כמנהלי פרוייקטים, אנחנו מצווים לקיים תהליך מתמשך של "ניהול סיכונים" שבסיסו בהערכה מוקדמת של הכשלים העשויים להתקיים במהלך חיי הפרוייקט. במהלך בניית תכנית העבודה ובעידכונה השוטף, אנחנו אמורים להתארגן עם פתרונותאלטרנטיביים, אשר יאפשרו "לנטרל" כשלים צפויים.
כאשר דנים בנושאים טכניים או עיסקיים, ניתן לקיים סימולציות להערכת כשלים אפשריים. כשמתייחסים למערכות יחסים בין בני-אדם, היכולת לצפות בהתפתחות של סיכסוכים גובלת בצורך של כישורים בנבואה.
סיכסוכים סמויים או גלויים משפיעים באופן ישיר ומיידי על האוירה שבה מתנהל הפרוייקט. התלות ההדדית ושיתוף הפעולה, המשפיעים על מהלך הפרוייקט ותוצאותיו, נפגמים.
כאשר מתפתחים קונפליקטים בסביבת העבודה, ניתן להבחין בתופעות של: העדרות מחמת מתח, חבלה בציוד, עזיבה של מומחים, החלפת ספקים/קבלני משנה, רפיון במוטיבציה ופגיעה באיכות העבודה.
מנהל הפרוייקט הוא בעל הענין העיקרי לקיים אווירה מוטיבציונית בכל הרבדים של השותפים. אמנם הוא לא אמור להיות פסיכולוג או בעל הכשרה בנושאים סוצאליים, אבל עליו לפתח רגישות יתר לחריגים בהתנהלות השוטפת ומתן תשומת לבלתקשורת לא-מילולית (תנועות גוף, התעלמות ממבטים ישירים), הערות עוקצניות ודווח יתר או הפסקת דווח. הגרוע מכל הוא "התייחסות" של מנהלים בפורום הנהלה או הערה בלתי צפוייה של מנהל המפעל, על אווירה בלתי נאותה בפרוייקט.
מנהל הפרוייקט נדרש להתערבות מיידית ולטפל בסכסוך. הבעיה לא תעלם ! היא תגבר ותשפיע באופן שלילי על כל השותפים. מצב של מחלוקות פוגע בסיכויי ההצלחה של הפרוייקט. בשלב זה נדרשת פעילות למזער את הנזק.
האפשרות להגיע לדיון משפטי עם ספק או קבלן משנה אינה מתאימה לצדדים: הדבר עלול לפגוע במוניטין של הספק ובהמשך העסקתו, זאת יחד עם השפעה מיידית ושלילית על תכנית העבודה והעלויות של הפרוייקט.
הליך של בוררות פנימית או חיצונית הוא בעצם מצב כפוי של פשרה, אשר ישפיע באותה מידה כמו דיון משפטי והצדדים לא יוכלו להמשיך לעבוד יחד עד כדי הצורך בשינוי ארגוני.
כמנהלים בעלי השפעה באירגון עם סמכות ויכולת תקציבית יש לנו הנטייה לפתור את הסכסוכים בהחלטות חותכות ומתנהגים כשופטים או כבוררים. על ידי כך נוצר אצלינו הרושם (המוטעה כמובן) שפתרנו את בעיית הסכסוך. מעשית הוא "יורדלמחתרת" ויתפרץ מאוחר יותר בחומרה רבה יותר.
מירב הסכסוכים בין אנשים, נובעים מפחדים או מחוסר התחשבות. אברהם מאסלו התייחס לכך בשניים מתוך פירמידת הצרכים: צורך אחד הוא הבטחון קיומי והצורך האחר הוא לזכות בכבוד והערכה. צרכים אלה אינם ניתנים למימוש באמצעותחלוקת הוראות לצדדים ברי הפלוגתא.
כאשר מטפלים בסיכסוכים יש להפנים שלושה דברים משמעותיים:
כל אחד הוא צד שווה בסיכסוך ויש למצוא דרך לפתור את המחלוקת מבלי לפגוע בסמכותו וברגשותיו.
המשא והמתן הישיר בין הצדדים הנמצאים במחלוקת, נכשל.
על הצדדים המסוכסכים להמשיך לעבוד יחד להצלחת יעדי הפרוייקט.
רוג'ר פישר וויליאם יורי(3) יצאו בספר שתורגם לעברית בשם: סיכום חיובי: לשאת ולתת על הסכם מבלי לוותר(1). הספר נותן עצות מעשיות כיצד לקיים משא ומתן מודרך לשיתוף הצדדים בפתרונות לסכסוך והסכמה עליהם, ללא צורך להתפשר.עצות אלה מהוות את כללי הגישור הפרגמטי.
הגדילה לעשות דר' מיכל אלברשטיין בספרה: תורת הגישור(2) ופרטה את כללי הגישור הפרגמטי כארבעה עקרונות לניהול הליך של משא ומתן משתף :
הפרדת האנשים מהבעיה (דה-פרסונאליזציה) :
לסייע לאנשים להבין שהבעיה אינה שייכת לצד כלשהו, אלא מוצבת בניפרד ויש לעסוק בפתרונה מבלי לייחס אחריות אישית לקיומה לאף אחד מהצדדים כך ש :
יש לנסות להבין את תפיסתו של הצד האחר ולהיכנס לנעליו.
יש להכיר ולהבין את הרגשות של שני הצדדים.
הצדדים יטפלו בבעייה המהותית תוך כדי שמירה על מערכת יחסים טובה ומתפקדת.
נדרשת התמקדות באינטרסים ולא בעמדות :
בעיית היסוד של המשא ומתן אינה נעוצה בעמדות המנוגדות, אלא בסכסוך בין הצרכים.
המשאלות, הדאגות והפחדים של כל אחד מהצדדים, הם אינטרסים.
האינטרסים הם המניעים השקטים הניצבים ביסוד הערבוביה של העמדות.
(העמדה שלך היא דבר שהחלטת עליו והאינטרסים שלך הם הדבר שגרמו לך להחליט).
יש להמציא אופציות לרווח הדדי (דוגמאות בהמשך המאמר) :
כדי להצליח בהמצאת אופציות, יש לעסוק בסיעור מוחין. תהליך שבו מעודדים את הצדדים להעלות אפשרויות באופן ספונטני, לא להעריך את הפתרונות, להתייחס אליהם בלי לקשר למי שהציע אותם במסגרת של סקרנות אינטלקטואליתויצירתית.
טכניקות אפשריות להמצאות אופציות לרווח הדדי ויצירת פתרנות הן :
הגדלת העוגה ממקור שלישי.
צרוף מספר עיניינים הנתונים בקונפליקט.
פיצוי לא ספציפי לצד שוויתר. הפיצוי (שלא בהכרח קשור לעיסקה הנוכחית), אך עונה על דרישותיו של הצד שוויתר ומצדיק את הויתור,מנקודת מבטו.
מציאת פתרון גשר, הוא האידיאל של הגישור- הבעיה מנוסחת באופן חדש וכל צד מרגיש שקיבל מענה על צרכיו מבלי לוותר.
ההכרעה ובחירת הפתרונות מבוססות על "קריטריונים אובייקטיביים" :
קריטריונים אלה צריכים להמדד לפי איכותם ומידת התקבלותם על דעת הצדדים.
מעשית נדרשת הסכמה שתמסד את פתרונות הסיכסוך באופן אובייקטיבי בלי לעורר מחדש עמדה תחרותית יחד עם שמירה על רוח של שיתוף פעולה.
יש להתייחס לקריטריונים באופן כמותי בר המשגה כגון: חלוקה שווה בנשיאה בנטל המטלות, אופן העברת המידע, מתי מקיימים מפגשי עדכון...
יש למסד בכתובים את הנהלים וההסכמות המשותפות בין הצדדים.
רוב הסכסוכים הנולדים במהלך התקדמות הפרוייקט, ניתנים לטיפול על ידי מנהל הפרוייקט עצמו או מישהו מטעמו. על הצדדים להעריך ולהפנים את תהליך הגישור כמענה לקונפליקט המתקיים ביניהם. פתרון הסיכסוך בהסכמה ישפר את אוירתהשותפות ויסייע בהגשמת יעדי הפרוייקט.
הדוגמאות הבאות יעזרו להמחיש כיצד העקרונות שהוצגו יכולות לבוא לידי ביטוי, הלכה למעשה, בחיי ניהול פרוייקטים. בפרוייקט, בדומה למצב באירגון, ניתן לאפיין שלוש סוגי מערכות יחסי-עבודה:
דוגמה א' תעסוק בסכסוך בין חברים מתוך צוות הפרוייקט.
דוגמה ב' תעסוק בסכסוך בין חבר צוות הפרוייקט לבין עובד הארגון.
דוגמה ג' תעסוק בסכסוך בין חבר צוות הפרוייקט לספק חיצוני.
דוגמה א'- סיכסוך בין חברים מתוך צוות הפרוייקט
נועם הגיע לפרוייקט ממינהל ההנדסה של המפעל בכפיפות למהנדס הפרוייקט בכדי להכין את המפרטים הטכניים כחלק מחבילות העבודה ההנדסיות והטכנולוגיות. בסיום המשימה הו אמור לחזור להנדסה.
רוחמה הושאלה לפרוייקט מהמינהל הלוגיסטי להכין את דרישות הקדם רכש מקבלני המשנה. רוחמה אמורה להוסיף על המפרטים הטכניים שהוכנו על ידי נועם, את לוחות הזמנים, אבני הדרך ותנאי- התשלום ועוד מספר רב של נתונים לוגיסטיים, ההופכים למפרט רכש במערכת הממוחשבת של המפעל.
נועם, מהנדס צעיר ומוכשר נרתם במהירות למשימה והיה מעביר באופן שוטף את המפרטים הטכניים לשולחנה של רוחמה.
רוחמה, אשה עם שלושים שנות ניסיון במערך הלוגיסטי של האירגון, היתה משהה את המפרטים כיומיים ומחזירה אותם לנועם, בצרוף מזכר עם שאלות מרובות.
רק לאחר "פינג פונג" של מספר פעמים, רוחמה היתה מקלידה את הנתונים למערכת קדם הרכש ומזרימה את הדרישה למינהל חומרים ולוגיסטיקה להמשך טיפול של הוצאת הזמנה לקבלן.
כל אחד שניכנס, יכול היה לחוש את האווירה הצוננת ששרתה בחדר המשותף לשניהם.
יוסי, מהנדס הפרוייקט,היה עסוק עדיין בסגירת הפרטים הטכניים עם הלקוח. היה זה גיא, הקואורדינאטור של הפרוייקט עידכן את עידו, מנהל הפרוייקט, שההזמנות לספקים וקבלני המשנה זורמות בקצב איטי ועשוי להווצר פיגור התחלתי. ליחשושיםבמסדרונות דיברו על "התעללות" במהנדס הצעיר.
מנהל הפרוייקט, עידו, הזמין חדר דיונים מבודד עם כיבוד עשיר בקומת ההנהלה וזימן לפגישה את רוחמה ורותם.
עידו פתח והסביר שזימן את מפגש מתוך הצורך למצוא את הדרכים הנאותות להגביר את קצב הוצאת דרישות קדם הרכש ובכך לעמוד בתכנית העבודה. הוא ביקש התייחסות משניהם תוך שהוא מפריד בין "הקשיים בתקשורת" לבעייה המהותית שלפיגור בבצוע המטלות.
רוחמה הביעה את עמדתה בכך שפתחה וציינה את חוסר הידע של נועם לאופן עריכת המפרט והחוסר בפרטים, דבר המצריך החזרת החומר עם ציון מפורט של הנתונים החסרים.
נועם הביע את עמדתו בהבהרה גלוייה שהוא יודע את הנדרש ממנו כמהנדס מתכנן אך אינו בקי בכל הכללים והנתונים שעליו לספק בכדי שרוחמה תוכל להמשיך במטלות שלה. כאשר רוחמה ונועם פנו לעידו והשמיעו את דבריהם, לא היה "קשר עין".
עידו ביקש מנועם לשבת בלובי של הקומה וניהל שיחה אישית עם רוחמה. רוחמה סיפרה שהיא אם חד-הורית לילדה מתבגרת והיא חוששת מהמצב החדש והיתה רוצה לחזור, מוקדם ככל האפשר, למיקומה ומעמדה במינהל חומרים ולוגיסטיקה. לעידו היה ברור שרוחמה יצרה מצב שבו ירצו לוותר על שרותיה בפרוייקט ולהחזירה לתפקיד הקבוע (האינטרס).
רוחמה יצאה ללובי ועידו שוחח עם נועם ב"ארבע עיניים". היה די ברור שהאינטרס של נועם הוא לסיים את המטלה ולחזור לעיסוקיו במסגרת מקומו הטבעי במינהל הנדסה. זאת מבלי להכעיס את רוחמה שמעצם היותה ותיקה באירגון, הקרינהסמכותיות ונוקשות.
לאחר שתיית קפה ועוגיות, חזרו שלושתם לשבת יחד. עידו ציין שמצא את האינטרס המשותף לשניהם: לסיים מוקדם ככל האפשר את המטלות ולחזור, כל אחד, לתפקידו הפורמאלי במערכת. הוא הבהיר שאין אפשרות ל"פרישה מוקדמת", אלא לסייםאת כל המטלות לשמן הם צוותו יחד.
כל מה שנותר, למצוא תהליך אובייקטיבי משותף שיגביר את שיתוף הפעולה ועל ידי כך את התפוקה.
עכשו, הבימה עברה לרוחמה ונועם. הם פנו אחד לשנייה, הציעו מספר דרכים לתקשורת פרונטאלית ולבסוף מיסדו את התהליך בכתובים ועזבו לכוון מקום עבודתם כשהם דנים בצורך לבקש עבור חדרם המשותף- מזגן חזק יותר.
דוגמה ב'- סיכסוך בין חבר בצוות הפרוייקט לעובד האירגון
שמוליק, כלכלן צעיר ונמרץ צורף לפרוייקט כרפרנט של מינהל הכספים לשמש כחשב הפרוייקט במטרה מוגדרת של "שמירה קנאית" על ההוצאות.
אלכס, כממונה על מחלקת קבלני המשנה במינהל חומרים ולוגיסטיקה היה אחראי לאתר את קבלני המשנה, לנהל מכרזים ולהפיק את ההזמנות למתאימים והזוכים. לאלכס היתה סמכות חתימה להזמנות עם ערך כספי של עד מאה אלף דולר. עםסיום הכנת ההזמנה, אלכס היה חותם ומעביר למנהל הכספים המפעלי לאשור.
לאחר מספר הזמנות שעברו לקבלנים מבלי ששמוליק ידע עליהן בעקבות זאת נגרמה לו מבוכה בדיון מעקב עם הנהלת המפעל, החלו המריבות והצעקות בטלפון. מנהל הכספים המפעלי היה מעביר את ההזמנות לבדיקה של שמוליק אשר היה מוצאסיבות להחזיר חלק מהן לתיקון (דרך מנהל הכספים). העיכובים היו חלק מההתנהלות עד להוצאת ההזמנות לקבלנים.
ושוב גיא, הקואורדינטור של הפרוייקט היפנה את תשומת ליבו של עידו, מנהל הפרוייקט, שקיימים חילוקי דעות קשים הגורמים לפגור בהוצאת ההזמנות. לאחר שיחה ממושכת עם שמוליק הכלכלן, היה ברור שהנושא אמור להיות מטופל על ידיאפי,מנהל הכספים.
עמדתו של אלכס היתה ברורה, הוא עובד על פי הנהלים ומעביר את ההזמנה לאשור בכיר ממנו שהוא גם בעל הסמכות הכספית. ניכר היה שהאינטרס של אלכס היה הכרה בחשיבותו ושמירה על מעמדו.
עמדתו של שמוליק, הכלכלן של הפרוייקט, היתה שקיבל את המנדט לשמור על תקציב הפרוייקט והוא מתכוון לממש זאת. שמוליק חשש מהאשמה בהתרשלות במטלותו והאינטרס שלו היה לשמור על מקום עבודתו.
בשיחה משותפת בין הצדדים ואפי, אלכס הציע להעניק לשמוליק סמכות חתימה לפרוייקט זה בלבד. כמו כן, מוסדה התחייבות ברורה שאלכס יתייעץ עם אפי בתיקים "כבדים".
אלכס התחיל להזמין את שמוליק לוועדות המכרזים ולהתייעץ עימו לפני הכנת כל הזמנה של הפרוייקט...
דוגמה ג'- סיכסוך בין חבר צוות הפרוייקט לספק חיצוני
היה זה עידו, מנהל הפרוייקט, שזיהה אצל גיא מתיחות מסוייגת ושיחות המסדרון ליחששו על אי-הבנות עם בצלאל, המנהל והבעלים של מפעל "הרכבות עילית".
טלפון, ובעקבותיו התקיימה נסיעה קצרה לבצלאל יחד עם גיא. החמצת הפנים של בצלאל לא הצליחה למנוע את הפגישה המשולשת במשרדו.
גיא טען שהוא חופשי להגיע ולהסתובב בין תחנות העבודה במטרה לבדוק את סטאטוס ההתקדמות של ההזמנה. מעשית האינטרס שלו היה להפעיל על המפעל לחץ מתמיד שיעמוד בלו"ז שנקבע בהזמנה.
בצאלאל טען שגיא מפריע ליצור בכך שמגיע ללא הודעה ומשוחח עם העובדים בקוי היצור. מעשית האינטרס שלו היה שגיא לא יחשוף פיגורים בעבודות ללקוחות אחרים וישליך מכך על ההתנהלות של המפעל.
מפאת כבודו של מנהל הפרוייקט, השיחה התנהלה בשקט יחסי תוך העלאת רעיונות של שת"פ שוטף עד להספקת ההרכבה במועד המוכתב. לבסוף סוכם ונרשם שהמהנדס האחראי על ההזמנה במפעל "הרכבות עילית" ישמש כאיש הקשר אשריעדכן את גיא על בסיס שבועי וילווה אותו בביקורים השוטפים...
סיכום
היכולת של מנהל הפרוייקט והצדדים המסוכסכים "להפריד את האנשים מהבעייה", להתמקד במניעים העמוקים שהם האינטרסים ולא העמדות ולעסוק בסיעור מוחין מנותק מעמדות, אמורה להכשיר אותם למעין הכרעה אובייקטיבית מאחורי מסךאי-ידיעה על- אישי, אשר במסגרתו ניתנים לאיתור קריטריונים אובייקטיבייים להמשך תפקוד איכותי, במסגרת הפרוייקטנטית.
(פורסם לראשונה באתר העמותה לניהול פרויקטים בישראל-PMI)
סיכום חיובי: לשאת ולתת על הסכם בלי לוותר, ד"ר נעמי קמבל (מתרגמת), כוונים תשמ"ג.
תורת הגישור, מיכל אלברשטיין, הוצאת מגנס, תשס"ח.
Getting to Yes: Negotiation Agreement Without Giving In: R. Fisher & W. Uri, 1981