貴公司的未來領導階層至關重要。請思考一下，如果執行長離職，誰能勝任領導職位？

企業自然希望將頂尖員工納入高潛力人才發展計劃，但是按照績效的辨識流程卻成效甚差。人們或許會認為，高潛力人才發展計畫的參與者幾乎都是高於平均水準的領導者，但事實並非如此。超過40%的參與者實際上領導能力低於平均水平，其中約12%的領導者效能處於後25%。想像一下，如果這些不稱職的領導者晉升到高階主管……然後卻表現糟糕，會發生什麼事？要知道，光是執行長一人就能影響公司高達55%的整體價值。任何高階主管的失職程度，或在壓力下失控的行為，都可能輕易造成數百萬美元的損失，更不用說生產力、員工敬業度和聲譽方面的間接損失了。

精明的組織都意識到，他們需要儲備源源不絕的高潛力人才，隨時準備好承擔領導角色。然而，大多數組織仍然依賴績效來分辨高潛力人才，而忽略了評估其潛力的重要性。難怪根據估計，約有一半的新晉升領導者在新職位上表現不佳。未來領導力的成功取決於高潛力人才與那些看似具有領導能力的人之間的關鍵差異。透過使用適當的工具，並根據正確的標準評估高潛力人才，您可以避免提拔不合適的人，並開始培養真正合適的人才。

潛力和表現之間的區別

以績效作為辨識潛力的方法產生的核心問題在於績效的主觀性。績效評估更多的是意見而非事實，面試只是展現個人魅力，而組織政治則受到無意識偏見的影響。霍根測評公司策略計劃執行顧問Trish Kellett指出：「在人才辨識過程中，親和力偏見往往被過分強調：‘我想要一個和我一樣的人。’」

績效和潛力並非同一概念，將二者混為一談正是組織出錯的原因：

• 績效是指一個人在其當前角色和環境中表現出的有效程度。

• 潛力是指根據一個人的客觀、可衡量的性格特徵和價值觀，判斷其是否已準備好承擔更大的角色和更寬廣的環境。

「高潛力人才選拔計畫過於注重候選人當前的績效表現，」霍根測評公司整合解決方案副總裁Jackie Sahm表示。在當前職位上表現出色並不能完全反映一個人在新環境和新挑戰下的表現。領導潛力的定義因組織的不同層級而異。首先要確定的是潛力……究竟是指什麼潛力？

定義領導潛力

領導潛力的定義完全取決於組織和職位的具體情況，能否勝任未來的職位不應僅與目前職位的表現掛鈎。高潛力員工也應根據組織的需求展現出未來的領導能力。但著眼未來並不代表領導潛能是主觀的。我們可以確定在特定情況下對領導者而言最重要的能力，並據此評估員工是否具備這些特質。

當人才辨識帶有主觀性時，組織就有可能延續不公平的人才管理制度。Sahm表示，用績效考核來判斷誰有潛力可能會使決策產生偏見，並帶來嚴重的後果。「潛力人才政治不僅僅關乎投入多少資金。我們給誰提供領導機會，而誰又被剝奪了這些機會？」Sahm問道，「我們可能會忽略那些能夠讓世界變得更美好、更宜居宜業的人。」

性格是衡量組織各層級潛力的最佳方法，因為它能提供關於領導者可能如何領導的公平、準確和精確的資訊。當然，性格數據無法預測領導者會做出的每一個細小決定，但是性格確實可以預測領導者究竟可能使用表格數據還是憑直覺做決策。

雖然目前表現可能是進入高潛力人才計畫的先決條件，但是在甄選候選人時，應盡可能保持客觀，同時也要考慮到具體的組織需求。「性格評估是我們能夠用來衡量人才潛力、幫助培養高潛力人才計畫參與者的最客觀方法之一，」Sahm說。

崛起性與有效性

了解如何辨識高潛力員工也與崛起型領導力和有效型領導力密切相關。成功的領導者並非依靠自身努力，而是透過團隊的努力間接地完成工作。霍根的領導觀點認為，領導者的成敗取決於團隊的成敗。崛起型領導力和有效型領導力的差異在於如何領導團隊。

崛起領導力

崛起領導力關注的是擔任領導職務、晉升職位以及展現領導風範。基於績效的辨識方法，例如主管提名，往往能夠分辨出崛起領導者。這些人可能看起來自信且富有魅力。他們通常人際交往能力強，善於建立聯盟，並且非常擅長自我推銷。然而，僅僅具備這些崛起特質並不足以在組織高層取得成功。

有效領導力

有效領導力是指建立並維護一支超越競爭對手的團隊的能力。優秀的領導者擅長領導團隊，激勵他人追求共同目標。高潛力員工普遍認為，他們面臨的核心挑戰是領導團隊。

平均而言，管理者只將大約7%的時間用於管理人員。（一位優秀的領導者每天八小時的工作中，分配給團隊成員的時間肯定不止34分鐘。）但是依據霍根測評公司業務發展資深總監Erin Lazarus所說的，優秀的管理者很快就會發現，以人為本的領導力才是團隊成功的關鍵。「要想有效地管理他人，你必須了解什麼能夠激勵和鼓舞你的員工，」Erin說，「你必須放下權力的同時在教練和指導之間找到平衡。」

團隊導向是高潛力候選人的優秀特質。科學有效的性格測評不僅可以衡量一個人的社交和溝通風格，還可以衡量他們的動力和精力、學習和解決問題的方法以及抗壓性。性格數據還可以幫助高潛力人才學習如何調整自身行為，進而提高相對於競爭對手的效率，霍根稱之為策略性自我覺察。正是這種成長能力使得潛力評估需要與績效評估不同的工具和標準，這也是為什麼衡量兩者需要更細緻的方法。

衡量領導潛力

衡量領導潛力應該基於不同管理層級的具體情況。「當你為每個職位挑選候選人時，其潛力都會有所不同，」Erin說。

組織應採用職能模型來衡量從第一線員工到董事會成員的各層級領導者。初階領導者需要展現管理他人的基本能力。中階和高階領導者應根據組織的成功領導典範進行評估。除了擁有一支高效團隊外，他們還需要與組織的價值觀和未來發展方向保持一致。高階主管的評估應採用針對其個人角色量身定制的標準。這些標準還可以反映候選人的優勢和挑戰與其他高階主管團隊成員的優勢和挑戰的互補程度。

人才管理週期中的繼任計畫取決於對高潛力人才的準確、客觀的評估。 「如果運用得當，性格評估可以幫助組織領導層重新思考誰才是組織中的領導者，」Sahm說。

霍根領導框架

在霍根，我們運用關於個人性格和核心價值觀的客觀數據來預測其潛力，這些數據揭示了他們在下一個職位上取得成功的可能性。霍根領導框架是我們看待領導潛力的理論基礎。此架構包含四個領域：（1）內省，即自我管理；（2）人際，即人際關係管理；（3）運營，即業務運作；（4）策略，即業務發展。每位領導者都會針對每一個領域採取不同的方法，而具體情境則決定了這些方法是否有效。

領導潛力並非在於某人是否能領導，而是其在特定情境下如何有效地領導。 「霍根領導框架承認，在不同的情境下，領導力需要採取不同的方式，」Sahm指出。

一位高效的領導者需要具備靈活性、可塑性和對回饋的積極回應能力；學習敏捷性是超過半數人才策略公司辨識高潛力人才的標準之一，這並非偶然。Sahm將可塑性和謙虛聯結起來：「領導力需要學習和自我糾正的意願，以及關注他人需求而不是自身職涯發展的傾向。」

也就是說，對於高潛力人才而言，最重要的技能是管理他人。Kellett建議，高潛力人才可以擔任專案經理，進而體驗業務的各個層面。領導團隊或專案也有助於區分高績效人才以及能夠透過他人完成工作的人。

參與度和有效性

「對於高潛力人才而言，領導團隊的能力將比以往任何時候都更加重要，」Kellett說。為什麼？因為良好的管理能力直接影響員工敬業度，而敬業度又直接影響幾乎所有組織績效。在敬業度排名前25%和後25%的業務部門之間，顧客忠誠度（10%）、銷售效率（18%）、獲利能力（23%）、品質（32%）、安全（63%）、員工福祉（70%）和缺勤率（78%）均有顯著差異。

管理者最希望員工做的是追求績效。換句話說，他們希望團隊能有效率地工作。而生產力和敬業度之間有著直接的關聯。員工與管理者的關係對其工作感受的影響高達70%。

高績效團隊的領導者往往本身也高度投入。這樣的領導者渴望發展機會。超過四分之三的求職者表示他們非常重視技能提升。Erin說：「那些全心投入工作的領導者具有鼓舞人心的力量。他們為工作注入激情和活力，這也能激勵他人。」

後續步驟

領導力現狀是當今世界面臨的最大挑戰之一。全球執行長的更動率居高不下。更糟的是，超過一半的職場新人都在積極迴避管理職缺。現任領導者紛紛離開高階主管層，而他們的潛在繼任者卻對這些職位不感興趣。具有前瞻遠見的企業正在努力應對即將到來的領導危機，而其他企業則尚未意識到這一點。

建立一套能夠源源不絕地輸送優秀人才、隨時準備承擔領導職責的高潛力人才發展計劃，對組織的生存至關重要。「我們處在一個不斷科技轉變的社會，需要強調領導者作為團隊建立者的角色，而不是作為個人領袖的角色，」Kellett說。

經過驗證的性格測評有助於辨識和培養具有策略性自我覺察的高潛力領導者，進而成功激勵團隊。但是許多組織無法區分潛力和績效，因此面臨人才管理危機。「只有更優秀的領導者才能培養出更優秀的領導者，」Erin說，「這就是我們霍根存在的原因。」

專家撰稿人

• Trish Kellett，Hogan Assessment Systems策略計畫執行顧問

• Erin Lazarus， Hogan Assessment Systems業務發展資深總監

• Jackie Sahm，Hogan Assessment Systems 整合解決方案副總裁

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