導言▶

常聽到「4S是豐田生產方式的開始，也是豐田生產方式的結束！」好友CNPS的島崎達也老師給我捎來微信，特別對此提出他的看法與憂慮。

本文▶

「雖然前輩教我們的是，4S（包括5S和6S）是一種『判斷和確認』工作和業務是否在由後工程拉動的整流化機制中流動，以及是否在這種情況下推進的『手段和方法』。但是，令我驚訝的是發現網路上有資料說明這些是有標準的。我個人對4S被稱為『TPS的入口』感到奇怪。」

在展開TPS之前必須做和確認的是「對計劃展開公司的現場作現狀掌握」。如果將4S視為TPS活動，它就是「了解現狀的措施」。因此，我認為原田先生指出了這一點，並將其表述為「起跑線（掌握為何沒有流動的現狀）」。如果沒有牢牢把握當前形勢，就會開展誤判目標和目的的活動，我遇到了很多老板和領導，他們說：「儘管我導入了TPS，但是在經營上我沒有得到任何結果或成果。」當我仔細聆聽他們所說的話，看了他們給我展示的工作現場之後，我意識到他們的共通點是認為實施4S就意味著實施TPS（想要利用TPS來開始改善和改革活動），並且只在那個時點，根據4S的狀態評估TPS的展開狀態。4S頂多只是一種了解現狀的方法，我意識到人們並不了解4S的目的是為了對因此所發現的問題和問題點開展活動。換句話說，「透過4S暫時性地整理、整頓，現場變得整潔」的現像被誤解為TPS的成果與效果。這是因為沒有理解到整潔的現場只是一個過程現象，為了維持它並消除浪費，使現場更有效率和生產力，必須利用後工程的拉動，也就是展開「由後工程拉動的整流化機制中流動」的TPS本質。現實的情況是，有很多老板或領導單純地認為做了4S就會有結果。我認為這個誤解蔓延的原因之一是：「很多自稱TPS專家的人解釋，好像TPS的目的是為了展開4S，我對此很擔心。這是我徵求你的意見的原因。我再次意識到我們別無選擇，只能認真解釋與實踐TPS的本質。

我認為作為TPS的步驟「建構流動」是毫無疑問的正確答案。我想說的是「為什麼我們必須建構流動呢？或者說，目前的情況是什麼？也就是說，現狀是什麼？這是展開TPS之前必須把握的事情」。根據此觀點，我覺得除非人們了解「4S」的作用和功能只是為了讓人了解目前的情況，否則TPS將無法展開。如果把握現狀也是TPS的一部分，那麼「4S是TPS的入口」的邏輯就合理了，但是很多老板或領導在進了入口的時點，就感到有成就感而駐足不前，或覺得完成了，但在經營績效上為何沒看到效果或成果？這種想法在70年和 80年後的老板和領導層中尤其強烈。

所感▶

「本文」第一段道盡了「豐田前輩們一貫傳承」的豐田生產方式的本質：「現場的工作和業務是否是在由後工程拉動的整流化機制中流動？」「4S是判斷和確認是否在這種拉動的流動情況下展開工作和業務的手段和方法」。

我也曾經有過這樣的疑問，20多年前問過原田前總經理：「我們展開包括供應商在內的TPS活動時，為何並不強調4S？」原田前總經理在2013年出版的《流的傳承》後記中，特別有這麼一段話：「豐田生產方式的活動，一般人大都是由4S著手，但若依《流的傳承》裡所寫的步驟進行，你會很不可思議地發覺工廠自然而然地變得整潔了，員工們的心境也起了變化，我想這是因為在不知不覺之中，大家都把改善的精神落實到日常生活，逐漸讓公司變得更好。」反之，在不會流動的現場中，4S將難以維持。

我對島崎老師所提到的以為做好4S就是完成了TPS，持這樣的看法：「的確是有這樣的現象，也許是因為指導的人或是學習的人本身的認識，或是要追求速效、看得見成果的問題而導致有這樣的需求與做法。弄錯了TPS所想追求的結果，而把4S當成努力的目標。」

「入口只是開始！前面是階段性無止境的旅程。」