PREAMBULE

 
 

Le Web est tout en contrastes. Il ressemble à une pièce de monnaie dont les deux faces ne se quittent jamais, mais ne se rencontrent jamais non plus.

Du côté face, l’apparition d’une nouvelle économie, des créations d’emplois, la croissance spectaculaire d’un nouveau type d’entreprises, l’invention de nouveaux services, l’accélération de l’innovation, la diffusion des idées et des savoirs, l’évolution des modes d’interaction entre les individus, etc.

Du côté pile, l’hyper-puissance d’acteurs organisant l’information au niveau mondial, la destruction de pans entiers de l’industrie (musique, cinéma…), la disparition de medias traditionnels (journaux, radios…), le remplacement de l’information par l’opinion, la remise en question de la propriété intellectuelle, l’évaporation de prérogatives des Etats Nations…

Ce livre s’intéresse tantôt au Web lui-même, tantôt à ce qu’il influence, transforme, modifie : des métiers (le marketing, le management, la conception des produits…), des comportements, des mœurs, des idées, des conceptions (sur l’innovation notamment), le travail, la communication, la connaissance, la culture...

Il est destinée à celles et ceux qui ne veulent pas jouer à pile ou face. Il est équivalent à la pièce de monnaie posée sur sa tranche, révélant ainsi les deux faces d’un même phénomène.

Internet a d’abord été un média. Il s’est organisé en une industrie avant de devenir une communauté. Celle-ci se doit de réfléchir à ce qu’elle est, à ce qu’elle fait, à ce qu’elle pense. Ce livre pose, et pose à cette communauté, un certain nombre de questions, amorce des réponses et ouvre des pistes de réflexions.

Il ne dénonce rien n’y personne. Il énonce simplement, souvent de manière originale et insolite, parfois de façon iconoclaste, des idées nouvelles hébergées davantage dans l’ère du Web que suspendues dans l’air du temps.

Les dessous du Web n’est ni un ouvrage académique ni un ouvrage théorique. L’intuition et la liberté y occupent une grande place. Il est basé sur une décennie et demi passée dans l’industrie  du digital, à côtoyer ses acteurs, ses entrepreneurs, ses coulisses… sans ne jamais perdre  l’occasion de réfléchir, animé par un esprit vigilant et un œil averti.

Soyons clairs, nous ne sommes pas là pour mettre de l’eau dans notre vin, mais pour mettre du vin dans votre eau. Ce livre est un appel à la réaction, au sursaut, à la prise de conscience, à l’action, face à une nouvelle réalité que le Web incarne.






INTRODUCTION




Aux Etats-Unis, la célèbre Route 66 traverse trois fuseaux horaires et huit Etats, d’Est en Ouest. Elle fut la première route transcontinentale goudronnée des USA.

Les Américains la surnomment The Mother Road. Depuis, elle a rejoint la légende et laissé place à une autre épopée américaine, traversant cette fois-ci tous les Etats et tous les fuseaux horaires du monde entier : le Web.


D'une simple route, nous sommes passés à un monde : le digital. C'est dans ce nouveau monde que ce livre va nous conduire.

 

A l’instar du sujet qu’il aborde, le Web, ce livre est :


  • En plusieurs langues : en Français et en Anglais.

  • Incubateur d’idées, de réflexions, de questionnements, de réponses d’origines extrêmement diverses et variées.

  • Vecteur d’une écriture fragmentaire, discontinue, procédant par bonds, d’une idée à l’autre.

  • Porteur d’une réflexion ressemblant à de la peinture fraiche, puisque à peine répandue sur des pages blanches et n’ayant pas encore sa couleur définitive.

  • Agencé plus que structuré, aménagé plus qu’organisé, en construction plus que définitif.

  • Planétaire puisque lancé mondialement. Paris, New York, Tokyo Hong Kong, Bombay, Dubaï, etc. ayant servi de points de départ à son lancement.

  • En mouvement, car il voyage à travers le monde, au travers des Etats, des continents et des fuseaux horaires. Les lecteurs déposent leur exemplaire, après l’avoir lu, au hasard des villes (sur un banc public, dans le métro, dans un aéroport…), afin qu’un autre lecteur le prenne, le lise et le dépose quelque part, à son tour. Ces lecteurs racontent où ils ont trouvé le livre, où ils l’ont ensuite déposé, sur le site Frenchweb.fr.  L’itinéraire de l’ouvrage, tout au long de sa route, est ainsi décrit.

 

A l’heure où vous lisez, des exemplaires des Dessous du Web sont peut-être dans le vol New York - Bombay, ou Paris-Tokyo, en attente d’être ramassés sur des sièges de trains de Shanghai, sur des tables de restaurants d’affaires de Mexico, dans des business centers de Moscou, dans les halls d’accueil d’entreprises californiennes, dans les housses d’ordinateurs…

 

 

Quelques précisions sur l’écriture du livre :

 

Au tout début, cet ouvrage s’est écrit un peu comme un album de rock. Un groupe content d’être réuni et qui, au lieu de se lancer des rifs de guitares, d’échanger des rythmes, de s’envoyer des phrases musicales encore balbutiantes, de chercher les quelques bons accords qui feront que le morceau fonctionnera, s’échange des idées, confrontent des opinions, partagent des expériences, soulèvent des questions, ébauchent des réponses, au fil de carrières professionnelles entremêlées, de conversations avec des connaissances communes, d’échanges d’e-mails, de coups de fils via Skype.

 

Au final, le résultat ressemble davantage à une jam session, à un concert de jazz, à une séance de free-style, qu’à la partition bien ordonnancée d’une symphonie de musique classique.

 

Ce livre a comme premier intérêt, l’échange qu’il a permis, les débats qu’il a suscité, les idées qu’il a fait naître, chez les uns et chez les autres. Cet ouvrage n’est pas le nôtre. Il est celui d’une communauté.

 

Les dessous du Web est, et entend bien rester, un agent actif, un principe positif, un expédient, un stimulant, un excitant. Rien de définitif. Simplement une étape le long du voyage dans le monde digital, que vous avez déjà commencé à parcourir et qui se terminera avec la poursuite des échanges, des débats et des questions que le livre continuera à susciter.

 
 
 
 

 

 

CHAPITRE

ENVIRONNEMENT

 

 
 

 

Quand Harvard inventa le business romantism       

 

Les parallèles audacieux, entre des choses que l’on ne juxtapose ordinairement pas, peuvent s’avérer fructueux. Tentons l’essai avec la littérature courtoise du Moyen-âge et les business book américains.

 

Au Moyen-âge, l’Europe féodale se civilise peu à peu en devenant le foyer de la Chrétienté. L’Eglise, alors toute puissante, est confrontée à un paradoxe : elle prêche l’amour et la paix parmi les hommes, tandis que les croisades lui ont permis de répandre la bonne parole, mais dans le sang. Les jeunes nobles, à qui leur rang interdit de travailler, ne rêvent que d’exploits chevaleresques, de prouesses militaires, de batailles. Il faut canaliser cette génération.

L’Eglise invente, finance et promeut alors une nouvelle forme de récit : la littérature courtoise. La quête du Graal en est l’un des chefs d’œuvre et Chrétiens de Troyes l’un des maîtres. Ces romans tempèrent les ardeurs de la jeunesse en inventant la figure du preux chevalier qui ère en quête d’aventures, aime sa belle d’un amour courtois, se bât pour son roi, sous le regard de Dieu.
 

Des siècles plus tard, les colons qui ont arraché l’indépendance des Etats-Unis aux Anglais, rejouent presque le même scénario. La conquête du continent s’est faite dans le sang. L’enjeu est désormais la quête de la prospérité. Mais l’appât du gain est plutôt contraire aux préceptes religieux. Ont bâtit alors les premières universités. Harvard est conçue pour enseigner la théologie et le commerce. Depuis, les Etats-Unis n’auront de cesse de développer une nouvelle littérature : la littérature managériale. Celle qui encense de nouvelles théories comme le Fordisme, invente de nouvelles sciences comme le marketing ou le management, mais surtout raconte les success stories des entrepreneurs américains. Elle réconcilie les aspirations individuelles des lecteurs (enrichissement, pouvoir, réussite…) avec des valeurs collectives (prospérité, moralité, intégrité, travail…). Tout y est politiquement correct. Les personnages n’ont presque plus rien à voir avec la réalité, tant ils sont irréprochables.


Le monde digital est lui aussi jalonnée de héros, d’exploits et de légendes. La véritable réalité est moins belle. Trop observer la légende que l'ère digitale a su façonner sur elle-même décourage, donne des complexes et conduit à vouloir être plus que parfait, plus que meilleur, plus qu’excellent. Bref, à se remplir les poches du pantalon et de la veste, de lest, alors qu’il faut avancer dans le monde digital.



 

Arsène Lupin, Gentleman Manager                             

 

Nous connaissons tous Arsène Lupin, le sympathique personnage de Maurice Leblanc, surnommé le gentleman cambrioleur. En revanche, nous ignorons qu’il est aussi un véritable manager. Bien des romans où il apparaît, le montrent entouré de toute une équipe de complices qu’il organise et manage de main de maître. La préparation de ses cambriolages n’ont rien à envier à bien des stratégies. Les moyens lui permettant de cacher le butin de ses cambriolages dans l’aiguille creuse de la plage d’Etretat, forment un véritable dispositif logistique. La façon dont il récompense ses complices rappellerait presque les politiques de motivations. L’utilisation qu’il fait des journaux pour narguer la police, médiatiser ses projets ou construire sa notoriété est un plan de communication bien orchestré.
Bref, Arsène Lupin est un manager, mais qui n’existe qu’en roman.
 

En revanche, bon nombre d’organisations illégales bien réelles (mafia, pègres, cartels…) comptent elles aussi des managers dans leurs rangs. A vrai dire, elles sont comparables à des entreprises. Comme elles, elles ont des stratégies, des objectifs, des organisations, des process, une hiérarchie, des collaborateurs, des concurrents, des produits à vendre, des clients… Les étudier est peut-être un moyen d’apprendre, de découvrir, d’identifier des best practices.

 
Pour sortir de l’ornière dans laquelle l’entreprise est parfois embourbée, il faut peut-être oser regarder ce qui « n’est pas conforme à la morale et au bonnes meures » pour trouver la solution.
 
 
 
Ce qui brille éblouit                                                    

 

Livres, études, articles, émissions, sites Web, blogs ressassent les sempiternelles mêmes exemples de "meilleures entreprises".

 

·      Dans les années soixante, on ne jurait que par Chrysler.

 

·      Dans les années quatre-vingt que par IBM.

 

·      Dans les années quatre-vingt-dix que par General Electric.

 

·      Dans les années deux mille que par Microsoft.

 

·      Dans les années deux mille dix que par Apple ou Google.

 

99,99% des entreprises du monde ne feront jamais aussi bien, n'arriveront jamais à la cheville de ces légendes.


Ne devrions-nous pas nous intéresser à des entreprises moins spectaculaires mais plus imitables ?

 
 
 
Mac vs. PC

 

Mac vs. PC ? Derrière cette simple opposition entre deux marques informatiques, deux philosophies d'affrontent.

Celle du PC, ou personnal computer, est héritée du passé. Elle demande à l'homme de s'adapter à la machine. Celle du Macintosh est plus moderne. Elle s'efforce d'adapter la machine à l'homme. La première capitalise sur les capacités d’adaptation de l’individu tandis que la seconde s’appuie sur ses potentialités. Dans le premier cas, l’homme est au service de la machine. Dans le second, la machine est au service de l’homme. La première est machine centric, la seconde est human centric.
 

Toutes nos entreprises, nos stratégies, nos process, suivent la logique PC. L'homme est convié à se plier à des règles, des modes de fonctionnement, des habitudes, une hiérarchie, des tableaux de bord, des ERP, des progiciels, etc. Et quand cela ne marche plus, les organisations demandent à leurs collaborateurs de s’adapter encore plus, en devenant toujours plus flexibles, mobiles, souples... Et parce que nous ne sommes pas à un paradoxe près, on observe les vainqueurs du moment, tel Google ou Apple, et on en on déduit que la clef du succès se trouve dans la créativité, l’innovation, la communication… bref dans les potentialités de l’homme, que la philosophie du Mac se propose précisément de libérer.

En somme, il y aurait deux types d’entreprises.
 

Celles obnubilées par l’organisation, la planification, l’implémentation d’une stratégie prédéfinie. Les individus y sont conviés encore une fois à s’adapter à un cadre. Même les chantres des nouvelles formes d’organisations ou de travail, tel IBM ou Cisco, ont reproduit malgré elles ce travers. Ces entreprises sont company centric.

Et puis, il y aurait les sociétés où l’on part davantage des individus, pour construire le cadre qui leur permettra de donner le meilleur, de travailler plus efficacement, de mieux réussir. Ces entreprises sont people centric.

 

Cette manière d’envisager l’entreprise, ce mode d’organisation, cette philosophie peut permettre d’avancer dans le monde digital.




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