Nos anos 80, o programa de pesquisas do Massachusetts Institute of Technology (MIT) reconheceu que o Sistema Toyota de Produção (STP) não era somente um sistema produtivo operacional eficaz, mas também, uma doutrina que se estendia além de questões culturais, pois inseridos no STP existiam conceitos, métodos e ferramentas que mudariam toda a história do processo produtivo de qualidade.

Quando a Toyota desenvolveu um modelo de produção denominado lean production (produção enxuta) fez com que os fabricantes compreendessem que este método trazia vantagens na produção artesanal e na produção em massa, pois reduzia os altos custos na produção, aumentava o padrão de qualidade dos veículos e ao mesmo tempo, ofertava uma variedade maior de veículos disponíveis. A redução de custos era o objetivo principal deste método, e nesse sentido, a produção enxuta empregava grupos de trabalhadores com várias qualificações em todos os níveis da empresa, além do uso de maquinários altamente flexíveis e cada vez mais automatizados, para assim, se conseguir produzir grandes volumes e muita variedade. (MIGUEL, 2009).

Segundo Miguel (2009) o Massachusetts Institute of Technology (MIT) no ano de 1989 pesquisou sobre o Sistema Toyota de Produção e observou uma forte redução de tempo na produção dos veículos pelas fábricas japonesas, ou seja, 33% menos tempo comparadas com as montadoras norte-americanas, e ainda, com índices de 53,5%, de menos tempo com relação às montadoras europeias. A pesquisa ainda salientou que existia qualidade superior dos produtos japoneses comparados às montadoras norte-americanas e europeias.

Ainda, segundo Miguel (2009) esse resultado, provocado pelos fabricantes de automóveis japoneses, em especial, a Toyota, trouxe benefícios para os consumidores, com uma considerável redução dos preços, e para as montadoras, o aumento nas vendas e muita lucratividade. Esse fato demonstrou que o nível de satisfação dos clientes havia aumentado, assim como a sua exigência, fazendo com que surgissem novas práticas de marketing que alavancaram os métodos gerenciais. Este estudo realizado em 1989 foi realizado através da “Pesquisa Mundial das Montadoras”, organizada pelo International Motor Vehicle Program (IMVP), que é um Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indústria Automobilística, parte integrante Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Assim, os anos 80 foram marcados pelo reconhecimento do Massachusetts Institute of Technology (MIT) de que o Sistema Toyota de Produção poderia ser introduzido em qualquer país e, em qualquer empresa, independente de questões culturais, pois agregados no Sistema Toyota de Produção existiam conceitos, métodos e ferramentas universais que auxiliavam na eliminação do desperdício, no desenvolvimento da qualidade e na criação de alternativas de baixo custo para o investimento em tecnologias essenciais.

Assim foi percebido globalmente que o Sistema Toyota de Produção, além de aperfeiçoar os processos administrativos, construiu uma cultura de aprendizagem para a melhoria contínua que pode ser adotada em qualquer parte do mundo. Este sistema trouxe ao mercado mundial, as ferramentas e os métodos fundamentais para se obter sucesso. A filosofia de administração Toyota ofertou não somente a fórmula do êxito, mas ensinou o caminho para conseguir qualidade, menor custo e melhor atendimento. (LIKER, 2021).

Os pilares do Sistema Toyota de Produção (STP) são assim denominados devido à sua importância na estabilização do sistema produtivo, enquanto outros elementos desempenham papel coadjuvante para que os tais pilares atuem de forma eficaz. O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu no Japão como forma de aumentar a competitividade entre as empresas, visto que o contexto no qual estavam inseridas era muito diferente da Produção em Massa Americana. O seu termo equivalente, Lean Production, foi utilizado como forma de fazer o conceito mais aceitável e admissível para o Ocidente às técnicas até então utilizadas no mercado japonês.

Faz parte do Lean Production o “Mecanismo de Função de Produção”, uma rede de processos e operações cujo objetivo é a identificação facilitada das perdas. Um dos pilares do Sistema Toyota é o Just in Time (JIT), que busca melhorar os fluxos produtivos, além de aumentar a flexibilidade e reduzir estoques e todos os desperdícios oriundos do acúmulo desnecessário de inventário. Ressalta-se que Taiichi Ohno foi considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o inventor do Sistema Kanban, uma vez que explorou e formalizou as mudanças na Toyota a partir de 1947. A redução da dependência da máquina em relação ao homem é o princípio fundamental deste processo (ANTUNES JR. et al., 2008).

Salienta-se que Taiichi Ohno propôs um método de análise dos desperdícios, desperdícios estes que são inimigos do Sistema Toyota de Produção (STP) utilizando o método denominado sete perdas. Assim, para cada desperdício foram determinadas metas, como por exemplo: estoque zero, defeito zero, etc. Para atingir estas metas foram criadas ferramentas, tais como: kanban; jdoka; pokayoke; kaizen, TPM, dentre outras (ANTUNES JR. et al., 2008).

A General Eletric (GE) foi fundada por Thomas Alva Edison em 1879, onde na época era um ícone nacional e uma das empresas mais admiradas do mundo. Entretanto, ao olhar para a General Eletric os analistas, os observadores externos e até mesmo os acionistas, em contraste com a Welch, não enxergavam a mesma realidade. Isto porque quando os de fora da corporação viam forças, Welch enxergava as fraquezas da organização. Para os todos os observadores externos a General Eletric era uma empresa inovadora, no entanto, na visão de Welch, era uma corporação burocrática, também para eles, a GE tinha o melhor staff de planejadoras dos Estados Unidos, já para Welch, os planejadores inibiam as iniciativas ao assumirem as responsabilidades sobre a gestão dos negócios ao invés dos executivos da linha de frente realizarem tal ação.

Enquanto para os analistas, os observadores externos, os acionistas, e outros de fora da empresa General Eletric (GE) seria uma das grandes empresas de sucesso do século XXI, para Welch a corporação não estava suficientemente preparada para enfrentar a concorrência global com o seu então portfólio de negócios. Em síntese, empresa General Eletric (GE) não era uma corporação de classe mundial, bem como não possuía uma estratégia competitiva que lhe permitisse alcançar esse objetivo conforme constatava Welch. Dessa forma, Jack Welch, na época líder da organização General Eletric (GE) e uma pessoa focada na estratégia, ofereceu uma das melhores ilustrações sobre qual é o significado da estratégia no mundo dos negócios (HERRERO FILHO, 2018).

Herrero Filho (2018) afirma que no pensamento de Weck, o ponto de partida de uma estratégia é a criação de uma visão de futuro da corporação, a partir de ideias revolucionárias e de uma aguçada leitura da realidade (cenário dos negócios), de acordo com o que ela é hoje e irá se tornar no futuro, e não de acordo com aquilo que os executivos desejam que ela seja. Para Welch, a visão é o despertar de uma nova consciência sobre o potencial de criação de riqueza de um negócio. É também o pontapé inicial de uma revolução organizacional que irá libertar a imaginação, a energia intelectual e as atitudes das pessoas que trabalham na organização.

Herrero Filho (2018) ainda destaca que, segundo Welch, a principal responsabilidade de um líder é a criação de uma visão, de um projeto para o futuro da organização, que possa ser comunicado de forma simples, focado ao cliente e entendido claramente por todos os empregados da corporação. Porém, é preciso não confundir visão estratégica com os números do negócio. Muitos executivos caem na armadilha de mensurar tudo na organização, mas entendem muito pouco a respeito da natureza dos negócios. Não é possível motivar e alinhar as pessoas falando apenas dos números que refletem os resultados do negócio, ou melhor, da atual estratégia em curso, seja ela explícita ou apenas tática.

Na perspectiva de Welch o pior de todo esse discurso sobre números é que eles têm pouco a ver a criação de uma visão ou a realização de uma missão, não instalam e fixam valores nos corações e mentes dos funcionários, bem como e não fornecem muita ajuda para se viver de acordo com aqueles valores ou para se executar a visão. Em suma, não se trata de uma filosofia gerencial, mas apenas de um modo de agitar a equipe (HERRERO FILHO, 2018).

Entretanto, a visão não é algo que o líder possa tirar da cartola do mágico e mostras às pessoas. A visão também não é o último modismo de negócios a ser aplicado mecanicamente na empresa. Ao contrário disso, a visão da qual a estratégia é construída precisa ser elaborada a partir de algumas poucas ideias, simples e profundas e ao mesmo tempo, que possam se concretizar e serem e interiorizadas e empregadas pelos funcionários da empresa (HERRERO FILHO, 2018).

Salienta-se que, quando os analistas de mercado de Wall Street perguntaram a Welch para onde a General Eletric estava indo, o mesmo respondeu: "O fator que integrará e enriquecerá os muitos planos e as iniciativas descentralizadas dessa empresa não será uma estratégia central, mas uma ideia central, ou seja, algum conceito básico simples que orientará a General Eletric na década de 1980 e governará nossos diferentes planos e estratégias" (HERRERO FILHO, 2018, p. 49).

As ideias centrais, ou temas estratégicos, que Welch escolheu para revolucionar a GE e torná-la a empresa mais competitiva do mundo, são aparentemente simples (ele usou a inteligência para tornar o complexo em simples), como segue:

- Preservar os negócios em que a GE fosse a Número 1 ou Número 2, em termos de participação de mercado;

- Recuperar, fechar ou vender os negócios com baixa participação de mercado e baixo crescimento.

- Criar uma corporação com ausência de fronteiras, mais ágil e mais enxuta.

- Colocar no comando dos negócios líderes, e não administradores burocratas.

- Implementar um modelo de gestão que reconheça o lado intangível do negócio: a cultura, os valores, as atitudes e o aprendizado individual e coletivo (HERRERO FILHO, 2018, p. 49).

Herrero Filho (2018) aponta que, ao identificar-se as fontes nas quais Welch se inspirou para a escolha de suas ideias centrais, observa-se uma preocupação central com a estratégia, ou seja:

- Em primeiro lugar, verifica-se que estão integrados os ensinamentos de Clausewitz (a estratégia não é uma ciência, nem pode ser reduzida a uma única fórmula) e principalmente os ensinamentos de Helmuth Von Moltke (1848 - 1916). Welch, ao fazer uma nova leitura de Moltke, compreendeu que a estratégia não é um longo plano de ação. É a evolução de uma ideia central em meio a circunstâncias em mutação contínua. Na visão de Welch, é por não ter compreendido nem respeitado esses princípios que muitas empresas de sucesso no passado estão fracassando no presente. Mais precisamente, em um mundo de competição globalizada, com rápidas transformações, onde a velocidade e a agilidade com que a empresa se adapta ao novo ambiente são fatores críticos para a sobrevivência e o sucesso;

- Em segundo lugar, Welch reconhece o valor da troca de ideias como Peter Drucker, mais precisamente a pergunta muito difícil que ele formulava para empresários e executivos: "Se você ainda não estivesse no negócio em que está conduzindo, entraria nele hoje?" Se a resposta fosse negativa, Drucker complementava com mais uma árdua questão: "O que você vai fazer a respeito?" Welch encontrou uma desafiadora resposta: iria fechar, recuperar, ou vender esses negócios. Welch recomendou aos líderes da General Eletric (GE) que avaliassem os negócios a partir de três diretrizes estratégicas: os negócios precisavam apresentar um retorno real sobre os investimentos bem acima do mercado; precisavam possuir (ou construir) uma vantagem competitiva distinta; e apresentar uma alavancagem a partir dos pontos fortes específicos da corporação;

- Em terceiro lugar, Welch se inspirou nas metodologias analíticas da McKinsey (Matriz da Atratividade do Negócio versus Força Competitiva) e da Boston Consulting Group (Matriz de Participação de Mercado versus Crescimento). Para Welch, o fato de a General Eletric (GE) ter forte presença nos negócios de eletrodomésticos de pequeno porte, tais como ar-condicionado central, televisão e áudio, cabos, estações de rádio, semicondutores, entre outros, de nada adiantaria se eles não fossem atrativos para a realidade de negócios no século XXI (HERRERO FILHO, 2018).

Assim, Welch criou o conceito de três círculos para a melhor visualização de estratégia, isto é, uma síntese do portfólio de negócios que a General Eletric (GE) precisava ter para ser a empresa mais competitiva do século XXI:

• No primeiro círculo estavam os negócios centrais da GE;

• O segundo círculo continha os negócios de alta tecnologia; e,

• No terceiro círculo foram colocados os negócios relativos aos serviços.

Destaca Herrero Filho (2018) que esse conjunto de negócios seria cultivado. Já os negócios fora do círculo seriam desativados. Observa-se que Welch era incansável na comunicação da estratégia da GE, sempre ofertando destaque ao que era prioritário, em razão disso, a troca de ideias era contínua. A capacidade de síntese de Welch sobre a dinâmica dos negócios e sobre o foco na estratégia pode ser resumida na frase que proferia constantemente: "Minha função é decidir aonde alocar recursos, investir capital e estimular ideias.” (HERRERO FILHO, 2018).

A visão de Jobs de tornar a tecnologia da informação acessível às pessoas comuns, sem nenhuma formação técnica, começou a se materializar com o lançamento do Apple II em junho de 1977. Mais do que um produto, a Apple estava começando a executar uma nova estratégia competitiva no negócio de computadores, baseada em três conceitos principais:

- Os clientes-alvo da Apple são as pessoas físicas, os consumidores domésticos - e não as corporações.

- A Proposição de Valor é definida pelo melhor design estético, pela simplicidade (na propaganda da Apple, a simplicidade é a sofisticação de uso dos produtos.

- A Tecnologia dos Produtos se baseia num sistema fechado, não compatível com outras soluções de mercado, em que o hardware e o software são desenvolvidos internamente. (HERRERO FILHO, 2018, p. 75).

A execução da estratégia competitiva da Apple foi um grande sucesso, estimulando o lançamento de ações na Bolsa de Valores. (HERRERO FILHO, 2018).

Como empreendedor, Steve Jobs em 1977 enfrentava o maior desafio estratégico de sua vida, ou seja, na época ele havia fundado a Apple como uma empresa plena de oportunidades. Após 20 anos Steve Jobs ainda continuava uma pessoa focada na estratégia, dessa forma, precisava reinventar a sua empresa diante uma situação de crise e com resultados negativos Então Jobs formulou o plano de reinvenção da Apple por meio de dois projetos estratégicos: o projeto de reestruturação e o projeto de inovação, que seriam executados de forma simultânea (HERRERO FILHO, 2018).

O plano estratégico da Apple foi executado com metas pouco ousadas em termos de lançamentos de produtos inovadores. Os objetivos estratégicos eram suportados por projetos estratégicos muito bem definidos por Jobs e sua equipe de profissionais. Em decorrência da liderança e do comprometimento de Steve Jobs foi possível conquistar a confiança e o alinhamento das pessoas, para o lançamento de uma série de produtos de sucesso, tais como o Imac; o iPod; o iPhone; o iPad, entre outros (HERRERO FILHO, 2018).

A obra de Philip Kotler é tão importante que ele é considerado o “pai do marketing” e já realizou consultorias para organizações como a IBM, a Merck, a Michelin, a Motorola, dentre outras grandes empresas. Philip Kotler deixou um legado não só para pesquisadores e estudiosos desta área, mas também para empresários e empreendedores que pretendem aplicar o marketing aos seus negócios (PATEL, 2023).

Patel (2023) afirma que existem doze preceitos e orientações sobre marketing de Philip Kotler, estes ensinamentos são:

1. Dê atenção e se preocupe constantemente com as pessoas e com o planeta. Segundo Kotler atualmente os consumidores têm preferência pelas organizações que são voltadas às questões socioambientais. Como a empatia é a chave dos negócios, as organizações que optam por colocar o bem-estar da sociedade antes mesmo do seu próprio bem-estar, ou até mesmo equilibrando ambos os interesses, são bem mais sucedidas que outras;

2. O desenho (design) é tão fundamental quanto à função, ou seja, Kotler acredita que o design de um produto é tão essencial quanto suas funções específicas;

3. Dê valor ao descanso. De acordo com Philip Kotler o profissional que trabalha com marketing necessita de tempo para gerar boas ideias e pensar em novas soluções. Kotler afirma que o processo criativo não deve ficar oculto abaixo do planejamento estratégico da empresa;

4. Deve-se obedecer ao funil de vendas, ou seja, Philip Kotler aponta que um processo de vendas agrega as seguintes fases:

- Prospecção de cliente;

- Entendimento sobre as necessidades do público-alvo;

- Desenvolvimento de soluções;

- Criação de proposta;

- Negociação de contratos e;

- Fechamento da venda.

Destaca-se que as primeiras três fases devem ser executadas por um profissional de marketing experiente. Já as últimas fases devem ser realizadas pelos vendedores. Kotler afirma que time de marketing trabalha diretamente com a criatividade e com as estratégias da empresa para conquistar os clientes, já o time de vendas trabalha com a execução;

5. Trabalhe forte na construção da marca. Philip Kotler destaca a importância das relações comerciais, onde estas devem ser fundamentadas em vender o que os consumidores realmente necessitam;

6. Pensar e agir globalmente. Kotler incentiva as empresas a investirem em mercados ou países que nunca foram atendidos pelo marketing. Philip Kotler destaca que a atividade de uma empresa deve superar fronteiras e auxiliar pessoas mundialmente;

7. Segmentar a clientela. Philip Kotler salienta que a oferta de produtos em massa já não é mais uma estratégia eficaz no atual mundo dos negócios. Isto porque com o aumento dos concorrentes e da exigência da clientela, as organizações devem estar próximas das necessidades deles e conhecer realmente a realidade deste novo mercado. Após isso é que se define o conceito de segmentação;

8. Nunca deixar de inovar e modernizar. Kotler admite que muitas organizações fossem à falência por conta de não inovar. A saída para as marcas não irem à falência seria se atualizar, aprimorar produtos e principalmente, conhecer a adotar novas tecnologias;

9. Nunca deixar o planejamento e a mensuração fora dos planos da empresa. Philip Kotler ressalta que muitas organizações se esquecem da relevância de planejar e medir resultados. Isso ocorre porque as empresas concentram e focam seus esforços somente para a publicidade e a parte comercial dos negócios. Como saída, Kotler recomenda que as ações de marketing sejam totalmente alinhadas ao planejamento estratégico. Dessa forma, as chances de erros são excepcionalmente menores;

10. Faça os consumidores se sentirem parte da empresa. Philip Kotler é um enorme defensor da cocriação para a empresa obter negócios prósperos. Conforme Kotler os clientes devem participar do processo criativo e também auxiliar a desenvolver produtos. Kotler menciona constantemente em suas palestras exemplos de criatividade participativa de marcas como Harley Davidson e Lego, uma vez que ambas as marcas pedem auxílio aos clientes para conseguir desenvolver novos produtos;

11. O profissional de Marketing deve contar histórias. Philip Kotler afirma que todo especialista de marketing deve ser um pouco jornalista. Isto porque estes profissionais dependem do storytelling (pessoas capazes de construir uma narrativa importante para formar uma história que tenha um enredo, envolvendo personagens e criando um ambiente para passar uma mensagem específica) para a construção de marcas enquanto narram boas histórias. Essa ação envolve atentar-se aos detalhes; selecionar o que é realmente importante e principalmente; conseguir expressar isso para o público ouvinte;

12. Estar sempre conectado Mobile. As organizações que aproveitam as possibilidades e oportunidades ofertadas pelo Mobile atendem melhor às exigências e demandas de clientes que apreciam participar. As novas tecnologias trouxeram a informação em tempo real por meio da Internet, ofertando até mesmo na palma da mão do consumidor tudo o que ele precisa saber sobre qualquer produto ou serviço oferecido pelas empresas, ou seja, o consumidor consegue pesquisar pequenos detalhes e cada vez mais quer saber tudo sobre as marcas que ele consome. Então, quando a organização está bem atualizada, inclusive no Mobile, ela se diferencia de sua concorrência e aprimora sua imagem no mercado. O Mobile é um importante diferencial competitivo para a imagem da organização, uma vez que esta ação influencia até mesmo na decisão de compra do consumidor.

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