〈前言〉

新春期間，就接到趙博士的下文提醒。與我不免俗地學習AI心得，有異曲同工的說法。

如何將AI活用於自己的工作情境中，需要自己努力地探索。外人、顧問⋯⋯終究只能從一般論中提案。當你我有選擇權（甲方）時，你會選擇哪個方案？自己努力地探索方案？或花最少錢，最少努力的方案？

就如同我逐漸發現的，中小企業空有ERP, MOM, SFT（MES）, APS, CRM等令人眼花撩亂的資訊系統，但卻沒有相應的人才（能力）。因此錢是花了，但各系統大都沒有維護、發揮其功能。

這正可應證以往我看到的，空有高階設備（認為只要有好設備就能搞定），只要求稼動率（別停就好），但卻不知製造了多少庫存⋯⋯。

對人的態度也一樣，（看得見的）在忙就好（稼動率），不管其內容（可動率，是否對顧客、公司有益）。

2022年3月9日豐田汽車該年第三回的春季勞資協商會中，豐田章男社長總結了雙方討論的議題，其中關於「數位化」的結論，有短短一段話：「在數位化過程中，我認為大家能坦誠分享問題點，並確認自身現狀。即使將花費些許時間，也希望各位能致力推動『改變工作模式本身』的數位化轉型。」

我認為推動「改變工作模式本身」的數位化轉型，正與本文的主旨：「若你尚未實踐精實管理，請先從精實開始。先建立精實系統與能力，再將人工智慧應用於穩固的流程與系統之上。我百分之百確信，具有精實的人工智慧，正是獲得強大動力的關鍵所在。」一致。

〈本文〉

https://fortune.com/2026/02/19/bd-ceo-tom-polen-lean-manufacturing-kaizens-toyota-leverage-ai/

在今日的《執行長日報》中：黛安·布雷迪與一位執行長暢談他對精實製造的堅持。

早安。若有人談論改善活動與精實生產，那便昭示著他（或她）是個過氣人物。這套由豐田在1950年代推向世界的持續改善計畫，早在多數人踏入職場前便已被美國企業界廣泛採納。如今，通用電氣航空總裁拉里·考普（Larry Culp） an ardent proponent、福特汽車的吉姆·法利（Jim Farley），以及剛結束首屆「總裁改善週 first annual “President’s Kaizen Week.” 」的百特國際 Baxter International 執行長安德魯·海德（Andrww Hider），皆成為其熱忱倡導者。然而，透過「人」主導的持續改善流程來最大化價值並最小化浪費，聽起來或許有些過時。多數製造商寧可談論數位轉型、自動化與人工智慧，也不願提及防錯法、現場觀察，以及浪費的三大要素（muda、mura、muri！）。

不只是BD公司的湯姆·波倫（Tom Polen）——該公司又名貝克頓迪金森公司（Becton, Dickinson and Company），位列《財富》500強第211名。這家企業每年銷售350億件醫療器材，從皮下注射針頭到先進監測平台應有盡有。波倫談論精實製造時展現的熱情，恰似其他執行長論及人工智慧（AI）時的熱情。他甚至與考普（Culp）共享同一位導師——片平幸夫（かたひら ゆきお，來自Shingijutsu Co., Ltd.,）。波倫於2020年接任執行長，2024年啟動「BD卓越計畫」將精實實踐擴展至全公司，去年改善專案數量從50個躍升至1,500個。他主張精實是運用人工智慧的先決條件。

他對我說：「若你尚未實踐精實管理，請先從精實開始。先建立精實系統與能力，再將人工智慧應用於穩固的流程與系統之上。我百分之百確信，具有精實的人工智慧，正是獲得強大動力的關鍵所在。」

他指出，精實管理也促成了企業文化的轉變。本月稍早，該公司完成年營收33億美元的生物科學與診斷解決方案部門分拆，專注於185億美元的醫療技術業務。儘管BD在中國面臨定價壓力，在本土也遭遇諸多挑戰，其股價今年仍上漲19%，而標普500指數則持平。憑藉精簡的營運架構與專注日常改善的員工團隊，BD的精實管理首席倡導者展現樂觀態度。「領導者的責任在於將複雜性向上吸收，將簡化措施向下推展，」波倫強調：「雖然我們可以得到我們所衡量的數字；但當我們實際地慶祝、行為示範什麼，所獲得的成果甚至比你衡量到的數字要更為豐碩。每次晉升、每次現場觀察、每次全體員工大會，都是為了表彰持續改善行為，而不僅僅是財務成果的數字。」