Papel de líder y Formación para líderes

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia. Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.

La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre.

El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.

La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del medio.

Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.

Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.

Rasgos del líder

Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:

1. 1. 1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.

      2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.

      3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.

      4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas.

      5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.

      6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educación formal y la experiencia. La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él mismo.

El papel del líder en la empresa

Al líder se le asigna una serie de funciones:

1. 1. 1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.

      2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.

      3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.

      4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.

      5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.

      6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.

      7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formación de líder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles líderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en sus cargos actuales. Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el “ayudar al crecimiento de los líderes”.

El liderazgo en el trabajo y en la vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Habilidades: iniciativa, proactividad, innovación y creatividad

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.

Iniciativa: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando está ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.

Proactividad: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Las personas proactivas:

• Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.

• Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domènech: La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil. La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

Función directiva y de mando

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal.

Planificación directiva. La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización.

Organización directiva. Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

Delegación directiva. Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función, autoridad y responsabilidades a otro.

Función. Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.

Autoridad. Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad. Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.

Centralización. Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una empresa.

Descentralización. Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

Los estilos de dirección

La dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la superación.

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

• A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

• La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

• Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Toma de decisiones. Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado.

Integración. Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como humanos.

Motivación. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se "considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos".

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para las empresas, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

• • La productividad del personal para lograr objetivos.

  • La observación de la comunicación.

  • La relación entre jefe-subordinado.

  • La corrección de errores.

  • La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearon blake y mouton.

Definición real de dirección. Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Fases o etapas. La dirección de una empresa supone:

• • Que se delegue autoridad ya que administrar es "hacer a través de otros".

  • Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares, etc.

  • Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Estilos de dirección

Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

Gerencia y Liderazgo, La delegación y el control

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”; sin embargo, un conjunto de términos diferentes para las ahora familiares orientación al trabajo y orientación al trabajo y orientación al empleado.

Delegación. Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es "hacer a través de otros".

Ventajas:

• Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

• A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.

• Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

• Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

• Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera.

• Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

• Capacitar al personal en quien se va a delegar.

• Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organización.

• Convenir sobre las aéreas de no delegación.

• El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

• Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Pasos para el proceso de delegación. Para Nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parámetros papa asegurar el éxito del proceso de delegación.

Obstáculos para el proceso de delegación. Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas empresas se clasifican en tres categorías generales:

• Obstáculos relacionados con el supervisor

• Obstáculos relacionados con los subordinados

• Obstáculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una señal de debilidad. Además, si los supervisores son inseguros respecto así trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito personal, puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos. Primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confían en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confían en ellos. Estos obstáculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no esté allí cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo confortable.

La característica de una empresa también dificultan la delegación . Una empresa pequeña puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Diferencias entre lideres y gerentes.

Los líderes:

• • Se anticipan al cambio

  • Inspiran el compromiso a la misión

  • Transforman entre paradigmas

  • Tienen seguidores, son eficaces con las personas

  • Facultan autoridad

  • Evalúan en forma cualitativa

  • Piensan de manera global

  • Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

• • Reaccionan al cambio

  • Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión

  • Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas

  • Tienen empleados

  • Son eficientes con los sistemas

  • Delegan funciones

  • Miden en forma cuantitativa

  • Piensan de manera lineal

  • Pueden no ser buenos líderes

La estrategia de movilización de equipos

La palabra Liderazgo, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes.

El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender. Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto la gente, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, "los grupo líderes" son un valor dentro de la empresa.

Organización y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificación estratégica.

Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitución de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:

• • Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.

  • Tareas definidas y negociadas: desempeños claros y acodados a conformidad con los miembros.

  • Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de decisiones el acceso a la información, lo cual garantiza fluidez.

  • Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia.

  • Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperación y de estructuras horizontales de comunicación.

Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como:

• • Etapa de dependencia a la autoridad formal.

  • Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del líder formal.

  • Etapa de independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la organización, hostilidad entre los miembros.

  • Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relación ganar / ganar.

Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo.

Escuchar. No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.

Preguntar. Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.

Resumir. Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes propios y los de cada uno.

Ser flexible. Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.

Proactivo. Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.

Asertivo. Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo.

Abierto a la crítica. Recibir la crítica, la información de retorno. Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como crítica o desvalorización personal.

Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institución o empresa educativa para niños en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo. Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo.

• • La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el equipo, para qué se constituyó, cuál es su meta.

  • El procedimiento: es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que permitan lograr realizar las tareas.

  • El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interacción en cuanto a comunicación, colaboración o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de conflictos.

Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los colaboradores esperan de su jefe

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es:

• • Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla.

  • Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer.

  • Colaboración con el jefe y con los compañeros.

  • Dedicación, implicación y compromiso.

  • Responsabilidad.

  • Profesionalidad.

  • Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.

  • Afán de superación.

Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

• Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen que hacer. Que les guíen hacia objetivos y metas concretas.

• Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje hacer. Que no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.

• Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su valía personal.

• Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que más sepa del área que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemática de sus colaboradores.

• Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.

• Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos.

• Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les critique a sus espaldas.

• Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que imponen.

• Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se merecen. pero sí el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados.

• Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma.

• Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.

Coaching

Como coaching denominamos a una metodología de aprendizaje dinámica e interactiva que se desarrolla entre un coach (tutor, instructor) y un coachee (aprendiz) para el desarrollo pleno de las capacidades y habilidades de este último, ya sea en el plano personal, profesional, empresarial u organizacional, con el objetivo de alcanzar determinadas metas y conseguir los mejores resultados.

El coaching es un proceso en el cual una persona o un grupo de personas son puestas bajo la tutela de un coach que los observa, asiste, orienta, acompaña, motiva y evalúa durante un periodo de tiempo determinado o durante el desarrollo de un proyecto, con el objetivo de ayudarlos a alcanzar metas específicas y lograr el máximo rendimiento posible de acuerdo con las capacidades, recursos y habilidades naturales de cada quien.

Durante el coaching, una persona es capaz de percibir cómo sus maneras de actuar y reaccionar ante determinados asuntos afecta su desempeño para conseguir objetivos específicos. Un buen proceso de coaching debe conducir necesariamente a una persona u organización a aprovechar mejor sus capacidades y mejorar sus resultados en relación con una situación o meta determinadas.