繼續讀書，忙了三天，對照著日文版讀完這本書（《豐田生產方式的逆襲》）。是直傳於豐田生產方式開發當時，1950年代拉式（Pull）系統，根據後工程的需求生產，將「生產管理」功能簡化的精髓。仍適用於現在非豐田系統公司的轉型—以縮短從接單到交貨Lead Time為KPI。我一直在沿用的「物與情報流圖」也是其中的利器。

書中出現最多次（15次）的單句是「欠品或庫存過多」。都是 LT 過長的結果。反之，要縮短 LT，就是在對策「欠品或庫存過多」。這也是所到之處看到的現象—「欠品與庫存過多」同時存在，與TPS最具說服力的說辭—「若正確地實踐豐田生產方式，將可減少欠品與庫存過多。」

外界學習豐田生產方式，著名的「改善週」中，具體的兩項活動是拉式「系統改善」與常見的「作業改善」。但系統改善牽涉到「跨部門協調合作」、「改變公司既有體制與營運模式」等種種理由之下，而較少被論及。且因此所需的營運轉型、改變習慣卻讓公司領導者躊躇。

縮短CT的「作業改善」、縮短換模時間當然也是需要，但這只是能全員參加的基本動作，全公司營運改善的目的是要改善「欠品、交期太長」等讓顧客不滿意的事情，與「庫存」讓公司現金失血的事情。

「短交期、低庫存」這兩項看似衝突的要求，正是豐田生產方式每日持續在追求的事情。

在本書譯本的後記（193頁）中有這麼一段：「在本书中也数次提到了我的父亲喜久男是对车田生产方式诞生做出贡献的人员之一。写书的过程中我又一次回顾了父亲他们做过的事情，他们在没有模板、没有理论支持的环境中不停地摸索尝试。在丰田公司内部也遭遇过無数次的不理解、不支持、不配合的状况。我认为正是经过暴风雨的不断洗礼，丰田生产方式才得以淬炼成钢。」

後拉式（Pull）是關鍵，在沒有電腦、以推式（Push）為主流的時代中，豐田從超級市場的營運中得到了啟示，將原來營運系統之一的推式轉型為拉式，也將「滿足顧客（品質、交期⋯⋯）」的虛幻口號，轉換成每人、時時可實踐、可驗證、可改善，具體的「後工程是顧客」。無形之中，「全員」都被籠罩於持續改善、培育人材、滿足顧客的環境之中。這是豐田最具「資金生產力（盈利）」的方法。

無論如何，豐田已持續地用具體的結果，向我們證實了豐田生產方式可減少「欠品與庫存過多」，我們既知方法，就當起而行，發揮影響力，讓更多人受益。我想這也是作者、豐田生產方式開發前輩們的初衷。

多種少量需求、接單生產、短交期的時代，拉式後補充、持續改善的生產系統，更是減少欠品（因為可立刻加工、短交期），與低庫存（加工共通品、立刻補貨）的兩全其美方法。下圖的沙拉製作流程即可充分說明。