題目取自本地上周一個論壇的主題，似乎是會吸引業者關注的普遍問題。一位知名企業董事長也當場提出了「買不到零件、交期長，豐田是否有對策？」但若是豐田的系統，或豐田所傳授的方法，上述的問題並不是現在才開始處理。

我曾經說過，不論增產或減產，豐田的現場只有生產的節奏（Takt time）在變化，若遇如缺料、品質不良、設備故障等嚴重異常時，整個生產系統即逐步地向上下游停線，甚至於影響到廠外物流、供應商與顧客。但工廠的情況就像列車進站時的「定位置停止」，如同下班時，停在某個節拍時間（Takt time）結束的當下。當異常解決之後，就如同上班時，從節拍時間的起始點開始運作。整個系統的庫存，則是典型的豐田生產方式環境下，大致相同的低庫存水準，豐田的工廠除了生產之外，還是持續歡迎問題、解決問題與學習的場域，文明一點的說法是「培育人才」。

想像一下會有標題問題的現場，我遇到的普遍現象是不論何時，都充滿著庫存，包括倉庫裡的原料、零件，作業現場的零件與半成品，還有尚未出貨的完成品，而若遇異常，庫存更大幅膨脹。

以上的兩個場景，若遇到訂單滿載時，計算兩者的庫存週轉率，就能看到兩者不同的結果：

1.豐田在平日，不論市場的高低變化，即以「低庫存」與「追求與產量增減連動」的「營運費用」投入，對應有變化的訂單與營業額（有效產出），在承平期間也故意低庫存、持續降低成本。對內充分的訓練與準備，即使無法免於諸如近三年的變異，也會有較高的免疫力與利潤率。

2.另一方面，會有訂單滿載，利潤卻越來越低的現場，可能的情況是雖訂單滿載，撐高了營業額（有效產出），但分母的庫存（另也包括營運費用的投入）跟著膨脹，而稀釋了利潤率。從2020年開始，缺晶片、跨洋貨運不順暢、重複的訂單等異常的狀況下，更造成了分母的擴大，而惡化了利潤率。

3.以上兩種不同的作法，即使大家同樣地受到原物料漲價的影響，結果並不會逆轉，有著相同的趨勢。

這樣的說法在高德拉特的《目標，The Goal》中也有相同的論述。表達目標的方法有三項指標：（「站在巨人的肩膀上」）

1.有效產出：經由銷售，產出金錢的速度。

2.庫存（有形）：停滯在製造流程中，投入的金錢。

3. 營運費用（無形）：為了賺取有效產出，所花費的金錢

若將此帶入庫存週轉率的算式，則是以下「連動於利潤率」的算式：