dos planos definidos (SEDOR, 2009).

Agora, fica mais fácil compreender o conceito moderno de projetos, o qual, segundo PMI (2017), é o conjunto das ações necessárias, organizadas em um formato de empreendimento temporário, demandado para criar, com consistência, um produto, serviço ou resultado único, denominado, genericamente, “produto-alvo”. Em outras palavras, em um projeto, segundo Sedor (2009):

● Pessoas (especialistas, equipes de suporte, gestores etc.) são organizadas em uma estrutura de trabalho, especialmente, desenhada para alcançar os fins desejados.

● Por um prazo determinado, geralmente, predefinido, essas pessoas trabalham para estruturar as entregas que deverão criar bem como as tarefas necessárias para tal (organização das entregas e planejamento das tarefas fundamentais).

● Com base no planejamento efetuado, as pessoas constroem, progressivamente, o resultado almejado, a partir de diversas entregas intermediárias até que o produto-alvo fique pronto.

E quando vale a pena criar projetos? Segundo o engenheiro americano Harold Kerzner (2017), geralmente, faz sentido a criação de projetos, diante das seguintes situações:

● Quando envolve produtos com complexidade técnica.

● As tarefas necessárias são críticas e envolvem risco.

● O conjunto de tarefas demanda alto grau de integração entre si.

● A implantação do produto-alvo envolve mudanças significativas.

● O produto-alvo conta com componentes de inovação (produtos, processos, componentes, softwares etc.).

Seguindo o nosso raciocínio, compreenderemos o que é Gestão de Projetos. O Guia PMBOK® (PMI, 2017), um dos referenciais mais usados no universo de projetos, a define como aplicações de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas, de forma a ampliar as chances de alcançar os resultados esperados nos projetos e, assim, superar os seus desafios.

A Gestão de Projetos vem sendo praticada desde os primórdios da civilização. Porém, somente, a partir de 1950, logo após a Segunda Guerra Mundial, é que se tornou uma atividade consistente e organizada. Ela passou a aplicar ferramentas e técnicas sistêmicas para projetos complexos, pois necessitava garantir resultados a grandes projetos civis e militares. Alguns exemplos dos projetos que começaram a surgir, a partir de então: Projeto Apollo, Boeing 747, avião militar F117, Usina Hidrelétrica de Itaipu, desenvolvimento dos computadores e os seus componentes de base, ampliação do Canal de Suez e do Canal do Panamá, Túnel da Mancha, Opera House de Sidney etc.

Com as novas demandas, foi-se alocando cada vez mais pessoas dedicadas aos projetos: gerentes, especialistas técnicos, equipes de suporte etc. O Gerenciamento de Projetos tornou-se uma atividade, altamente, especializada e reconhecida por sua relevância, sobretudo, quando ligada a projetos complexos. Vamos agrupar, na Figura 1, o que foi abordado, até agora?

Mas o que é um(a) gestor(a), gerente, líder ou coordenador(a) de projetos? Estes, geralmente, por serem marcados por desafios, complexidade e inovação, devem contar com liderança especializada, focada em garantir que os resultados esperados sejam, realmente, alcançados, esta é a função maior da Gestão de Projetos. Para efetuar a gestão, geralmente, é nomeada uma pessoa, denominada gerente ou gestor(a) de projetos, que é, portanto, diretamente, responsável pelos resultados almejados (PMI, 2017).

O(a) gestor(a) de projetos visa a estabelecer um ritmo de trabalho compatível com as demandas dos projetos, o que envolve definir, minimamente, segundo o PMI (2017):

● As entregas necessárias e o que precisa ser feito para a sua construção progressiva, colaborando na definição das fronteiras do projeto (o que está ou não incluído nas responsabilidades do mesmo).

● Um cronograma de trabalho, estabelecendo datas orientativas à realização das tarefas necessárias e datas-limite para as entregas pactuadas.

● Os custos e pressupostos financeiros do projeto-alvo.

● Os parâmetros de qualidade das diversas entregas e do produto resultante do projeto-alvo e como serão aferidos.

● A estratégia de comunicação necessária.

● Os riscos e as incertezas que podem afetar os resultados almejados.

● As partes interessadas e os seus pontos particulares de mais atenção, para que possam ser encaminhados ao longo do projeto.

● Os recursos materiais (equipamentos, insumos etc.) demandados.

● A equipe do projeto, as suas responsabilidades e alocação.

● As aquisições necessárias.

● A garantia de que todos os aspectos planejados estejam, devidamente, interconectados e integrados, assegurando que não haja lacunas ou sobreposições.

O(a) gestor(a) de um projeto necessita, além de planejar, realizar o acompanhamento da construção progressiva dos resultados definidos, monitorando o andamento das atividades previstas, utilizando, como base, o cronograma definido. Tudo isso envolve diversas outras responsabilidades:

● Coordenar e garantir a integração entre as diversas ações e atividades e os múltiplos departamentos e fornecedores envolvidos.

● Garantir a distribuição adequada, periódica e consistente de informações do projeto, viabilizando o conhecimento do que está acontecendo, criando confiança aos envolvidos e o suporte necessário das áreas e pessoas fundamentais.

● Coordenar as ações das diversas equipes e frentes de trabalho.

● Gerenciar os recursos financeiros e materiais.

● Monitorar os indicadores de desempenho dos projetos, visando a garantir que as entregas pactuadas aconteçam conforme o esperado. Alguns exemplos:

o Parâmetros financeiros: retorno ao investimento, orçamento.

o Prazos: entrega final e etapas intermediárias.

o Parâmetros de qualidade: defeitos, retornos, volume de acionamento de garantias, taxa de aprovação em testes, resultados em inspeções preventivas.

● Administrar conflitos entre: membros da equipe do projeto, departamentos envolvidos, cliente e provedor.

● Definir mudanças capazes de remover os impedimentos que venham a aparecer, coordenando os esforços necessários para encontrar soluções de contorno que se demonstraram necessárias e possíveis.

● Atuar como moderador(a) e interface entre as equipes e demais partes envolvidas.

Quais são as principais competências e habilidades fundamentais de um(a) gestor(a) de projetos?

● Liderança.

● Capacidade de coordenar pessoas, mesmo sem autoridade formal.

● Capacidade analítica para avaliar as diversas alternativas de um projeto e compreender as consequências de cada possibilidade.

● Capacidade de negociação e mediação para:

o Estabelecer acordos que, idealmente, promovam ganhos a todas as partes envolvidas.

o Solucionar os conflitos que aparecem.

● Organização e disciplina de trabalho.

● Persistência e perseverança.

● Empatia.

● Domínio das tecnologias de gestão que serão aplicadas.

A carreira de gestor(a) de projetos vem sendo cada vez mais relevante e valorizada e deve se tornar ainda mais importante conforme os projetos se tornam mais críticos e frequentes. Vamos agrupar, na Figura 2, o que foi abordado, até agora?

Uma vez compreendido o que é um projeto e o papel de um(a) gestor(a) de projetos, as suas responsabilidades e perfil, podemos dar um passo avante: a criação da visão geral do projeto que precisamos gerenciar. Seguimos com alguns exemplos: qual é a sua extensão? Complexidade? Pessoas envolvidas? Custos?

É muito importante, antes de começar um projeto, compreender o que está envolvido e a sua dimensão. Esta visão geral denomina-se pré-projeto; é nela que definimos: os objetivos a serem alcançados, quem são as pessoas envolvidas, a equipe-chave de apoio, as necessidades principais a serem providas e o custo dos investimentos (inicial e custeio).

Neste momento, você se pergunta, o que é um pré-projeto? Segundo Gilliland (2019, on-line), um projeto começa com uma ideia, uma necessidade percebida, um desejo de melhorar algo. A fase de pré-projeto engloba as etapas entre o aparecimento da vontade de fazer um projeto e o seu início oficial.

Geralmente, é durante o pré-projeto que é definido o(a) gestor(a) do projeto, o qual se torna responsável por fazer as investigações iniciais, promovendo a compreensão geral dos objetivos do projeto e as suas entregas mínimas necessárias. Durante esta fase, prepara-se, também, um plano preliminar, indicando o que será o projeto, definindo o produto-alvo a ser desenvolvido, a estratégia geral de desenvolvimento, além de um orçamento e um prazo máximo aceitável para o projeto como um todo.

Uma vez que o plano preliminar é elaborado, realiza-se uma análise de viabilidade técnica e financeira, comprovando a factibilidade do que foi estipulado. Com isso, indica-se se o projeto deve ou não seguir adiante. Caso o plano preliminar for aprovado, o projeto-alvo inicia-se, oficialmente. O material produzido durante a etapa de pré-projeto servirá de base para a elaboração de um planejamento completo que sustentará a realização do projeto e o alcance dos objetivos estabelecidos. Vamos agrupar, na Figura 3, o que foi abordado nesta etapa?

Seguindo com o nosso estudo, vem a próxima etapa: a alocação da equipe central do projeto . Quando alcançamos uma visão geral de nossos projetos, é hora de definir a equipe central que trabalhará nele. Além do gestor do projeto, tipicamente, quais serão os demais membros da equipe?

● Especialistas do projeto: pessoas que estarão, diretamente, envolvidas nas tarefas e na construção das entregas do projeto (desenvolvimento da solução).

● Equipes de apoio: pessoas que seguem fazendo as suas atividades regulares, mas que, adicionalmente, apoiam ações-chave de suporte necessárias ao projeto (compras, logística, qualidade, contabilidade etc.).

Como gestor(a) de projetos, você precisa definir a equipe de trabalho. Quem desenvolve as soluções necessárias? Quem faz as ações de suporte?

Vamos à primeira parte: os especialistas que desenvolvem as soluções necessárias. Antes de fechar uma equipe consistente, é importante definir quais são as ações-chave e as áreas, diretamente, a elas relacionadas, por exemplo: comprar equipamentos de teste será atribuído à área de Compras.

Como se faz a alocação da equipe de um projeto? Seguindo estes passos:

a) Definir as responsabilidades-chave do projeto: a partir disso, pode-se encontrar alguém adequado e com o perfil necessário.

b) Definir o volume de trabalho necessário: a partir disso, pode-se encontrar alguém com disponibilidade de tempo para as tarefas que serão necessárias.

c) Negociar com os responsáveis das áreas envolvidas, qual é o melhor nome que atende às demandas, anteriormente, colocadas: nomeação da melhor pessoa.

A equipe do projeto inclui o(a) gestor(a) e as demais pessoas que trabalham em um projeto, tendo, como foco, alcançar os objetivos traçados. Uma equipe de projetos é composta, geralmente, por pessoas de diferentes áreas de trabalho, de forma que se reúna o conhecimento, as competências e as habilidades necessárias para realizar as tarefas demandadas em determinado projeto. A estrutura e as características de uma equipe variam de projeto a projeto, em função de suas particularidades, mas as responsabilidades do(a) gestor(a) permanecem: liderar a equipe para alcançar os resultados pretendidos. Os membros dessa equipe trabalham em uma ou várias etapas do projeto, sendo, portanto, pessoas alocadas, parcialmente, ou, ao longo de todo o projeto-alvo. Podem ser colaboradores internos, pessoas ou empresas contratadas, externamente (BROWN, 2021, on-line).

Dentre as responsabilidades das equipes de projetos, estão as seguintes: contribuir para o alcance dos objetivos do projeto, prover as entregas necessárias, realizar tarefas de suporte, fornecer conhecimento, prover meios adequados de trabalho, realizar planejamentos e documentar as decisões e aspectos técnicos no projeto. Vamos agrupar, Figura 4, o que foi abordado até agora?

Além do(a) gestor(a) do projeto e da equipe central, existem outras pessoas ou grupos de pessoas, com interesse no projeto? Saber quem são é fundamental, pois disso pode depender o sucesso do projeto. Chamamos essas pessoas ou grupos de partes interessadas ou stakeholders. Eles podem definir necessidades suplementares a um projeto em particular. As partes interessadas são indivíduos e/ou organizações envolvidas em um projeto ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente em decorrência do projeto em questão (PMI, 2017).

Em linhas gerais, existem dois principais tipos de partes interessadas em projetos (TEAMWORK, [2021], on-line)1, são: as partes interessadas internas e as partes interessadas externas. As partes interessadas internas são pessoas ou grupos que se encontram dentro da corporação ou das corporações envolvidas, diretamente, no projeto em questão. Alguns exemplos: membros da equipe, gerentes de área, executivos etc.; já as partes interessadas externas são pessoas ou grupos fora das corporações envolvidas, diretamente, no projeto. Alguns exemplos: clientes da corporação, usuários finais, fornecedores e investidores. Nem sempre as partes interessadas trabalham em contato direto com o(a) gestor(a) ou a equipe, porém isso não os torna menos importantes ou influentes, mas sim, torna a Gestão de Projetos uma atividade com camada extra de complexidade (TEAMWORK, [2021], on-line)1.

É importante frisar que os projetos podem ser diferenciados, portanto, apresentamos, aqui, alguns exemplos de stakeholders e/ou partes interessadas: gerente de projetos, membros da equipe, gerentes, gestores de recursos, executivos, alta administração, proprietários da empresa, investidores, patrocinadores, financiadores, fornecedores, consultores, clientes e usuários finais.

Vamos agrupar, na Figura 6, o que foi abordado até agora?

Não há melhor método para aprender do que a experimentação no mundo real. Assim, para colocar em prática o conteúdo abordado, até aqui, demonstraremos, a seguir, a primeira etapa da Gestão de Projetos: a estruturação. Como faremos isso? Trabalharemos, juntos, cada passo da estruturação de um projeto, o qual é a implantação de trabalho remoto em uma corporação para que ela seja capaz de realizar as suas atividades sem que os seus colaboradores necessitem ir ao escritório. Vamos lá?

Diante disso, os gerentes presentes decidiram criar um projeto. A primeira decisão foi nomear o(a) gerente de projeto: você foi escolhido(a)! Por quê? Por causa do seu perfil:

● Você já trabalhou em diversos departamentos da empresa, sendo muito respeitado(a), pelos seus gerentes e especialistas.

● Tem trabalhado em diversas transformações corporativas, sempre com sucesso.

● Tem um olhar minucioso e atento aos detalhes, o que fará a diferença, aqui.

● Sobretudo, as suas características de liderança!

Uma vez que aceitou o desafio de gerenciar esse projeto, você precisa compreender com, mais detalhes, as demandas dele, então, você optou por começar investigando quais são as áreas envolvidas.

Você foi até a gerente da área de Pessoas, Maria José (nome fictício), e ela passou quais as áreas que a empresa possui e o número de colaboradores que trabalham em cada uma:

● Vendas: 215 colaboradores.

● Pesquisa e Desenvolvimento: 75 colaboradores.

● Compras: 102 colaboradores.

● Supply Chain: 522 colaboradores.

● Serviços: 15 colaboradores.

● Contabilidade: 45 colaboradores.

● Tecnologia da Informação: 22 colaboradores.

● Pessoas: 23 colaboradores.

Além disso, Maria José passou o nome e o contato do gerente de cada área indicada, avisando-os que você os procuraria. Ao fazer isso, você pediu, para cada um deles, as seguintes informações:

● A indicação de uma pessoa que representasse a área no projeto.

● O número de pessoas da área que poderão trabalhar remotamente.

● Os perfis de cargos existentes na área.

Para ter dimensão do projeto, você compilou as informações colhidas:

a) Áreas, pessoas envolvidas e representantes por área

b) Objetivos do projeto

● Promover o distanciamento social, a partir do trabalho remoto.

● Redução da área corporativa: 50% (exceto área de produção fabril).

● Redução de custos com aluguel: 50%.

● O trabalho remoto não deve afetar a qualidade do serviço.

● Prazo máximo de duração total do projeto: seis meses.

c) Visão geral das demandas de Informática

Após você circular em cada área, decide falar com o Pedro e a Mariana (respectivamente, o gerente e a representante da área de Tecnologia da Informação). Com eles, você conseguiu obter uma visão geral das necessidades que cada colaborador remoto terá, sob a ótica de informática:

● Computador: um laptop e acessórios (mouse, fone, cabos etc.) por colaborador remoto: R$ 4.500,00/unidade.

● Acessos à internet: um acesso de 100M bites/s por colaborador remoto: R$ 100,00/mês por usuário.

● Acesso a cinco sistemas corporativos por colaborador remoto: nenhum custo adicional (este custo já é pago, hoje).

● Dez licenças de aplicativos em cada laptop: nenhum custo adicional (este custo já é pago, hoje).

Pedro e Mariana informaram que é uma demanda média, mas que pode variar por área e por função. Com isso, você consegue ter uma noção básica dos custos de trabalho remoto:

Com o que foi feito, você começou a compreender o que está envolvido no projeto que gerenciará e a sua dimensão, ou seja, a visão geral do seu projeto. Com isso, desenvolveu o que chamamos de pré-projeto: definindo os objetivos a serem alcançados, as pessoas envolvidas e a equipe de apoio, quais necessidades principais precisarão ser atendidas e o custo dos investimentos (inicial e custeio). Como gestor(a) do nosso projeto, você passa para a próxima etapa: definir a sua equipe de trabalho, estabelecendo quem desenvolve as soluções necessárias e quem faz as ações de suporte.

Vamos à primeira parte: os especialistas que desenvolverão as soluções necessárias. Antes de fechar uma equipe consistente, você definiu quais são as ações-chave e as áreas, diretamente, relacionadas às ações para, assim, realizá-las:

● Compras de computadores, acessórios e link de internet: Compras.

● Configuração dos computadores: Tecnologia da Informação – TI.

● Treinamento de pessoal: Pessoas.

● Pagamentos: Contabilidade.

● Desenvolvimento dos processos de base para trabalho remoto: todas as áreas.

Com base no que você, anteriormente, identificou, torna-se, agora, mais fácil definir a equipe central do projeto, como cada integrante atuará (tempo integral ou parcial) e as responsabilidades.

● Palmira (compradora sênior de Recursos de Informática)

○ Área de origem: Compras.

○ Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

○ Responsabilidade no projeto: garantir a compra, com consistência, dos itens de informática.

● Denise (especialista plena em TI)

○ Área de origem: TI.

○ Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

○ Responsabilidade no projeto: configuração dos computadores (se possível, via automação), configuração de processos digitais e segurança de dados.

● Franco (analista sênior de Treinamento)

o Área de origem: Pessoas.

o Participação no projeto: parcial (etapa final do projeto).

o Responsabilidade no projeto: garantir o treinamento adequado para que os colaboradores remotos possam trabalhar com eficiência.

● Cláudia (analista pleno de Contas a Pagar)

o Área de origem: Contabilidade.

o Participação no projeto: parcial (em certos momentos, ao longo do projeto).

o Responsabilidade no projeto: pagar as faturas das compras.

● Carolina (supervisora sênior de Vendas Diretas)

o Área de origem: Vendas.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos Processos — Área de Vendas.

● Nero (supervisor sênior de Produção)

o Área de origem: Fábrica.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Fábrica.

● Nanci (especialista sênior de Pesquisa e Desenvolvimento)

o Área de origem: Desenvolvimento de Produtos.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Pesquisa e Desenvolvimento.

● Ricardo (especialista sênior de Instalação e Comissionamento)

o Área de origem: Serviços.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Serviços.

● Mariana (analista sênior de TI)

o Área de origem: TI.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — TI.

● Cecília (supervisora sênior de Contabilidade)

o Área de origem: Contabilidade.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Contabilidade.

● Felipe (gerente adjunto de área de Pessoas)

o Área de origem: Pessoas.

o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto).

o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Pessoas.

Como você fez isso? Seguindo os seguintes passos: definiu as responsabilidades-chave do projeto (com isso, pôde encontrar alguém adequado e com o perfil necessário), definiu o volume de trabalho necessário (assim, encontrou alguém com disponibilidade de tempo para as tarefas que serão necessárias) e negociou, com cada gerente de área, o melhor nome para atender às demandas, anteriormente, colocadas (conseguindo a nomeação da melhor pessoa para cada demanda).

Com estas informações, foi possível, também, estipular os custos com os especialistas no projeto.

Com a equipe do projeto definida, você partiu para a terceira etapa: mapear as partes interessadas do projeto. Além das partes interessadas, anteriormente, identificadas (gestor do projeto, gerentes e representantes de área e equipe central do projeto), denominadas partes interessadas internas, diversas pessoas ou grupos serão, extremamente, importantes no projeto bem como definirão o seu sucesso ou fracasso:

● Clientes da nossa corporação (externo): caso eles entenderem que o trabalho remoto atende às suas necessidades o projeto prospera, caso contrário...

● Colaboradores que passarão a trabalhar remotamente (interno): eles gostarão de trabalhar em suas casas? Isso prejudicará ou auxiliará a produtividade de seus trabalhos?

● Colaboradores que seguirão trabalhando na nossa corporação (interno): eles se sentirão, devidamente, apoiados? Eles gostarão de trabalhar longe de boa parte da corporação?

● Acionistas (externos): eles entenderão que o trabalho remoto é efetivo e trará as economias e os lucros esperados?

● Diretoria e Conselho (internos): eles venderam um projeto ousado, diga-se de passagem, para os acionistas, prometendo diversos ganhos. O que acontecerá caso isso não ocorra?

Uma vez que você alcançou a visão geral do como será o projeto-alvo, também documentou tudo, de forma integrada, utilizando, para isso, um Termo de Abertura do Projeto (também conhecido como Project Charter). Mais adiante, está o Termo de Abertura do nosso projeto.

O que foi apresentado, representa com detalhes as principais ações, coletas de informações, negociações, definições e a documentação produzida na primeira etapa de um projeto, denominada estruturação de projetos (ou pré-projeto). Este conjunto de tarefas realizadas denomina-se “Boas Práticas de Projeto”, ou seja, passos importantes, geralmente, aplicados pelos profissionais e empresas que trabalham com projetos (PMI, 2017).

É importante ter em conta que a etapa de estruturação é chave para o sucesso dos projetos e exige do(a) gestor(a) muito cuidado e atenção para conseguir o apoio e fechar os acordos necessários a um bom projeto. Não menospreze esta etapa: use as suas habilidades de negociação e comunicação!

Consolidaremos, aqui, as etapas, geralmente, adotadas na estruturação:

1. Defina o Objetivo Maior do Projeto (de modo geral, isso é feito, diretamente, pela alta hierarquia corporativa ou por alguém que conta com o seu apoio).

2. Nomeie o(a) gerente do projeto.

3. O(a) gerente do projeto identifica a dimensão e as características principais do projeto-alvo (custos, prazos, demandas etc.).

4. São mapeadas as demais partes interessadas (além do(a) gerente do projeto e equipe).

5. Procede-se a documentação dos acordos e do que foi estabelecido nas etapas anteriores, em geral, usando um documento denominado Termo de Abertura do Projeto – TAP.

6. Fecha-se a equipe-chave do projeto e as suas responsabilidades.

Uma vez que temos a compreensão geral das diversas definições que compõem a Gestão de Projetos, durante a etapa de estruturação, é importante compreender o documento central que sustenta essa etapa: o Termo de Abertura do Projeto, também conhecido como Project Charter. Esse documento compila todos os acordos estabelecidos e, assim, provê uma visão geral de como será realizado o projeto. Trata-se, portanto, de um documento-chave de qualquer projeto e, muitas vezes, marca o início oficial.

Vamos à prática? Hora de ver esta etapa no nosso projeto: criando o Termo de Abertura. Após o levantamento geral das demandas e dos demais aspectos do nosso projeto, você compilou todos os aspectos coletados, reunindo-os em um único documento, no Termo de Abertura do Projeto. Observe estas informações, a seguir, no Quadro 4:

O Termo de Abertura organiza as informações levantadas e, portanto, as torna mais efetivas e claras. Com isso, encerramos a etapa de estruturação do nosso projeto.

O Termo de Abertura serve de base para a análise de viabilidade dos projetos e, quando é aprovado de forma definitiva, marca o início oficial de um projeto. Com a aprovação oficial, um planejamento detalhado e abrangente começa. Geralmente, a responsabilidade pela elaboração do Termo de Abertura é do(a) gestor(a) do projeto, mas as suas aprovação e liberação são realizadas pelo patrocinador, cujo papel é representar a corporação central onde ocorre o projeto-alvo (RIVERA, 2019, on-line). Portanto, o Termo de Abertura:

● Apresenta o projeto-alvo às partes interessadas.

● Aponta o objetivo e quais são os problemas a serem resolvidos com o projeto em questão.

● Fornece uma visão geral do projeto sobre o escopo, o cronograma geral (pelo menos, as datas de início e término), o orçamento geral e os participantes-chave.

● Autoriza o início do projeto.

● Define o(a) gestor(a) do projeto e o seu nível de autoridade.

● Estabelece as responsabilidades gerais da equipe.

Segundo Rivera (2019, on-line), os Termos de Abertura, geralmente, variam de corporação para corporação, mas contêm os seguintes tópicos:

● Nome do projeto: um nome que o identifica.

● Propósito do projeto e seus objetivos: indica a razão da existência do projeto-alvo e os objetivos que devem ser alcançados com as suas metas correspondentes.

● Visão geral do escopo: aponta as entregas principais do projeto-alvo. Muitas vezes, inclui, também, o que se denomina “escopo negativo”, ou seja, o que não está coberto pelo projeto.

● Cronograma geral: provê as datas de início e término do projeto e, eventualmente, datas de entregas intermediárias (cronograma de marcos). O cronograma detalhado será feito, posteriormente, durante a etapa de planejamento.

● Orçamento: estabelece um valor máximo aceitável para o projeto. É uma estimativa aproximada, envolvendo os custos com materiais, equipamentos, pessoas e demais despesas.

● Pontos de atenção e riscos principais: indica os fatores que podem impedir ou dificultar o sucesso do projeto.

● Nome do(a) gestor(a) de projeto, suas responsabilidades e seu nível de autoridade: aponta o nome da pessoa que atuará como gestor(a) e o que ele(a) poderá decidir sem a aprovação suplementar do(a) patrocinador(a) do projeto.

● Equipe e seus papéis e responsabilidades: define a equipe-chave do projeto e as suas responsabilidades.

● Nome do(a) patrocinador(a) e suas responsabilidades: aponta o nome da pessoa que atuará como patrocinadora do projeto, ou seja, representando a corporação e a sua alta hierarquia, colaborando para que os objetivos declarados e almejados sejam, devidamente, alcançados.

● Aprovação corporativa: aprovação, por parte um representante sênior da corporação, dos termos estabelecidos no documento.

Vamos agrupar, na Figura 8, o que foi abordado?

Como você pôde perceber, todos os conceitos e exemplos apresentados, nesta unidade, são importantes para quem quer seguir a carreira de gestor(a) de projetos. Você entendeu o que quisemos lhe explicar, desde o início deste material? O que são projetos? Como estruturá-los? O que significa ser gestor(a) ou gerente de projetos? Quais são os cuidados necessários na estruturação de projetos?

No caso hipotético, em que apresentamos Henry, este tem o papel de contemporizar todos os envolvidos e responder às necessidades da empresa, garantindo a qualidade do serviço prestado e o bem-estar de todos os colaboradores. Repassaremos, juntos, os pontos focais: apresentamos o que significa “projeto”. A partir desta definição, vimos como foi, ao longo da história, a evolução do conceito. Primeiro, era, somente, um plano, mas, após 1950, tornou-se um plano somado à organização, para garantir que aquilo que foi traçado seja conduzido, de forma eficaz, entregando os resultados almejados. Ser gestor(a) significa posicionar-se como um(a) líder representante da corporação que solicitou o projeto. Você precisa liderar as iniciativas e ações que fazem os resultados pretendidos acontecerem, desde a arrancada até a conclusão, superando as dificuldades, os imprevistos e cada passo que precisa ser realizado. Isso tudo demanda organização bem como capacidade de integrar a equipe e todas as partes interessadas.

Para a estruturação cuidadosa de um projeto, demonstramos que é preciso organizar, cuidadosamente, os acordos, os objetivos traçados e cada ponto relevante definido. Isso é feito a partir da negociação e dos alinhamentos com cada gerente envolvido, cada especialista e toda e qualquer pessoa relevante. Todo o processo deve ser, devidamente, documentado, para que os detalhes não se percam ou sejam esquecidos. Assim, passamos juntos, a partir da teoria e da prática, os principais conceitos de base, além de vivenciarmos, passo a passo, as ações de um projeto muito relevante da atualidade: a implementação do trabalho remoto, visando à proteção dos colaboradores, durante a pandemia de Covid-19, bem como a redução de custos. Muitas empresas estão fazendo isso agora!

Esperamos que você, aluno(a), tenha gostado da experiência e que ela lhe sirva para avançar em sua carreira.

Você, como futuro(a) gestor(a) de projetos, precisa ficar alerta a alguns pontos, em especial, na fase de estruturação de projetos, por exemplo: saber que cada projeto é único. Não deixe de levar isso em conta!

Considere a etapa de estruturação a mais relevante de todas, pois é nela que temos o mais alto nível de flexibilidade para experimentar e testar possibilidades. Pessoas são o maior diferencial em projetos, nunca esqueça disso quando os estiver estruturando, pois o(a) gestor(a) de projeto nasceu para cuidar e integrar a equipe, transformando-a em um verdadeiro time.

Outro ponto relevante: não imagine que, apenas, seguir processos ou etapas predeterminadas torna a estruturação bem-sucedida. O grande diferencial será escutar as diversas partes interessadas, adaptando os processos às demandas específicas do seu projeto.