多年來，我們已從5,000個全球團隊收集數據，培訓6,000名領導人及高潛力人才如何建設團隊，認證1,000人如何運用火箭模式增進團隊合作，並設計並主持600場高階領導團隊教練活動。以下是我們經歷眾多團隊教練場次後的觀察，希望可以為系統性評估、改進及促進組織團隊合作提供有力的依據。 

1. 所有組織都希望團隊合作

員工相處融洽、有效合作的重要性，通常可以從企業價值觀中看出。客戶與誠信常在這些清單中被列為首要價值，團隊合作與協作則是次常被列為企業價值。組織都意識到良好的團隊合作在成功中扮演關鍵角色。

2. Teams 是許多組織問題的預設解決方案

工作小組、委員會及核心團隊常被設立以解決緊急或複雜的問題。雖然這種做法充分說明了團隊在組織中的重要性，但這些臨時結構是否成功，仍是個未知數。許多計畫在紙面上看起來不錯，但其實注定失敗，最終未能達到標準。 

3. 組織不知道自己有多少團隊

高階主管以及人力資源、財務、營運和商務部門的員工都能輕易辨識組織的營收、股價和員工總數，但在估算正式與非正式團隊總數方面似乎同樣一頭霧水。可利用此公式保守估計總團隊數（# 員工 × 0.2 = 估計總團隊數）。因此，一個擁有100名員工的小型組織約有20個團隊，一個中型組織約有2,000名員工，約有400個團隊，而一家擁有15萬名員工的大型跨國公司約有30,000個團隊。

4. 個人獲得所有讚譽，但團隊卻完成所有工作

社會，尤其是西方社會，非常重視英雄領導。Elon Musk、Jeff Bezos 和 Larry Ellison 在特斯拉、亞馬遜和甲骨文獲得了很大功勞，然而他們並不是製造汽車、運送產品或寫程式的人。正如心理學家羅伯特·霍根（Dr. Robert Hogan）的著名箴言：「每一項重要的人類成就，都是集體努力的成果。」與其只關注領導者，不如觀察那些真正投入工作的團隊。組織若將時間與注意力投入培養團隊，而非領導者，則可能達成更好的整體成果。

5. 人們屬於多個團隊

關於Cross, Rebele 以及Grant在哈佛商業評論期刊上指出，多團隊成員(multi-team membership)是公司最優秀員工倦怠的主要原因之一。那些以完成工作著稱的人通常非常搶手，而且可能在四到七個團隊中支援工作。許多人無法應付這些任務帶來的衝突需求和繁重的工作量，導致公司失去最優秀且最閃亮的員工。本研究的另外兩個重要教訓是：（1） 當成員同時屬於多個團隊時，優先團隊忠誠度可能會造成問題；（2）想要評估團隊動態的人，必須清楚知道被評估的是哪一支團隊。

6. 團隊存在的目的就是要取得成績

在瀏覽許多社群媒體平台上關於團隊的貼文時，可能會迅速得出結論：團隊存在的目的是為了提升歸屬感與包容性。毫無疑問，大多數人都希望感受到被重視和接納，但重要的是要記住「為什麼」團隊的組成，也就是要達成成果。團隊的組成是為了完成任務，無論是設計產品、銷售服務、管理客戶詢問、為其他團隊提供技術支援，或是讓候選人當選。因此，它們是提升組織績效的關鍵機制。如果一群人聚集的目的不是為了完成事情，那麼他們更像是一個社交俱樂部，而非團隊。

7. 高效能團隊很少見 

雖然大型組織可能擁有數萬支團隊，但任何組織中表現優異的團隊比例通常都相當低。當被問及過去的團隊經驗時，大多數人表示只有10-20%屬於高績效團隊。研究顯示，只有五分之一的團隊表現優異，這意味著有80%的團隊需要改進。並非所有團隊都需要高效能才能達成績效，但大多數團隊若採取行動改進會受益。團隊的普及以及大多數團隊都需要協助，這對內部與外部練顧問來說都是巨大的機會。

8. 組織對團隊並不友善

高績效團隊之所以如此罕見，其中一個原因是團隊在許多組織中是容易被忽視、冷落，或視為不重要或不受歡迎。高階領導團隊可能無法以身作則，領導能力模型通常未包含團隊建立能力，人才管理系統不會盤點、發展、評估、晉升或獎勵團隊建設能力，因此組織不會投入任何人員或資源來提升團隊表現。如果領導者沒有被評估團隊建設能力，沒有提供改善團隊動態所需的工具或訓練，或因團隊建設能力而獲得晉升或獎勵，那麼組織不應該對只有20%的團隊表現優異感到驚訝。有時候是土壤問題，不是種子。

9. 領導者高估了自己的團隊建設能力

組織無意之間做了許多削弱團隊合作的事，但是領導者卻可能是建立高效能團隊的最大障礙。如果你問20位領導者估計他們組織中表現優異的團隊比例，大多數會說10%到20%。這表示在場的領導者中只有兩到四位帶領著高績效團隊，但至少有16位會相信自己的團隊才是表現優異的團隊。領導者在評估調查團隊動態與績效時經常過於樂觀，而團隊成員則傾向提供較為真實的回饋。這並不令人意外，因為成員們彼此抱怨團隊的不足，但是會審查並粉飾與領導者分享的內容。此外，領導者在了解團隊運作時往往偏向只想傾聽自己想聽的聲音。

10. 擁有最佳人才的隊伍獲勝

精英運動隊和軍事單位早已明白，擁有最優秀人才的人更有可能成功，這也是他們對聘用決策執著的原因。組織能從此經驗中受益，尤其是在組建對策略制定與執行至關重要的團隊方面。然而，人事決策往往更多基於忠誠、偏袒、信心和可用性，而非能力與適任性。這也是為什麼高效能團隊是例外而非常態的原因之一。

11. 團隊透過實際工作來提升

另一個導致團隊表現不佳的原因是對團隊建設的混淆。在大多數組織中，團隊建立(Team Building)經常屬於以下三種類型活動：（1） 簡短活動（30-60分鐘），設計為有趣且充滿活力。破冰活動等通常屬於這類。（2） 讓每個人都做某種性格評估，然後討論團隊整體結果的影響。這個活動對於新團隊或團隊想要進行「知己解彼」類型的互動時，效果相當不錯。如果主要目標是提升團隊效率與效能，這種方法就不太有效。（3） 較為深入的體驗式活動，如繩索課程、高爾夫出遊、體育賽事或尋寶遊戲。這些活動幫助團隊擺脫日常挑戰，充電並改善互動關係。 

這三種團隊建立活動的兩個常見問題是：它們（a）可能與團隊實際狀況關聯不大，且（b）無法幫助團隊更好地完成真正的工作。如果團隊在解決客戶與合作夥伴需求衝突、目標模糊或交付問題時遇到困難，那麼很難看出信任會如何下降，或分享 MBTI 結果能解決這些問題。唯一的方法是利用團隊教練引導活動，針對團隊實際情境與達成團隊工作目標。這些活動旨在提升團隊的清晰度、協調性、一致性、工作交接及當責，例如釐清並協調團隊周遭的環境、定義團隊的使命、優先順序與目標，確立團隊成員的角色與工作規則，制定年度會議行事曆並制定一致的會議規則，或是回顧最近完成專案的經驗教訓。

12. 團隊教練領導能力是下一個超能力

在1970及1980年代，一般心智能力，或IQ在當時非常流行。那些能迅速吸收新資訊、做出良好假設與推論，並思考完成解決方案影響的人，被發現比那些能力較差的人能成為更優秀的領導者和員工。1980年代至2000年代，性格成為重要的個人特質。有抱負、真誠、能更好地應對壓力且與他人相處融洽的領導者和員工，通常會比那些情緒化、懶散、缺乏組織且不友善的同事更成功。2000年代至2020年代，情緒智商（EQ）興起，能準確讀懂他人情緒並調整情緒反應以適應情境需求的領導者與成員，被發現比無法者更有效。 

已經有一段時間沒有「下一個大趨勢」被組織廣泛採用，我們相信團隊教練領導能力(TQ)可能符合這個標準。這有幾個原因。首先，團隊不會消失，未來可能會更普遍。其次，因為團隊負責所有工作，他們比個別領導者更接近或更接近組織成功。第三，高效能團隊是例外，而非常態。第四，團隊建設能力可以可靠地被評估。像是團隊評估調查（TAS）這類工具，能為組織提供標竿基準分數、發展回饋，評估領導者的團隊建設能力。透過使用TAS，組織能準確判斷哪些領導者在建立高效能團隊方面具備正確（或錯誤）的技能。第五，不同於 IQ、性格特質或EQ，團隊建設能力是可以被培養並追蹤成效的。領導者可以獲得團隊教練領導能力的回饋，學習如何準確診斷團隊動態，並練習使用能讓團隊更有效率完成實際工作的活動工具。這些計畫成本不高也不耗時，但由於許多組織不重視團隊，導致很少被實施。

參考資料

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