最開始，新上任的領導者似乎充滿魅力。大家被他們漠視風險、充滿激情地領導，以及不在乎後果的作風所吸引。但後來情況改變了。這些領導者採取了魯莽的冒險行動，結果適得其反；忽視了對團隊的承諾，也不承認自己的錯誤。他們的行為在團隊中造成了不和、壓力與不信任。

在霍根，我們將這種類型的領導者行為稱為「狡猾」（Mischievous）。具有狡猾傾向的人，很可能看起來很聰明、迷人、衝動，並喜歡測試底線，而在領導工作中，當領導者找到適當的平衡時，冒險可能帶來正面的結果。

理解風險型領導風格

霍根測評衡量性格的三個面向：光明面（日常性格）、黑暗面（潛在的風險行為），以及內在面（動機與價值觀）。我們三項核心測評之一的霍根發展調查（Hogan Development Survey, HDS），描述性格的黑暗面，也就是當壓力、壓迫、無聊或自滿使一個人停止自我監控時，他們可能會採取的行為。黑暗面特質，也就是風險因素（Derailers），是可能阻礙職涯成功的風險反行為。狡猾是霍根透過HDS評估的11種風險因素之一。

HDS 的狡猾維度的行為範圍，從安靜、循規蹈矩到迷人、喜愛冒險。從第一印象來看，傾向於冒險行為的領導者可能顯得很有吸引力。他們通常能快速做出決定，看起來無所畏懼，也不會過度糾結於錯誤，這使他們成為優秀的創業家。在狡猾維度得分較高的人，喜愛測試底線界限，並尋求變化以減輕無聊。他們往往奉行這句話：「與其先請求允許，不如事後請求原諒。」

這種冒險型的領導風格可能非常有效。運用魅力建立融洽關係，是人脈拓展與建立連結的一項重要技能。同樣的，為了達成目標而挑戰規則、繞過程序，也可能是富有成效的。高度狡猾行為的領導者必須維持平衡，以辨別哪些風險值得承擔，以及何時應該承擔。

衝動型領導者的跡象

缺乏任何制衡機制的狡猾型領導風格，可能對領導者的評價持續帶來負面後果。領導者冒險行為的典型誇張形象，包括《權力的遊戲》影集中的蘭尼斯特（Cersei Lannister）、《鬥陣俱樂部》中的泰勒・德頓（Tyler Durden），以及《神鬼戰士》中的康茂德（Commodus）。這些虛構角色呈現出這樣的人：他們相信，如果自己不支配他人，就會被他人支配。對他們而言，違反規則、利用他人的弱點是合理的，因為他們認為自己夠聰明或夠重要，足以逃避後果。

有冒險行為模式的領導者，在最糟的情況下可能顯得反抗、倉促或具有操控性。壓力或無聊可能觸發一位領導者，刻意扭曲或違反那些對自己造成不便的規則。當他們忽視或輕視自己行為的長期後果時，這種衝動性會更加嚴重。在最糟糕的情況下，他們會運用魅力操控他人，以推進個人的議程。

一位處於脫軌狀態的冒險型領導者，可能因未能履行承諾而破壞團隊信任；因忽視界限而疏遠優秀的組織成員；也可能因採取不理性的風險而失去可信度。即使這類領導者可能維持良好的向上與對外關係，直屬員工仍可能在領導者未進行自我監控的時期，看到狡猾的行為。

如何平衡狡猾的傾向

如果能運用「停止—開始—持續」的做法，狡猾型領導者可以學習如何平衡自己的冒險傾向。

狡猾型領導者應該開始辨識導致風險行為的觸發因素。許多在狡猾維度得分較高的人不喜歡感到無聊。能察覺自己冒險衝動的領導者，將更有能力運用策略性自我覺察管理自己的評價。

他們應該停止將其他人視為需要管理的障礙。相反地，他們應該開始將他人視為盟友。一群值得信賴的同儕與團隊成員，可以讓狡猾型領導者對自己的承諾負責；在需要時平衡他們的衝動性；並分享其他人可能如何看待他們的資訊。以測評為基礎的教練指導可以協助設計符合特定情境的發展目標。

他們應該持續質疑規則的必要性。在官僚體系中，程序往往是前任領導者遺留下來的產物，也可能阻礙進展。當狡猾行為能夠贏得他人的認同並建立熱情時，也可以推動創新。最主要的關鍵，在於知道何時過頭，何時剛剛好。

專家撰文者

Ryan Rush, PhD, 博士是一位認知心理學，在霍根測評人才方案團隊擔任資深顧問。