ARTIGOS DE ARQUITETURA E DESENHO ARQUITETÔNICO

Excelente trabalho da Engenheira de Produção DANIELE COSTA DE MOURA em sua tese de defesa para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção sobre a importância dos PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MUDANÇA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROCESSO DE PROJETO PARA ALAVANCAGEM EM CONSTRUÇÃO DE EDIFICAÇÕES: UM ESTUDO MULTI-CASO EM PEQUENAS EMPRESAS

DANIELLE COSTA DE MOURA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do grau de mestre em Engenharia de Produção, sob a orientação do Professor Roberto de Oliveira, Ph. D.

FLORIANÓPOLIS, SETEMBRO DE 1998

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA – PARTE II

...Vários pesquisadores vêm defendendo o papel estratégico do projeto como elemento impulsionador da racionalização do processo construtivo de edificações. Por este motivo, esta atividade tem sido estudada e discutida mais profundamente, e a evolução do seu conceito abrange o seu escopo, identifica o seu potencial para a melhoria da eficiência na produção de edificações e evidencia a necessidade do seu tratamento como processo norteador de toda a atividade construtiva.

Nesse contexto, o processo de projeto é detalhadamente discutido no item seguinte, procurando mostrar as mudanças que vem sofrendo, ganhando contornos técnico-gerenciais diferentes e requerendo condições estruturais adaptadas às suas novas características.

3.3 O PAPEL DO PROJETO NO PROCESSO CONSTRUTIVO DE EDIFICAÇÕES

O projeto vem sofrendo uma evolução conceitual significativa, que não só amplia o seu escopo como reposiciona o seu papel no contexto do processo construtivo de edificações.

Nesse sentido, vários estudos e pesquisas têm sido realizados com intuito de modificar o conteúdo da atividade de projeto, introduzindo uma filosofia baseada em princípios de racionalização, construtibilidade e evolução tecnológica.

Segundo Leusin (1995) mudanças na metodologia de concepção do edifício podem induzir fortes ganhos de produtividade, passando o projeto a incorporar o processo de trabalho enquanto conhecimento técnico, o que exige uma nova estrutura organizacional.

A preocupação com o projeto tornou-se maior por ser ele considerado uma das principais fontes de melhoria para o desempenho do produto edificação, diminuição dos custos de produção, diminuição de ocorrência de falhas tanto no produto quanto no processo e otimização das atividades de execução.

Com este mesmo enfoque, Franco (1992) considera o projeto como a fase onde as decisões tomadas “trazem maior repercussão nos custos, velocidade e qualidade dos empreendimentos, além de ser a origem da maioria dos problemas patológicos dos edifícios”.

Barros (1991) também ressalta a importância da tomada de decisões ainda na fase de projeto. Para a autora acima, o projeto de qualquer subsistema do edifício permite a definição adequada da produção ainda na fase de concepção do produto, facilitando e conduzindo a tomada de decisões subjetivas durante a etapa de execução por pessoas não qualificadas e não capacitadas para isso.

Nesse contexto, os avanços concernentes ao desenvolvimento do projeto foram motivados por diversos fatores ambientais de mercado, na busca de uma maior excelência em custos, que pudesse tornar as empresas mais atrativas aos clientes, por sua vez, mais exigentes.

A Indústria de produtos seriados, por sua vez, percebeu mais cedo o papel fundamental do projeto e a influência deste na composição custo versus produção dos seus produtos.

E foi através das suas aplicações inovadoras do projeto integrado à produção que começaram a ser implementadas as primeiras modificações na estrutura do processo de projeto, vinculando o projeto do edifício à sua execução, bem como na postura conservadora das empresas de construção civil.

3.4 CONCEITOS DE PROJETO

Evidenciando a abrangência do novo conceito de projeto, Melhado (1995) cita Marques (1979) que diferencia os seus enfoques de processo e produto:

• conceito "estático", referente ao projeto como "... um produto, constituído de elementos gráficos e descritivos, ordenados e elaborados segundo uma engrenagem apropriada, visando atender às necessidades da fase de execução";

• conceito "dinâmico", referente ao projeto como "... processo através do qual são produzidas soluções para os problemas que deram causa ao empreendimento e que justificam o investimento".

A partir desses conceitos verificam-se as dimensões do conceito de projeto, enquanto produto, na forma de documentos contendo discriminações técnicas e geométricas, confundindo-se com o produto final do empreendimento, e enquanto processo, visando atender necessidades e exigências requeridas, portanto buscando soluções para os problemas de construção do produto final. Ficando clara nesse momento a caracterização do projeto como serviço.

Com este mesmo enfoque Melhado (1994) afirma que o projeto deve ser entendido como "uma atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem considerados na fase de execução".

Duas definições abaixo descritas demonstram claramente diferentes maneiras de se estruturar o processo de projeto:

Eder apud de Oliveira (1994) define projeto como "um processo desempenhado por pessoas, ajudado por meios técnicos, pelo qual a informação na forma de requisitos é convertida em informação na forma de descrições de sistemas técnicos".

Nesta definição observa-se a retratação do projeto como um sistema, cujos insumos são as necessidades dos clientes, meios de trabalho e as informações de projeto funcionando também como restrições. A parte gerencial é evidenciada, assim como a retroalimentação atua como um processo de controle e de acúmulo de conhecimento. O produto gerado é a descrição das necessidades.

FIGURA 4 – Modelo de processo de projeto enfatizado como um sistema técnico

(adaptado de Eder, 1987)

A próxima definição de Shaw apud de Oliveira (1994), mostra a evolução desse conceito, incorporando a abordagem humanista, no que é conhecido como sistema sócio técnico: a junção dos sistemas técnico e social.

Esse sistema introduz aspectos como: trabalho em equipe e profissionais que gerenciam seus processos e fluxos de forma independente. A figura 5 mostra o modelo descrito, onde o ajuste ou congruência dos dois sistemas não é perfeito como se deseja.

FIGURA 5 –Sistemas Sócio-Técnicos e AJUSTE

(adaptado de Shaw, 1992)

A figura mostra, assim, a inter-relação dinâmica entre o sistemas, que tentam alcançar um ajuste que otimize a congruência entre o subsistemas envolvidos.

Essas definições à luz das mudanças anteriormente relacionadas, implicam em transformações significativas na estrutura da atividade de projeto, que dê subsídios às inovações propostas. Essas modificações são discutidas nos próximos itens, antes procura-se esclarecer: porque Projeto?

3.5 IMPORTÂNCIA DO PROJETO NO PROCESSO CONSTRUTIVO DE EDIFICAÇÕES

É fundamental que o empresário da construção valorize a fase de projeto, pois o projeto pode assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao produto se for incorporado adequadamente ao processo construtivo e explorado o seu caráter estratégico de indutor da racionalização do processo construtivo e redutor dos custos dos empreendimentos.

Hammarlund e Josephson (1992) defendem a ideia, já há muito discutido, mas não conscientizada, de que é na fase de projeto quando se pode alcançar maior redução na incidência de falhas e respectivos custos.

Verifica-se, entretanto, "uma frequente dissociação entre a atividade de projeto e a de construção, sendo que o projeto geralmente é entendido como instrumento, comprimindo-se o seu prazo e o seu custo, merecendo um mínimo de aprofundamento e assumindo um conteúdo quase meramente legal, ao ponto de torná-lo simplesmente indicativo e postergando-se grande parte das decisões para a etapa da obra" (Melhado e Violani, 1992 apud Melhado e Agopyan, 1995).

Nesse sentido, é necessário que a etapa de projeto receba atenção especial e a exemplo de outras indústrias, seja dilatado o seu prazo de modo a incorporar neste momento todas as questões inerentes à fase de construção, minimizando improvisações em obra e assim parte da incerteza na execução.

É neste contexto que o projeto deve ser encarado como informação, que segundo Melhado (1994) pode ser de natureza tecnológica (indicações de detalhes construtivos, locação de equipamentos, nesse caso o produto projeto é evidenciado) ou de cunho puramente gerencial (servindo como suporte ao planejamento e programação da obra, aparecendo o seu caráter processual).

Essa incorporação no projeto dos condicionantes da execução é a ideia básica da filosofia da Engenharia Simultânea, inicialmente empregada nas indústrias de manufatura, que vem ganhando espaço dentro da construção.

3.5.1 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

A Engenharia Simultânea (ES) pode ser definida como um "modo sistemático para o projeto simultâneo e integrado de produtos e de seus processos relacionados, incluindo manufatura e suporte" (Werner, 1995). Também denominada de Engenharia Concorrente ou Paralela, tem como premissa a redução do ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento do produto.

A filosofia da Engenharia Simultânea busca integrar na fase de concepção do empreendimento, todos os intervenientes necessários à consecução do mesmo, de modo a gerar nesta fase inicial decisões acerca do projeto, respaldadas nas experiências de todos os integrantes da equipe, considerando qualidade, custo, tempo e exigências dos clientes.

O enfoque estratégico observado nas práticas dessa filosofia é evidenciado por Kruglianskas (1993), que considera a ES como uma forma das empresas manterem-se competitivas no mercado, diminuindo o tempo entre o desenvolvimento de novos produtos e o lançamento desses, estabelecendo preços que permitam a conquista de fatias de mercado.

O mesmo autor aponta alguns aspectos relativos à implantação da ES:

• pressupõe o envolvimento e apoio da alta direção da empresa;

• requer uma estrutura empresarial mais descentralizada;

• pressupõe o treinamento de recursos humanos;

• permite que a tomada de decisão seja feita em cima de alto consenso;

• pressupõe a coordenação, a análise de projetos e, ainda, é desejável a adoção de uma equipe de projeto em tempo integral;

• requer a comunicação entre os diversos participantes do processo produtivo e o trabalho em equipe, sem que haja omissão de informações;

• requer o trabalho conjunto dos engenheiros de processo e de produto;

• permite uma melhor avaliação de custos

A formação de grupos interdisciplinares de trabalho, ou as chamadas células de engenharia, é mesmo a base da filosofia, contudo Werner (1995) salienta que o sucesso destes grupos depende da escolha dos seus integrantes, com habilidade para a identificação prévia de problemas potenciais e na iniciativa de ações em tempo hábil para evitar os possíveis gargalos.

Nesse sentido, torna-se essencial o treinamento dos recursos humanos quanto às técnicas e habilidades requeridas, assim como a incorporação de uma nova cultura dentro da empresa de valorização para o trabalho em equipe, inclusive alterando o sistema de avaliação de desempenho dos participantes, considerando o sucesso como membro de equipe (Kruglianskas, 1993).

No caso da construção de edificações, se poderiam conceber a ES como um retorno ao processo antigo de construção ante taylorismo, no qual o projetista e o construtor figuravam uma mesma pessoa. Mas não se trata, simplesmente de absorver/fundir papéis, mas antes de coordenação da equipe de projeto/construção e entre as outras áreas do processo construtivo.

Nesse sentido, Cardoso (1993), defende a ideia de "formar grupos de projeto na Construção Civil segundo ‘cortes transversais’, reunindo diferentes profissionais além dos projetistas: homem de vendas, encarregados de produção, de assistência técnica, qualidade, custos, fornecedores, etc., superpondo as fases de concepção e de projeto para produção, de forma similar ao que já é feito em outras indústrias".

Bobroff apud Melhado (1995) cita o momento atual da França, na busca de modernização das empresas, introduzindo inovações na organização do processo de geração do empreendimento:

• nas primeiras fases do empreendimento já são consideradas alternativas de arquitetura e de tecnologia;

• há a participação de engenheiros ligados à execução na decisão de soluções técnicas de projeto;

• essa filosofia facilita a previsão de custos, torna-a mais precisa e permite antecipar a organização de canteiro e subcontratações

Outra evidência destacada pela ES é a participação dos projetistas estendidas à etapa de execução, visando o atendimento das necessidades requeridas com soluções efetivas.

Esta ideia de continuidade, que passa a ser uma responsabilidade da própria profissão, prevista em contrato, evidencia o enfoque do projeto não somente como produto, mas como um serviço.

Essa caracterização dada ao projeto revela a exigência de que seja tratado como um processo, necessitando de planejamento e controle, ou seja, o gerenciamento adequado de suas etapas, a fim de disponibilizar informações úteis e completas acerca do processo de execução, aos seus responsáveis, minimizando imprevistos, custos e riscos.

Nesse contexto, fica explícita a relação existente entre as práticas da ES e as mudanças estruturais e comportamentais a elas intimamente relacionadas. Mudanças essas geradoras de barreiras e resistências, justificadas pelas ameaças ao instituto do poder dentro das empresas.

A mudança na estrutura do processo pode ser observada no ciclo de vida do projeto-obra, provocando um acúmulo de esforços na fase de projeto, quando ocorre a transferência de informações e documentação para a obra.

A estrutura organizacional deve ser reformulada para passar a trabalhar na forma de células no âmbito do projeto. Tais células seriam constituídas de diversos profissionais a exemplo do que coloca Cardoso (1993).

Mudanças que reflitam as novas práticas, em termos de departamentalização da empresa, com base em critérios competitivos, como por produtos, por clientes e por unidades estratégicas de negócios, são consideradas mais satisfatórias.

a) Barreiras à introdução da ES

Segundo (Kruglianskas, 1993), as resistências para a introdução da ES, decorrem da percepção de perda de autonomia por parte de algumas áreas em virtude do compartilhamento das decisões e não da concentração de poderes nas mãos de alguns poucos, das alterações nas atribuições de responsabilidades, gerando conflitos iniciais e quanto ao emprego das novas tecnologias necessárias, gerando preocupações quanto a perspectivas profissionais.

A implantação da ES nas empresas, segundo o mesmo autor, tem como diretrizes o apoio da alta direção, capacitação dos engenheiros para as novas tecnologias utilizadas e remanejamentos organizacionais visando reduzir barreiras interdepartamentais.

As dificuldades em criar todo o conjunto de condições organizacionais e humanas necessárias à implantação das mudanças, especialmente em ambientes de tradição conservadora como na construção de edifícios, são imensas.

Para Vargas (1993) devido ao forte tradicionalismo da Indústria da construção Civil, "alterar essa cultura significa atuar em cada uma dessas dimensões e não simplesmente fazer discursos de boas intenções. E o exemplo tem que começar no topo das organizações".

Segundo Barros (1996), o desenvolvimento coordenado de um projeto voltado para a produção possibilitará algumas mudanças necessárias no processo construtivo tradicional das empresas do modo como se coloca a seguir:

• alterar a postura criticável do setor produtivo que permite, atualmente, o estabelecimento das soluções construtivas no canteiro de obras, durante o serviço, fazendo com que se perca todo o potencial de racionalização da produção;

• priorizar a condução do processo de produção do edifício por parte do corpo técnico da empresa, que tem maiores condições de empregar com propriedade as ferramentas do planejamento e da tecnologia para a solução dos problemas;

• a implementar procedimentos de controle do processo de produção e aceitação do produto, permitindo um maior nível de confiança no produto final e consequentemente melhor qualidade.

Segundo Melhado (1994) uma das dificuldades para a mudança que precisam ser implantadas nas empresas construtoras, no que diz respeito à qualidade, é a resistência às mudanças dos profissionais envolvidos em vários níveis decisórios.

Segundo o mesmo autor, atualmente, existem dificuldades para especificar e controlar as atividades de projeto, faltando à empresa "uma estrutura organizacional eficiente para contratação e coordenação da elaboração de projetos; não se faz adequado registro das ideias e conclusões geradas com posterior análise dos resultados em obra, ou seja, as empresas não possuem uma memória construtiva; além de não se levar em consideração os fatores humanos e de relacionamento".

Barros (1996) identifica outros obstáculos às mudanças que precisam ser realizadas na Indústria da Construção:

• as dificuldades de entrosamento entre os diversos setores da empresa, como por exemplo, comercial e produção, projetos, suprimentos e execução;

• o trabalho não sistematizado e descoordenado das diversas equipes de projeto participantes de um empreendimento;

• a ausência de um projeto verdadeiramente voltado à produção;

• as falhas no fluxo de informações internas à empresa;

• os problemas de relacionamento com os fornecedores;

• as dificuldades de implantação de um mecanismo de controle de produção e recebimento das atividades executadas

As resistências sempre existirão diante de uma mudança, a forma de atenuar as restrições implica em desenvolvimento de comprometimento e cooperação. Ambos os aspectos são essenciais para a implantação dos diversos conceitos discutidos neste trabalho, entre eles o de "projeto para produção" que é abordado em detalhes no item seguinte.

3.5.2 PROJETO PARA PRODUÇÃO

Segundo Martucci (1990) a tecnologia para a construção está embutida nos processos construtivos através dos projetos.

Entretanto, a realidade das práticas construtivas mostra que nem sempre o projeto incorpora a tecnologia construtiva efetivamente empregada no canteiro de obras. Na maioria das vezes, o projeto limita-se à definição do produto sem incorporar-lhe os métodos e processos construtivos, os materiais e equipamentos. (Barros, 1996).

No projeto para produção são definidas as técnicas construtivas a serem empregadas no processo construtivo e projetados os detalhes de execução. O objetivo deste projeto é minimizar ao máximo as incertezas na obra, pela antecipação das atividades de execução em projeto, aplicado aos diversos subsistemas do edifício, proporcionando uma visão local detalhada em termos de soluções pré-estudadas e uma visão geral de todo o sequenciamento da execução de suas partes.

Assim, a função básica do projeto para a produção é a transmissão de todos os condicionantes que envolvem a tecnologia construtiva escolhida, de modo a subsidiar a etapa de execução da obra da forma mais completa possível, evitando com isso improvisações, paralisações, retrabalho e a implantação de uma solução não planejada, durante a execução.

O projeto para produção visa também a redução dos custos, que é uma das maiores preocupações dos empresários e ainda, busca a otimização do processo de produção proporcionando melhor produtividade e qualidade dos serviços.

Barros e Dorneles (1991) salientam também a necessidade de desenvolvimento do projeto construtivo que “deve conter todos os aspectos essenciais à produção do edifício ou de uma sua parte”. Como exemplo, citam o projeto construtivo para a estrutura do edifício, que deve contemplar, além do projeto estrutural (dimensionamento das peças), todos os detalhes construtivos necessários à completa produção da estrutura, bem como a definição clara de todos os métodos construtivos a serem empregados.

O projeto para produção foi definido por Melhado (1994) como: "um conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de: disposição e sequência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e evolução do canteiro, dentre outros itens vinculados às características e recursos próprios da empresa construtora”.

O projeto para produção é defendido por diversos autores, Martucci(1990), Franco(1992), Marques(1979), sempre como uma ferramenta essencial para a integração do projeto com a produção, definindo previamente as fases da execução e todos os recursos envolvidos, e disponibilizando informações para controle e auditoria da produção.

a) Conteúdo do projeto

Melhado (1994) destaca que "no desenvolvimento de projetos de processo, a empresa construtora poderá recorrer, como fonte de referência, a normas ou procedimentos que orientem a execução dos serviços previstos, os quais tornarão esse projeto mais simples, claro e bem definido”, fazendo parte de uma metodologia de implantação da inovação adequada às características da empresa.

Dessa forma, o projeto para produção deve ser amplo, com as informações necessárias à execução, não sendo complexa, no entanto, a sua compreensão pela mão-de-obra disponível.

Segundo Barros (1991) o projeto deverá conter "especificações claras sobre o produto final, de modo que se tenham mecanismos eficientes para que a produção ocorra de maneira planejada e que suas atividades sejam devidamente acompanhadas, permitindo verificar a adequação dos procedimentos de execução ao projeto e a obtenção de um produto cuja qualidade seja compatível com a especificada".

No que se refere à maneira específica de se realizar os determinados serviços, devem estar inseridos em manuais destinados ao treinamento e aperfeiçoamento dos técnicos e da mão-de-obra da produção, como proposto por Souza, Barros e ' (1995).

Para Souza et al. (1995) ‘a maneira específica de se realizar determinados serviços deverá estar inserida em manuais destinados ao treinamento e aperfeiçoamento dos técnicos e da mão-de-obra envolvida com a produção’.

A apresentação do Projeto para produção, tomando como base a proposta feita por Barros (1991), deve ser feita através de desenhos e informações sintetizadas das especificações dos procedimentos de execução. É importante ressaltar que esse projeto deve apresentar uma linguagem clara e acessível não só aos engenheiros, mas também às pessoas que vão efetivamente utilizá-lo na frente de serviço, que são os mestres de obras, encarregados e operários. Além disso, deve ser feito em tamanho de folha adequada ao fácil manuseio.

Barros (1991) ainda coloca que todas as correções e alterações feitas posteriormente, na fase de execução, devem ser devidamente registradas. Isso faz com que haja uma realimentação das informações entre as fases de projeto e de execução, trazendo resultados positivos para a melhoria do processo de produção.

Finalmente é importante a incorporação ao projeto para produção dos princípios da construtibilidade e racionalização construtiva, construindo no papel alternativas de especificações e detalhes que otimizem a construção da edificação. Pode-se mesmo observar que o projeto para produção constitui-se um meio potencial para o alcance da racionalização construtiva.

3.5.3 RACIONALIZAÇÃO CONSTRUTIVA E O PROJETO

Sabbatini (1989) define racionalização construtiva "como um processo complexo, de fundamental importância para a atividade construtiva e com reflexos econômicos e sociais importantíssimos na sociedade como um todo".

Segundo Melhado (1994), ela pode ser definida como "um princípio que pode ser aplicado a qualquer método, processo ou sistema construtivo e, no caso do processo construtivo tradicional, significa a implantação de medidas de padronização de componentes, simplificação de operações e aumento de produtividade que podem trazer grandes reduções de custos".

Devido a sua implantação implicar em modificações em dimensões, especificações e detalhes, um melhor resultado poderia ser alcançado se implementado a partir do projeto, momento no qual as características das edificações são definidas.

Para Griffith (1987) o principal objetivo da racionalização é o melhor aproveitamento dos recursos, considerando-se os procedimentos de execução durante a fase de projeto de forma a obter maior produtividade, eficiência no trabalho e qualidade do produto. Os princípios dessa racionalização são: construir segundo uma determinada sequência; reduzir o número de operações; simplificar os elementos de projeto; padronizar os componentes; e coordenar dimensionalmente os componentes.

No entanto, o processo construtivo tradicional de edificações, encontrado na maioria das empresas, é caracterizado por uma atividade de projeto também tradicional, isto é, o projeto é voltado apenas ao produto e não à produção; não há coordenação de projetos, ou quando existe não passa de compatibilização e decisões de grande repercussão técnica e econômica, são tomadas de maneira subjetiva, no momento da produção, perdendo-se praticamente todo o potencial de racionalização que poderia ser impresso à produção do edifício. (Barros, 1996).

Essa questão é colocada por Franco (1992) em sua tese de doutorado, que afirma ser a racionalização construtiva uma alternativa à ruptura da base produtiva representada pela introdução de processos industrializados na construção de edifícios, mas salienta a necessidade de uma mudança de postura na solução de problemas e na estruturação de todo o processo de projeto.

Barros (1995) acredita que um dos caminhos para a qualidade e competitividade empresarial seja o da implantação de tecnologias construtivas racionalizadas no processo de produção do edifício.

Essa metodologia de implantação das tecnologias construtivas racionalizadas é proposta por Barros (1996), em sua tese de doutoramento, que considera o projeto a alavancagem necessária para toda a implantação.

A filosofia da racionalização é semelhante a algumas ideias da engenharia e análise de valor, que considera as relações entre as funções e custos desempenhadas por um item ou componente de um projeto, na busca de alternativas mais simples, econômicas e eficazes.

Tudo precisa ser pensado: os tipos e número de operações do processo de execução, o grau de dependência entre as mesmas, as condições de transporte e circulação nos canteiros de obras, a quantidade e habilidade requerida da mão-de-obra, resultam das decisões de projeto quanto às formas e dimensões, configuração da planta baixa, posicionamento dos elementos, componentes e materiais e determinam o grau de complexidade, a continuidade de execução e o grau de repetição das operações (Souza et al., 1995).

Além disso, os projetistas precisam ter acesso a fontes de informações diversas que norteiem as expectativas quanto ao empreendimento e as possibilidades de execução dentro dos critérios e limitações existentes.

Outro fator importante a considerar é o registro sistemático dos parâmetros de projeto, critérios e requisitos utilizados na sua elaboração, assim como a coleta de dados provenientes da fase de pós-ocupação do edifício, referentes a custos de uso e manutenção das soluções adotadas.

Esses dados servirão como indicadores de referência da capacitação técnica e construtiva da empresa em projetos anteriores, possibilitando sua avaliação, se comparados, inclusive, com benchmarks do setor.

Assim se refere Novaes (1996) em sua tese de doutorado, elencando uma série de indicadores a serem utilizados como parâmetros durante as diversas fases da consecução do projeto, possibilitando o controle adequado do fluxo considerável de dados e informações requeridos para a melhoria da qualidade da elaboração dos projetos.

Nesse contexto, Melhado (1995) propõe a criação do que ele denomina "banco de tecnologia construtiva" contendo: "prescrições ou recomendações para a especificação de materiais e serviços, tipos e alternativas de detalhes construtivos, recomendações dimensões na forma de malhas de modulação ou de índices geométricas a serem respeitados, dentre outros".

Segundo o mesmo autor a viabilidade e a eficácia dessa sistemática estariam relacionadas ao tipo de sistema construtivo adotado pela empresa. Para o caso, por exemplo, de um sistema construtivo em alvenaria estrutural de blocos de concreto, o desenvolvimento tecnológico subsidiaria o trabalho do projetista, com uma metodologia de detalhamento e o uso de informação técnica vinculada às próprias soluções construtivas testadas e aprimoradas em obra, tornando-o produtivo e eficaz.

Como alternativa a esse procedimento, o processo pode ser assistido por consultores em métodos construtivos, atuando junto à coordenação do projeto, com vistas a agregar efetivamente ao processo a tecnologia proposta.

O projeto e a organização do seu processo de elaboração detém assim um grande potencial de racionalização do processo de execução e, portanto, de elevação da produtividade global, a partir da simplificação de métodos e técnicas requeridas. (Souza, 1997).

Segundo o mesmo autor, é de certa forma intuitiva admitir que quando uma edificação tem sua construção concluída, aí terminam os custos incorridos. No entanto, sob as ações de uso, surgem novos custos, os quais estão intrinsecamente ligados às características do projeto, seja em função dos materiais e componentes utilizados, seja em função das soluções de projeto adotadas.

Como se pode observar a racionalização construtiva implica no desenvolvimento de um projeto analisado sob a ótica da economicidade, eficiência e otimização, aspectos estes também defendidos na teoria da construtibilidade.

3.5.4 A CONSTRUTIBILIDADE E O PROJETO

O conceito de construtibilidade nasceu no Reino Unido e Estados Unidos nos primeiros anos da década de 80. No Reino Unido é conhecido como Buildability e nos Estados Unidos como Constructability.

Para o Construction Industry Institute, o termo construtibilidade pode ser definido como "o uso otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e da experiência nas áreas de planejamento, projeto, contratação e operação em campo para se atingir os objetivos globais do empreendimento" ( CII, 1987 apud Melhado, 1994).

CIRIA (Construction Industry Research and Information Association), conceitua o termo construtibilidade como "o grau em que o projeto do edifício ajuda a facilitar a execução, atendendo a todas as exigências de desempenho e qualidade para o edifício concluído".

Ambos os conceitos buscam a otimização da construção e o segundo restringe e conduz a responsabilidade pela eficiência do processo ao projeto, servindo como condutor da evolução tecnológica.

A construtibilidade pode ser entendida, segundo Oliveira (1995), como a habilidade ou facilidade deste em ser construído. Inicialmente sinônimo de facilitar a construção através do projeto, atualmente o conceito vem sendo ampliado, significando a integração do conhecimento e experiência construtiva durante as fases de concepção, planejamento, projeto e execução da obra, visando à simplificação das operações construtivas.

Segundo Melhado (1994) "o aumento da construtibilidade pode ser conseguido a partir de uma reorganização dos procedimentos de projeto e de execução", isso para o caso de processos construtivos tradicionais.

O estudo da construtibilidade sugere que a separação entre as fases do projeto e da execução são responsáveis pela menor eficiência do processo construtivo. A abordagem tradicional do processo de projeto é a elaboração dos projetos pelos projetistas e depois construídos pelos engenheiros

A comunicação entre esses agentes geralmente não acontece antes da execução, apesar do fato de que para maioria dos projetistas falta experiência adequada em execução das construções. Nesse sentido, a construtibilidade procura fazer a integração entre o conhecimento e experiência em execução das construções com a elaboração dos projetos.

Como coloca Griffith apud Franco e Agopyan (1994), a racionalização na fase de projeto é o principal aspecto da construtibilidade.

A construtibilidade se constitui um dos princípios empregados para o desenvolvimento dos projetos que fundamenta grande parte das medidas de racionalização do processo construtivo (Franco e Agopyan, 1994)

Segundo Sabbatini (1989) a proposição principal da construção é: "integrar projeto e construção dentro de uma visão holística, adotar prioritariamente em todas as etapas os dados provenientes das operações construtivas e considerar que a solução ótima é a de maior construtibilidade".

Para a implantação de programas de construtibilidade em empresas, o CII lista alguns princípios a serem adotados:

• encorajar o trabalho em equipe, a criatividade e os enfoques inovadores;

• enfatizar a integração total no empreendimento, não a otimização de uma das partes;

• fazer uma avaliação dos resultados.

O que se observa, no entanto, é que não é dada muita importância aos aspectos da construtibilidade pela maioria dos profissionais de projeto. Assim coloca Franco (1992) "muitos projetistas, especialistas dos produtos (o edifício e suas partes), pouco aproveitam da experiência na execução de seus projetos. Em muitos casos não existe uma retroalimentação de informações entre os executores e projetistas dos edifícios, levando muitas vezes a repetição continuada em vários empreendimentos de uma falha detectada durante a execução".

Evidencia-se, assim, a importância da incorporação tanto da filosofia da construtibilidade como da racionalização construtiva no processo de projeto, para a alavancagem em construção de edificações.

3.6. A ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO

3.6.1 ETAPAS DO PROCESSO DE PROJETO

O processo de projeto é composto por fases, que o dividem a partir do levantamento de dados necessário para a concepção inicial do projeto, até a sua configuração final de projeto executivo. Compreendem:

1) demanda ou necessidade do produto;

2) adequação do produto ao usuário;

3) levantamento de dados;

4) programa de necessidades;

5) estudos de viabilidade;

6) estudo preliminar;

7) anteprojeto;

8) projeto legal;

9) projeto básico ou de pré-execução;

10) projeto executivo;

11) projeto "as built".

O CTE (1994) elenca algumas dessas atividades e enuncia as informações necessárias a cada uma das fases que compõe o processo.

O projeto "as built" também deve fazer parte do processo, constando dos manuais de uso e manutenção do edifício, a serem entregues para os clientes ou ao responsável pela administração do condomínio ao final da obra.

A execução do projeto "as built" implica num trabalho contínuo de identificação de alterações verificadas em obra e do registro dessas alterações nos projetos correspondentes. Este projeto é importante para a atualização dos projetos finais que devem ser entregues aos clientes no uso e manutenção da edificação e pela retroalimentação que pode ser gerada para projetos futuros.

O elenco de atividades deve ser considerado segundo um sistema, composto por subsistemas (atividades) num processo contínuo e ininterrupto de retroalimentação.

3.6.2 AGENTES DO PROCESSO DE PROJETO

Dentre o conjunto de agentes que intervém no processo construtivo de edificações como um todo, alguns interagem mais intensamente na fase de projeto:

• Profissionais de projeto, das várias especialidades;

• Profissionais das empresas construtoras (engenheiros, pessoal do planejamento ou suprimentos, etc.);

• Agentes da promoção do empreendimento;

• Órgãos públicos ou empresas incorporadoras, conforme de iniciativa privada ou pública;

• Consultores;

• Clientes;

• Usuários.

A quantidade de profissionais de projeto existentes varia de construtora para construtora, mas em geral, os projetos se resumem aos de arquitetura, estrutura, fundações e instalações prediais.

Novaes (1996) coloca que "a ausência de projetos que completem a caracterização dos produtos e que especifiquem a tecnologia construtiva associada aos subsistemas das respectivas disciplinas de projeto pode contribuir para a redução da qualidade e da eficiência dos resultados da própria etapa e, sobretudo do processo produtivo empregado".

A integração desses profissionais para a compatibilização entre os diversos projetos é uma das questões mais importantes durante a fase do processo de projeto. A outra se refere à quantidade e qualidade das informações manipuladas por esses profissionais durante a elaboração de seus projetos.

Pela grande variedade de profissionais envolvidos, de diferentes especialidades, normalmente terceirizados pela empresa, dispostos em locais diferentes também, a dificuldade de integração desses agentes é grande. É preciso que haja um mecanismo de coordenação eficaz, a ser conduzido por um profissional responsável por essa coordenação das atividades.

Essas questões serão objeto de análise no item seguinte.

3.6.3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS

A estrutura organizacional de um empreendimento de construção envolve um elenco de especialistas diferenciados, trabalhando em torno de um ambiente (processo) construtivo cada vez mais complexo com tendências naturais a maior especialização.

Dessa forma, a coordenação do processo de projeto é fundamental, integrando áreas de interesse e construindo o comprometimento de todos os agentes envolvidos.

A formação de uma equipe multidisciplinar é um fator fundamental para promover a comunicação e a consideração de várias concepções diferentes. Essas concepções devem ser compatibilizadas para buscar um produto que funcione bem, apresente execução simples e seja facilmente vendido, diminuindo os custos de produção e proporcionando lucros.

Marques (1979) apud Melhado (1995) simboliza a atividade de coordenação do projeto como um processo iterativo em especial, onde ocorre a compatibilização das diversas ‘especialidades’ ou ‘disciplinas’ envolvidas no projeto, especialmente na fase de detalhamento das soluções.

A esse respeito, defende Melhado (1995) que os profissionais especialistas devam ser colocados em contato no início do empreendimento, tão logo seja possível. Essa análise, segundo o mesmo autor, pode auxiliar a noção de ‘auditoria’ do projeto, enfatizando o resultado final e impedindo que haja uma ‘compartimentação estanque’ das suas partes.

Tendo em vista a sua multidisciplinaridade, os trabalhos de todos os especialistas envolvidos devem ser orientados segundo diretrizes comuns, em consonância com os objetivos gerais do empreendimento.

Segundo Kruglianskas (1993) "nem sempre a empresa possui sistemas de comunicação que possibilitam adequada troca de informações entre o setor de assistência técnica aos clientes e o de desenvolvimento de produtos. Quando isso ocorre, não há processo sistemático de aprendizagem e os erros de um projeto acabam se repetindo nas futuras gerações de produtos".

Integrar fornecedores ao projeto acelera, em geral o seu desenvolvimento. A integração com os clientes favorece o atendimento de suas necessidades. Observando-se a importância da comunicação entre os profissionais tanto de outras áreas da empresa, como de fora dela para eficácia do processo.

Segundo Picoral e Solano (1996) através de uma coordenação de projetos eficiente consegue-se minimizar problemas a serem definidos na obra, podendo levar a aumento da qualidade e redução de custos, através da racionalização de aspectos na fase de projetos, otimização de soluções de projetos, detalhamento adequado das soluções propostas e busca da construtibilidade.

Nesse sentido coloca Melhado (1994): "quando a atividade de projeto é pouco valorizada, os projetos são entregues a obra repletos de erros e lacunas, levando a grandes perdas de eficiência nas atividades de execução, bem como ao prejuízo de determinadas características do produto que foram idealizadas antes de sua execução".

O projeto e o gerenciamento de edificações são atividades usualmente realizadas com pouca integração e, na maior parte das vezes, sob diversos responsáveis. Em geral cada subprojeto, de arquitetura, de instalações, etc, é contratado a um projetista diferente, cabendo à coordenação entre eles ao contratante ou ao arquiteto. Esta coordenação, entretanto, é limitada às características projetuais, sendo os aspectos de execução considerados de maneira bastante subjetiva, pois o arquiteto e os outros projetistas não estão diretamente vinculados à obra, sendo raros os casos em que eles efetivamente vão acompanhá-la. Perde-se deste modo uma realimentação de experiências fundamental dos padrões de projeto.

Apesar de que no caso da edificação os ganhos de produção em massa não são possíveis pela particularidade de cada projeto, os elementos ou componentes dos edifícios se repetem, permitindo um abordagem voltada para a padronização destes elementos.

Na opinião de Leusin (1995) na abordagem integrada cada componente deve trazer em si as informações de todas as áreas que nele interferem, ou seja, ao invés de uma visão verticalizada de cada subárea técnica teremos que horizontalizar a padronização dos componentes, coordenando as interfaces em cada componente e não por subprojetos. Isto implica em parcelar o edifício em componentes de um modo diferente do usual e criar modos de comunicação entre equipes e áreas mais eficientes.

Segundo Picoral e Solano (1996) raras são as empresas que tem procedimentos construtivos definidos, racionalizados, documentados e implantados. Na maioria das empresas, os processos construtivos ainda ficam na dependência da experiência (e na cabeça) do responsável técnico. Em uma empresa, estes procedimentos podem mudar de obra para obra, à medida que os responsáveis técnicos mudam. Não se cria assim, a cultura própria da empresa. Nestas empresas, a exigência de detalhamento na etapa de projeto tende a ser menor e o profissional da obra dá seu toque final.

Os check list devem ser elaborados para todos os projetos, contendo os aspectos construtivos que permitam verificar a qualidade das soluções de projeto. Esses checklist devem ser documentados permitindo a criação da cultura própria da empresa e devem ser observados durante a fase de projeto e, ainda, durante a execução, de forma que haja um feedback da obra em relação a problemas construtivos oriundos do projeto.

O projeto as built é uma exigência legal de entregar aos futuros proprietários os projetos que representam necessariamente o executado. Esta exigência, no entanto, não é prática comum das empresas que se limitam a entregar o projeto aprovado.

Algumas das dificuldades para esta observância são apontadas por Picoral e Solano (1996): os serviços elétricos e hidráulicos, entre outros, são normalmente sub-empreitados e a empresa entende que é responsabilidade da empresa executante realizar o as built; as instaladoras por sua vez não entendem dessa maneira, porque muitas vezes não é a responsável pelo projeto também, além do que o mesmo projeto elétrico e/ou hidráulico, por exemplo, muitas vezes, é executado diferentemente nas diversas unidades autônomas.

Todos esses aspectos apontam para uma estrutura de processo relativamente formalizada, no que se refere a necessidade de que haja "memória" na empresa. Quanto ao gerenciamento desse processo, deve ser realizada por um coordenador responsável e este é o assunto do próximo item.

3.6.4 O COORDENADOR DO PROCESSO DE PROJETO

A coordenação do projeto é motivo de controvérsias. Não a respeito da sua necessidade, reconhecida por vários autores, mas da origem do próprio coordenador.

De qualquer forma o que se constata é que a figura do coordenador de projeto ainda não existe em muitas empresas, ou não tem função claramente definida. Esta realidade se dá ou pelo desconhecimento dos procedimentos necessários para essa instituição, ou pela falta de consciência quanto às melhorias que poderiam ser alcançadas em termos de produtividade e custos, pela redução das perdas, retrabalho e improvisação em obra.

A respeito do papel do coordenador, Marques (1979) apud Melhado (1995), cita algumas características: "... de liderança, bem como saber usá-la quando se defrontar com impasses em áreas de interesse de mais de uma especialidade (...) conseguir o comprometimento de todos os membros da equipe (...) deve ser profissional com vivência no campo de projeto e também de execução de obras, de tal forma que possa transmitir à equipe a orientação adequada que promova a necessária integração dessas duas etapas do empreendimento".

Para Souza et al. (1995) a coordenação pode ser exercida "por equipe interna da construtora, tendo um responsável principal, porém com o envolvimento de profissionais com atuação no gerenciamento de obras, pelo projetista de arquitetura e sua equipe, com a inclusão desta função nos critérios de contratação, ou ainda através de profissional ou equipe especificamente contratada para este fim. De todo modo, no entanto, é importante que este profissional ou esta equipe tenha elevado domínio técnico e gerencial quanto à elaboração de projeto em nível executivo".

Dessa forma, parece não importar muito quem exerce o papel de coordenador do processo de projeto, mas sim que essa função seja desempenhada por alguém, com a responsabilidade de gerenciar a atividade, proporcionando um mecanismo de garantia da qualidade do processo e do produto projeto.

3.7 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROCESSO DE PROJETO

O redirecionamento do processo de projeto no contexto do processo construtivo de edificações, sendo encarado não só como produto, mas como processo que precisa ser gerenciado adequadamente, vem introduzir a necessidade de uma estrutura organizacional que permita a consideração dos aspectos técnicos e gerenciais a ele relacionados.

A racionalização construtiva é uma estratégia que vem sendo perseguida pelas empresas de construção, pelos altos benefícios em termos de custos que podem ser alcançados com a sua implementação. Diversos autores defendem a implantação da racionalização construtiva na fase de projeto, por ser nesta fase quando as decisões mais importantes, norteadoras de todo o processo construtivo, são tomadas. Planejar antecipadamente todos os momentos da execução, identificando técnicas, localizações e detalhes são os objetivos desta estratégia.

Para que se possa pensar projeto-execução de forma integrada é necessário que todos os profissionais envolvidos nesta fase (mencionados no item 4.2) interajam desde o início de concepção do produto com a intensidade necessária a cada momento do processo.

A Engenharia Simultânea é uma filosofia que se preocupa basicamente com a comunicação entre as fases de projeto e execução, sugerindo a criação de uma equipe multidisciplinar formada pelos diversos profissionais do empreendimento.

O mecanismo de coordenação desses agentes é a realização de reuniões regulares que permitam a troca de informações das diversas especialidades, gerando decisões consensuais mais consistentes e o aprendizado mútuo.

Outra questão importante é o controle do processo. Para que haja verificação e correção do realizado em projeto, é necessário o acompanhamento dos projetistas em obra, com registro das decisões de projeto e posterior registro das alterações verificadas, evitando reincidência no erro. Esses registros devem ser usados para a criação de um "banco de tecnologia construtiva", assim proposto por Melhado (1994), que subsidiará projetos posteriores.

Duas ferramentas eficientes para a implantação da racionalização durante o projeto, observando os preceitos da filosofia da ES é a incorporação nos mesmos de aspectos de construtibilidade do produto e o desenvolvimento do projeto para produção.

A construtibilidade está alinhada aos princípios da racionalização, permitindo a otimização da construção. O projeto para produção funciona como uma ação proativa do empreendimento, minimizando incertezas em obra.

Desenvolver o projeto com base na racionalização construtiva e construtibilidade precisa de uma estrutura organizacional de projeto que proporcione:

• a integração entre as fases de projeto e execução, reduzindo a diferenciação horizontal do processo de projeto, através da comunicação eficiente entre os profissionais das diversas especialidades, inclusive clientes, consubstanciadas através da formação de uma equipe multidisciplinar;

• a instituição de reuniões regulares compostas por esta equipe;

• a criação da função específica do "coordenador de projeto" que gerenciará todo o processo, aumentando a diferenciação vertical do processo, mas amenizando as consequências da diferenciação espacial entre os especialistas de projeto, facilitando a comunicação, coordenação e controle do processo;

• a formalização do processo de projeto, através do desenvolvimento de parâmetros e indicadores de projeto, do registro das alterações de projeto em obra, da criação de padrões, da atenção quanto ao selecionamento dos projetistas;

• a descentralização da tomada de decisão, de modo que as decisões de projeto sejam tomadas pelos membros da equipe multidisciplinar, de forma conjunta, consensual e respaldada em informações técnicas e especializadas.

Esses são os pontos básicos de uma estrutura voltada para o projeto racionalizado. Isto posto, elencou-se uma série de questões referentes ao processo de projeto nas empresas de construção. As questões formam um quadro para a pesquisa do processo de projeto construtivo de edificações, que foi utilizado nesse estudo para identificar as características deste processo e o modo pelo qual é conduzido.

Elencaram-se também algumas questões referentes à: ambiente organizacional e estratégia de modo a identificar o relacionamento entre essas variáveis e a estrutura organizacional existente.

Referencial para pesquisa das características do processo de projeto de edificações:

Nesse sentido, durante a coleta de dados, procurou-se saber o posicionamento da empresa, nas pessoas dos dirigentes e os projetistas por elas contratados, quanto às questões expostas no quadro acima, de forma a identificar a estrutura do processo de projeto, tendo como base as três dimensões de Robbins (1990): complexidade, formalização e centralização.

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Acessar trabalho na integra em:

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/danielle