許多影響組織行為的因素，都隱藏在表面之下。個人必須將組織目標與自己的目標加以整合，而這往往是在無意識中進行的。究竟是什麼驅動著組織的祕密生活？答案是演化理論與性格心理學。

霍根測評創辦人暨總裁霍根博士發表了他的最新著作《性格與組織的祕密生活》（Personality and the Secret Life of Organizations）。這本書更進一步延伸霍根博士對性格心理學的觀點，延展至最高的層次：組織。

霍根博士表示：「領導力是人類事務中最重要的力量。性格是理解領導力的關鍵。這也讓性格成為人類事務中最重要的主題，就這樣。」

《組織的祕密生活》的起源

霍根博士於1982年搬到奧克拉荷馬州土爾沙（Tulsa, Oklahoma），開設一個以性格為重點的工商與組織心理學博士課程。他發現，傳統的工商心理學教科書只是一系列主題的集合，缺乏一個貫穿其中的思想主軸。為了彌補這項缺失，他寫了《人格與組織的命運》（Personality and the Fate of Organizations）¹。

他的最新著作《人格與組織的祕密生活》²，涵蓋了霍根對領導力的觀點。它從黑猩猩政治開始（稍後會進一步說明），接著談到個人性格、團隊與組織理論。「性格是所有這些討論不可或缺的一部分，即使人們沒有意識到這一點，」霍根博士說。

在 1960 年代，主流學術教科書認為性格與領導力並不重要，甚至根本不存在。「我職涯早期花了相當多的時間，試圖證明性格是真實且具有重要影響的，領導力是真實且具有重要影響的，而且性格與領導力之間存在關聯，」Hogan 博士說。《性格與組織的祕密生活》將組織理論適當地放在包括人類史前歷史、組織的興起與政治領導等重要概念的脈絡中加以理解。

黑猩猩政治與組織理論

要理解組織，必須先理解人的本性。霍根博士運用黑猩猩政治來解釋組織行為，並借助演化理論以及《黑猩猩政治》（Chimpanzee Politics）³ 中的動物行為，作為理解組織理論的架構。黑猩猩是群居動物，也就是說，牠們仰賴群體來獲得個體的生存與地位。

在雄性黑猩猩之間，是有清楚的階級的：有一隻阿爾法雄性、從屬雄性，以及被排斥的雄性。阿爾法雄性不僅體型最大、力氣最大，也擁有群體中最多的支持。對阿爾法地位及其特權的競爭持續不斷。「新的阿爾法必須建立自己統治正當性的期間，會出現一段真正的混亂，」霍根博士說。「這就跟華府特區一樣。」

與人相處 vs. 超越他人

「每一個組織中的主要動態，就是人對權力的追求，」霍根博士解釋。只是直接說自己有偉大的雄心壯志，在社會上並不被接受。在每一個組織中（以及每一個黑猩猩群體中），人都在爭取權力與地位。這些不同的個人議程，在組織內部創造了競爭。霍根博士如此點出個人與組織之間內在的緊張關係：「對你有利的事情，未必對你的組織有利。對你的組織有利的事情，永遠對你有利。」

人們需要群體來生存，也需要群體來得到地位。根據霍根博士的觀點，領導力最主要的任務，就是努力讓個人將自己的議程與群體的利益結合一致。換句話說，我們每個人都同時受到兩種相互衝突的驅力所影響：一方面，為了生存而與群體中的他人合作（與人相處）；另一方面，又為了獲得地位而與他人競爭（超越他人）。

如何平衡自己想成為群體一份子的需求，以及自我推進的衝動，這其中的複雜性構成了組織的祕密生活。這種張力產生了兩種非常不同類型的領導者：霍根博士區分了外顯型領導者 - 在地位競爭中勝出的人，以及效能型領導者 - 真正建立成功團隊的人。

所有組織中存在的六個主題

個人與組織之間的這股張力並非只停留在個人層次，更是會塑造整個組織。在描述由此產生的反覆模式之前，霍根博士先回顧為什麼組織理論一開始如此緩慢地認真看待性格。根據霍根博士所說，十九世紀與二十世紀的美國心理學受到行為主義的主導。行為主義認為，性格在解釋行為時大致上並不重要。行為主義的主要論述是，人們會根據情境的強化而展現行為 – 而值得注意的是，並不是因為性格特質。心理學家 Walter Mischel 甚至認為根本沒有性格這件事。⁴

在研究組織理論時，霍根博士觀察到六項概括性的結論，或稱六個主題，它們共同塑造了組織行為。

• 組織如同金字塔式結構  - 無論是非營利組織、宗教機構、政府，到霍根測評本身，位居金字塔頂端的人收入都仰賴其他人的工作。

• 誰應該治理？  - 組織的主要動態是對權力的追求。回答「誰應該治理」這個問題，是人類事務中的基本問題。

• 規則的起源  - 規則經常被加入組織，卻很少被刪除。因此，隨著時間推移，規則會抑制生產力，甚至嚴重到導致組織功能失調的程度。

• 派系不可避免 - 在領導之下，派系總是會出現。如同黑猩猩政治一樣，領導者會試圖控制派系，以維持自己的權力，有時成功，有時不成功。

• 搭便車者是不可避免的 - 搭便車者總是會出現。搭便車者利用屬於組織所帶來的好處，卻不做出任何回饋，進而破壞組織的永續性。

• 垃圾桶模型 - 政策與程序總是會不斷累積。管理者所制定的政策，即使管理者本人離開了，政策仍會留下來。就像規則一樣，政策與程序持續存在，是為了解決那些甚至可能早已不存在的問題。

霍根博士指出，關於組織理論的文獻通常忽略了組織效能。「顯然，有些組織的管理比其他組織更好，」他說，並將這項忽略稱為知識探究上的一個巨大缺口。有效能的領導者，是那些建立並維持一個表現良好的團隊的人。簡而言之，有效能的領導者會建立並維持有效能的組織。

有效領導者的特質

《性格與組織的祕密生活》與弗羅伊德關於腐敗政治人物的著作，尤其是《圖騰與禁忌》（Totem and Taboo）⁵，形成一種對話關係。這類腐敗的領導者凸顯了先前所介紹的「外顯型領導」與「有效能的領導」之間區別的重要性。

正如霍根博士所言：「外顯型領導者，是那些快速崛起並獲得大量關注的人。有效能的領導者，則是真正讓組織變得更好的人。」與弗洛伊德的連結在於，源自演化歷史的個人心理學，在現今機構、文化、社會的形成上扮演重要角色。

那麼，是什麼造就一位有效能的領導者？霍根博士提出了五項特質：

• 謙虛 - 願意傾聽並向他人學習

• 理性 - 重視專業知識並採納建議

• 創新 - 持續追求改善的驅動力

• 簡化階層 - 能夠跨越組織層級接觸並運用人才

• 企圖心 - 想要取得勝利

霍根博士認為南北戰爭的格蘭特將軍具有謙虛的特質，拿破崙降低了階層，美國前總統雷根則是有企圖心的領導者。他引用雷根關於美國冷戰策略的一句著名名言：「我們贏，他們輸。」這種情緒或許也是組織的核心理念。

參考文獻：

1. Hogan, R. (2007). Personality and the Fate of Organizations. Hogan Press.

2. Hogan, R. (2026). Personality and the Secret Life of Organizations. Hogan Press.

3. De Waal, F. B. M. (1998). Chimpanzee Politics: Power and Sex Among Apes (Rev. ed.). Johns Hopkins University Press.

4. Mischel, W. (1968). Personality and Assessment. Wiley.

5. Freud, S. (1950). Totem and Taboo: Some Points of Agreement Between the Mental Lives of Savages and Neurotics (J. Strachey, Trans.). W. W. Norton & Company.