九月的睿信雲端影響力沙龍邀請了 Dr. Chia-Lin Ho 與我們一起探討「衡量領導力發展成效：一個以科學為基礎的實用框架」。

Chia-Lin Ho 博士現任美國北卡羅來納州羅里市（Raleigh, North Carolina）的 3G Leadership Solutions 顧問，是影響力評估專家、高階主管教練以及組織心理學家。她擁有超過二十年的實務與學術經驗，專長涵蓋領導力發展、測量與人力資源顧問服務。在過去八年間，何博士設計並執行了多種學習與發展方案的成效衡量策略，範圍涵蓋從短期的微學習模組到為期一年的領導力計畫，並能追蹤從學習行為改變到最終業務成果的全方位影響。她的研究成果已發表於多本國際同行評審期刊與專書章節，並多次受邀於專業會議發表。

早在十二年前，凱薩（Robert Kaiser）與柯菲（Gordon Curphy）就在一篇文章中提出批判，認為領導力發展產業正面臨失敗。他們指出，雖然 1997 至 2012 年間，美國企業在領導力發展上的投資翻倍，但領導力的整體品質卻持續下滑，公眾對領導者的信心甚至下降了三成。兩位學者認為，問題的核心在於缺乏對領導力發展計劃與高階教練成效的有效衡量。十餘年後，在 2024 年，何博士與凱薩合作更新相關研究，結果顯示這一趨勢依舊存在。雖然美國企業在疫情前後對領導力發展的投資一度上升，但大眾對領導力的信任卻持續下滑，並在 2024 年降至三十年來的最低點。過去 27 年間，投資金額成長了 2.4 倍，但大眾信心卻下降 31%，兩者之間的相關係數高達 -0.85。換句話說，投資愈多，人們對領導力的滿意度卻愈低。

這樣的情況不僅出現在美國，也反映在亞洲、東南亞與台灣。市場研究普遍顯示，全球組織憂心未來的領導人才儲備不足，對領導力發展的需求與投資仍持續攀升。DDI 的最新數據指出，雖然2024年領導人才後備力量稍有回升，但依舊偏低，80% 的組織仍對其領導梯隊缺乏信心。這也是為什麼許多 CEO 將「培養下一代領導者」視為最重要的挑戰之一，甚至高過數位轉型或創新之上。

許多觀察家認為，領導力發展之所以被視為「失敗」，關鍵在於缺乏對發展成效的衡量。無論是麥肯錫、哈佛商業評論，還是人資與管理領域的專家，都一致指出，未能有效評估發展計劃的實際影響，是導致問題的主要原因之一。特別是，業界長期依賴的柯克帕特里克（Kirkpatrick）四階層評估模式（1959 年提出），雖然提供了清晰的分類詞彙，有助於與商業領導者對話，但在詞彙定義與層次應用上存在模糊與侷限，導致評估往往淪為形式，而無法真正反映組織價值。

在這樣的背景下，何博士提出「整合式影響力衡量框架」（Integrated Impact Measurement Framework, IIMF）。這個框架不再僅依循「層次」（levels）的概念，而是強調「影響鏈」（impact chain）。它包含五個層面：假設、反應、學習、行為以及結果，核心在於建立學習、行為改變與結果之間的連結，並從組織真正關心的業務成果出發，反向推導出需要發生的關鍵行為改變，再到需要支持這些行為的知識、技能與態度。IIMF 奠基於三項主要研究成果：其一是 Alliger 等人對「反應」的細分，將其區分為學員的情感反應與效用判斷；其二是 Prager 等人提出的學習多維度概念，涵蓋情感、認知與技能三個面向；其三則是 2019 年人才優化發展委員會（Talent Development Optimization Council, TDOC）發佈的影響力流程圖（Impact Process Map），強調以「期望的業務成果」作為評估起點。這些研究成果被整合進 IIMF，使其在保留柯克帕特里克框架簡潔性的同時，也克服了詞彙模糊與單一價值觀的侷限，能更好地滿足不同利害關係人的需求。

IIMF 框架強調「影響鏈」的概念。它的重點在於建立學習、行為與結果之間的連結，並揭示三者如何相互作用。

IIMF 框架的核心是「影響鏈」。它呈現出學習、行為與結果三者之間的相互作用。如果我們希望觀察到行為的改變，首先要確認個人身上所出現的轉變，這可能表現在動機、心態或態度上的調整，也可能是知識或技能的提升。這些改變會帶來新的行為，而行為的改變則進一步導向期待的結果，形成一個持續的循環：成果會強化先前的學習，或提示新的學習需求。

在 IIMF 中，學習效果的證據不再僅僅等同柯克帕特里克模型中的「第一層反應」，而是被視為行為採用與實際應用的前置指標。換句話說，學習證據是一種「早期訊號」，可用來確認行為是否正在轉移，且只有在職場中真正應用所學時，行為改變才會顯現。此時，績效表現便成為重要的依據之一。

至於「結果」的證據，則涵蓋不同層次的成果，包括個人、團隊與組織。這些成果可能表現在人才發展與業務績效上，例如員工留任率、顧客滿意度，甚至進一步轉化為財務數據。在 IIMF 的框架下，評估還必須納入「使用者」的角度，也就是參與領導力發展的個人的角度。這類證據包括完成率、採用率等指標。雖然研究指出，行為改變與學員的情感反應或實用性感受之間的關聯度相對非常低，反應仍然是評估的重要面向。反應的證據能反映學習品質，為領導力發展的設計與交付提供即時回饋，同時在口碑、再參與與顧客回購上發揮持續效應。正向的學習體驗確實有助於學員持續投入，並參與更多發展計劃。

因此，在建立學習、行為與結果之間的「影響趨勢」時，我們需要反向思考。影響力評估的起點不是學習活動本身，而是組織希望透過領導力發展解決的問題與最終想要達成的結果。從這些結果出發，我們才能找出能帶來目標成果的「關鍵行為」，再界定個人要展現這些行為所需的變化。這個過程與人資部門常用的「關鍵事件技術」（critical incident technique）頗為相似，因為它同樣需要運用科學研究與主題專家意見，來界定影響力證據的關鍵要素。

透過這樣的影響鏈分析，組織不僅能更有信心地評估培訓的成效與成果，還能更早預測行為轉換的可能性與未來的績效走向，進而提升領導力發展的策略價值。

在活動現場，何博士進行的調查顯示，參與沙龍的專業人士展現比全球更高的評估成熟度。有81% 的組織表示會衡量行為改變，超過半數同時衡量最終結果。與全球平均相比，台灣組織在影響力評估上的確表現更為積極。

何博士也分享了一個她參與的實際案例。這家企業面臨的挑戰是缺乏符合資格的未來領導者，尤其在第四層與第五層的個人貢獻者缺乏發展機會。為了因應這個問題，企業設計了一個專門針對高績效個人工作者的領導力發展計劃，希望透過逐步培養，使其在組織中能持續發揮影響力，同時推廣企業文化、強化核心能力，並奠定基礎的領導技巧。這個計劃包含測評與回饋、虛擬與現場課程、彈性自學模組、e-learning 課程、團體式學習，以及同儕教練制度等等。

在這項計劃中，何博士運用 IIMF 框架，設計出涵蓋「結果、行為、學習、反應與使用」五個層面的衡量方案。例如，在結果層面，組織設定的目標是建立更具韌性的領導梯隊，並透過追蹤參與者是否在六個月內符合公司對初級管理者的能力要求並具備晉升資格，來評估計劃的成效；同時，也透過升遷率、留任率以及晉升等待時間，進行長達 24 個月的後續追蹤。在行為層面，企業聚焦於策略、影響力與團隊建立的三大能力，透過 270 度回饋與專案前後的比較來檢視改變。在學習層面，則同時追蹤情感、認知與技能學習三個面向，例如領導者的自我效能、知識測驗分數、同儕教練對話與角色扮演的表現。反應層面的衡量則包括學員對課程設計、實用性與整體經驗的評價，而使用層面則觀察參與率與完成率。

透過這樣的架構，企業不僅能更早確認學習是否真正轉化為行為改變，也能更有信心地連結這些改變與最終業務成果。何博士強調，影響力的衡量應該從組織需求出發，並讓高階贊助者與利害關係人參與其中，用他們的語言來表達成果，清楚說明這些發展計劃如何回應實際的業務挑戰。她認為，領導力發展雖然是一個高速成長的產業，但要真正兌現「培養更好領導者」的承諾，核心契機就在於能否透過科學化、策略化的方式來衡量影響力。