組織與外部顧問會使用不同的工具來建立團隊。這些可能包括性格評估或個人風格指標、360度回饋調查、破冰活動、團隊激勵活動以及體驗式活動。部分團隊建設解決方案是基於執行長、人資長、組織發展/部門/專案經理、員工或外部顧問的意見；其他則較為複雜且以研究為基礎。想將團隊建設納入服務整合方案的人，在評估團隊解決方案時，應考慮以下八個問題。這些問題來自即將推出的團隊評估調查5.0技術手冊（Curphy，Nilsen，Weiss 和 Cicero，2026）。

1. 採用的方法是基於研究還是個人意見？ 最佳團隊解決方案應該基於具代表性樣本收集的數據，並有研究支持。例如，一些較受歡迎的現成團隊解決方案，如Tuckman或Lencioni模型，要麼是基於志工在無領導討論小組中的觀察，要麼是虛構故事作品。許多自家團隊解決方案是基於基層員工的初步研究或人資長的個人意見。更優秀的團隊解決方案已經從數千個全球團隊收集數據，並擁有堅實的研究基礎作為後盾。

2. 採用的方法是否區分了團體、混合型和團隊？團體、混合型和團隊是組織人群集合的三種根本不同的方式。體操、高爾夫、銷售、人才招募和區域領導團隊通常是團體。在團體中，成員有個人目標，他們的行動對其他成員影響很小，並且會根據自己的成就獲得獎牌或獎勵。足球、籃球、裝配線、客服中心和產品開發團隊以團隊形式工作，有共同目標、高度的任務相互依賴與集體獎勵。大多數人的集合是混合體，擁有團體和團隊的特徵。最佳團隊解決方案明確定義團體、混合型與團隊之間的差異，並同時採用這三種組織架構。

3. 採用的方法是衡量團隊層級的現象還是個人層級的現象？ 一個關鍵問題是團隊解決方案是否能洞察個人或團隊動態。性格與個人風格評估常被用來建立團隊，這些工具能提供有助於了解人們動機的有用資訊，為什麼團隊可能會以特定方式行動。然而，這些資料對團隊實際狀況的洞察有限。彙整性格衡量無法洞察成員在情境上的一致性程度、團隊是否有明確的目標與優先事項、可衡量的目標、明確的角色定位、良好的心理安全感、規模與結構是否適當、會議是否有效運作等。團隊層面的評估對於了解團隊的實際工作內容和工作方式至關重要，最佳的團隊解決方案會同時結合個人和團隊層面的評估。 

4. 採用的方法是為了幫助人們更好地理解彼此，還是提升團隊表現？ 新成立團隊、重組團隊、虛擬團隊，或是流動率高的團隊成員，常常想知道他們正在與誰合作。性格、個人風格、360度回饋以及其他類型的個人層級評估，確實能很好地滿足這個需求。但有意提升團隊效率與效能的組織與顧問，必須採用能提供提升團隊績效指引的團隊解決方案，而非更深入了解團隊成員。從功能失調的家庭可以看出，個人熟悉度並不等於集體效能。

5. 採用的做法是否直觀易懂，便於領導者理解？選擇團隊解決方案的另一個關鍵標準是易用性。有些方法由學者設計，主要用於團隊研究，需要對團隊有更深入的了解才能完全理解。而有些方法則更直接，更容易掌握和應用。由於領導者和團隊是團隊建設服務的最終使用者，因此最佳的團隊解決方案應該是易於非專業人士理解，並且基於紮實的團隊研究。

6. 採用的方法是否全面，還是缺少關鍵的團隊績效因素？許多較受歡迎的團隊建立方法存在重大缺口，且未考慮影響團隊表現的一些重要因素。團隊解決方案中應考慮的關鍵因素包括團體、混合型與團隊的區分、情境因素與關鍵挑戰如何影響團隊，團隊是否有引人注目的目標與可衡量的目標，規模、結構及人員配置都相當合理，擁有良好的會議、決策、溝通及當責規則；如果每個人都能合理地付出，並且對未來充滿希望，獲得充足的資源，擁有相當程度的信任和心理安全感，有效管理衝突，並且達成目標，滿足利害關係人的期望，並從經驗中學習。許多團隊解決方案都會省略一項或多項這些因素。

7. 採用的方法是否包含紮實的心理測量工具及一套支持團隊領導者與團隊教練的材料？選擇團隊模式同時是採用團隊解決方案時的多項考量之一。其他需要考慮的問題包括團隊評估的全面性和心理測量基礎，團隊活動設計的指導程度，能夠幫助團隊更好地完成實際工作的團隊建設活動的廣泛性，以及是否提供詳細的說明和支援材料（例如，PPT簡報、講義、表格和文章）、線上學習模組和團隊行動計劃。許多團隊解決方案使用的團隊層級評估設計得並不完善，而且團隊改善的工具套件有限。 

8. 採用的方法是否能與人才管理系統整合並擴大規模？在一次只與一個團隊合作時，往往很少考慮團隊解決方案如何與人才管理系統整合，或如何在更廣泛的組織中推廣應用。那些希望擴展團隊合作規模的組織需要考慮團隊解決方案如何與領導職能或領導力模型、評估實踐、到職培訓、高潛力人才辨識、領導力發展、績效管理、接班繼任計畫等相結合。目前市場上至少有一個團隊解決方案是專門設計用在與人才管理系統整合，並已被用於幫助組織擴展團隊合作規模。大多數的團隊解決方案一次只能服務一個團隊，無法擴展延伸應用規模。

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