Strategy Loop (FR)

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Les 5 questions sont au coeur de la réflexion stratégique.

Dans quelle arène opérons-nous?

Sur quel(s) marché(s) produits sommes-nous présents? Où pouvons-nous créer le plus de valeur? Devrions-nous rester spécialisés ou essayer d'étendre notre gamme? Faut-il se tourner vers de nouveaux marchés ou quitter certaines activités dans lesquelles nous avons peu de valeur ajoutée? Et quelle est notre présence géographique? Faut-il se concentrer sur le marché local? Ou devrions-nous nous développer à l'international?

Quelle valeur unique apportons-nous?

Au fond, pourquoi les clients - et les employés, les fournisseurs, les investisseurs et les autres parties prenantes - font-ils affaire avec nous? (et pas avec nos concurrents) Avons-nous des produits dotés de fonctionnalités ou de services uniques? Offrons-nous une qualité supérieure? Notre distribution ou notre service client sont-ils meilleurs que ceux de la concurrence? Agrégeons-nous un ensemble unique d'offres complémentaires? Ou sommes-nous en mesure d'offrir des produits ou services similaires mais à un prix inférieur à nos concurrents?

Comment délivrons-nous une valeur unique?

Nous offrons une valeur unique car nous possédons ou contrôlons des ressources de valeur, rares, inimitables et non substituables. Peut-être des actifs physiques, un magasin bien situé ou un accès exclusif à des composants uniques. Ou un capital humain supérieur. Ou des actifs incorporels tels que la réputation d'une qualité supérieure, des brevets ou une marque reconnue. Que pouvons-nous accomplir que d'autres ne sont pas en mesure de faire? Par l'expérience et la créativité collective, nous avons développé des capacités et des savoir-faire uniques dont nos concurrents ne disposent pas. Et qu'en est-il de notre capacité à nous adapter aux évolutions des marchés et des technologies?

Comment protégeons-nous notre position?

Nous avons atteint une position enviable, mais pouvons-nous la maintenir? Qu'est-ce qui empêcherait des rivaux ingénieux d'imiter ce que nous faisons et de s'emparer de notre avantage concurrentiel? Au-delà des protections légales (brevet, droit d'auteur, trademark, etc.), avons-nous rendu veillé à ce que l'imitation soit complexe ou couteuse ? Les avantages concurrentiels sont temporaires par essence: innovons-nous constamment pour garder une longueur d'avance?

Quelle est notre trajectoire à long terme?

C'est peut-être à la fois la question la plus négligée et la plus critique de stratégie: que voulons-nous réaliser collectivement en tant qu'organisation? Bien sûr, nous devons être rentables, car sinon, notre aventure prendra bientôt fin. Mais où voulons-nous aller? Quelle est notre raison d'être de notre organisation? Faites une petite expérience de pensée : supposons que demain l'organisation n'existe plus, en quoi manquera-t-elle à la société et au monde? La réponse est critique car elle justifie notre "licence sociale à opérer". Notre survie à long terme en dépend.

Le cadre d'analyse est itératif. Les 5 questions sont étroitement liées les unes aux autres: notre trajectoire à long terme détermine où nous sommes en concurrence, ce qui affecte la valeur unique que nous apportons, et comment nous fournissons et maintenons cette valeur; ce qui, en retour, affectera la manière dont nous progressons vers notre direction à long terme. La boucle stratégique doit donc être régulièrement revue, discutée et mise à jour.

N'hésitez pas à télécharger librement le cadre d'analyse Strategy Loop: FR, EN