與會者中有丹納赫公司的代表，該公司在隨後幾年因豐田生產系統 (TPS) 的成功而受到關注。他們包括：Jacobs Manufacturing Company 的 George Koenigsaecker（總裁）和 Bob Pentland（副總裁），以及丹納赫集團高管 John Cosentino 和 Art Byrne（Byrne 後來成為 The Wiremold 公司的總裁兼首席執行官）。這些高管以及許多其他丹納赫的經驗者後來前往美國和世界各地的數十個其他組織領導精實轉型。

值得注意的是，這四人都是高級管理人員，而幾乎所有其他與會者都是級別較低的人員。這表明經驗豐富的高管渴望學習新事物，而當今的高級領導者往往缺乏這一點。

主要研討會的特邀演講者包括 今井正明Masaaki Imai（改善研究所創始人）、岩田良樹Yoshiki Iwata、中尾千尋Chihiro Nakao 和 竹中Akiro Takenaka。岩田先生（2001 年去世）和中尾先生曾任豐田供應商的經理，而竹中先生則曾任生產工程師。岩田、中尾、竹中三人隸屬於成立於1987年的「新技術研究所」。“New Technology”這個名稱是Shingijutsu Co., Ltd中“shingijutsu”的英文翻譯。這些是著名的顧問，我和其他許多人都在他們的指導下接受過培訓。

仔細看一下簡章，注意研討會的內容：計劃A研討會「JIT/豐田生產系統」，計劃B研討會「JIT/豐田生產系統加上現場培訓練習」，計劃C研討會「基礎改善知識」。當時，JIT 和 TPS 的並列方式暗示著相同，但事實並非如此。培訓材料的關鍵部分反映了 1985 年或 1986 年左右的豐田培訓材料。它們既提供了系統視圖，又深入介紹了構成 TPS 所需技能的工具和方法。請注意，並沒有價值流圖或 A3 報告的培訓，而這兩者都不是理解問題和改善流程所必需的。最後，培訓強調了管理層參與 TPS 的重要性，而我們今天仍在努力解決這一問題。

「JIT/豐田生產系統」研討會的第一頁上寫著：「基本概念（限量生產時代製造部門的角色）。」「限量生產」一詞意味著市場已從賣方市場（能生產多少就生產多少）轉向了買方市場（能賣多少才生產多少）。認識到精實是一種為「買方市場」而設計的管理體系，以及它對規模經濟的蔑視（最忌諱生產過剩），這是當今大多數領導者仍然未能掌握的關鍵點。

岩田的培訓課程以這樣的話開始：「打造足以應對變化的現場：這是流動生產的挑戰。」的確是這樣。

若查看第四頁的研討會價格。以今天的美元計算，研討會的費用大約是所示價格的兩倍。這可能看起來很貴，但我確信 Koenigsaecker、Pentland、Cosentino 和 Byrne 會告訴您，其價值遠遠超過了價格。對於大多數其他沒有（或不能）應用所學知識的與會者來說，價格超出了價值。這是一個重要的教訓，因為它印證了當今「假精實」和「失敗的精實轉型」的盛行。

由於大哈特福德地區製造業高度集中，這些研討會在後來幾年內重複舉辦。其他研討會主題包括全面品質管理(TQM) 和品質機能展開(QFD)。這只是成功向組織引入 TPS 所需了解的內容的開始。

Shingijutsu、  The Kaizen Institute、Danaher 和 Wiremold 等組織幫助將 TPS 引入美國，並繼續產生積極影響。如果您想更多地了解這段豐富的精實歷史，我相信您會喜歡閱讀我的論文“美國精實管理的起源：康涅狄格州企業的作用”。