作者：Andrew Quibell 李兆華

全文字數：2281

閱讀時間：7分鐘

豐田由高管主導的提案活動為公司這幾十年的持續改善做出了重大貢獻。這篇文章探討了為什麼有效，並鼓勵讀者也在你的企業裡嘗試。

李老師將這篇文章分享給大家的同時，在文末補充了自己多年來的心得感悟，從不同的視角為大家呈現豐田的“創意工夫提案製度”。

TPS被視為豐田成功故事中最重要和耀眼的核心，其實它並不是唯一的，還有一個相對隱密的元素經常被忽視。那就是鼓勵員工提案和採納員工建議。事實上，從團隊成員參與的角度來看，提案活動和工作中挖掘出的創意是豐田運營成功的一個支柱。

主管創意與提案的辦公室不斷捕捉員工的創意，為大家每天在工作場所遇到的許多大小問題找出相應對策。這些員工的想法和建議影響了TPS工具和方法在現場實操的可行性和有效性。

豐田的員工提案製度不像TPS被廣為外界重視，然而，它卻是促進團隊成員參與改善的一個重要主導元素。正如我們常說的文化賦能，鼓勵員工去思考工作中有哪些地方可以改進，以及如何使工作“更容易一些”，從而建立一種企業文化，強調處處都有改善的機會。

豐田在日本的工廠自20世紀50年代初以來就一直採用這種提案系統來鼓勵員工建議。後來，它也在許多豐田海外工廠推展。豐田北美自上世紀80年代末開始就一直採用員工提案製度。

過去幾十年裡，豐田的內部製造成本不斷下降得益於各種員工建議和創意。數以千萬計的建議和想法被收集和採納，最終影響到企業的盈虧損益。這些提案建議會經過嚴格的評估篩選過程：團隊成員向直屬經理提出想法，並確保管理者理解這樣做會給企業帶來的好處。

很多人可能並不知道，員工提案製度的流程實際由公司高層管理者直接監督和領導。這是為什麼呢？因為高層管理者才能從全局思考這些創意想法或提案應該在多大的範圍內實施，以及實施過程中如何推進、監督，和評估改善獲得的好處。一旦領導者發現這些提案的可行性和有效性，就可以在不同地點實施同樣的改變。無論改善大小，如果能跨站點應用，它都可以為公司獲得可觀的收益。

豐田有一個不成文的做法，那就是管理者要想晉升為CEO或總裁層級，必須先擁有領導和監督員工創意與提案辦公室的工作經驗。這意味著，“員工提案製度”也是發展領導力的重要一環。

你的企業以及你所使用的精益方法中是不是也有一個像豐田那樣著眼於善用員工創意的員工提案製度？你如何與你的員工建立聯繫，以掌握他們的想法，並培養員工從工作中產生源源不斷的提案建議?您是否建立了一個面對全體員工開放的流程或系統?你是否在大小會議上不斷地從所有員工那裡吸取經驗教訓，從而掌握每個可能的改善點?

建議讀者重新思考你的戰略，做出改變；重新調整，點燃你的興趣，從而挖掘這個潛在財富池。

作者介紹：

Andrew Quibell

CIMPRESS全球質量保證負責人

李老師的回饋：

這篇文章很精彩，根據所經驗的豐田式的「創意工夫提案製度」做以下補充：

01

開宗明義「創意工夫提案製度」，要有「創意、將其完成（工夫），才算完成提案」，主管評分完畢之後，才能提報「創意工夫改善」辦公室申報獎金與結案。

02

「創意工夫改善」辦公室的功能在「初期」建立制度，教育訓練各級主管，讓製度可以試行，在此過程中調整制度或改善人員與組織的能力。

03

這是一個融入「固有的日常活動」的人才培育、改善活動，而非又是一個多出來的獨立活動。

04

參與者是作業員與其以上的兩級主管，也就是班長、組長。根據提案作業員的能力，主管引導、協助完成提案，並評分。能力好的作業員則可獨力完成提案，提報主管評分。

05

這是與公司的日常營運融合的活動，以改善人員的能力與態度為目的，所以要以人員的既有能力為基準，例如以提升10%為目標，因為門坎低，大部分的人都能夠參與，提升能力，於是才能夠提升提案質量與公司收益。

06

此活動是以人數最多的基層人員為對象，資淺者為多，且以他們自身的工作內容為改善的對象。讓大家從自己的工作中找出要改善的對象，思考如何改善，並獨立或與主管合作來完成它。這是一個資淺者就可學習，具體而微的PDCA的活動。

07

在以上的前提下，豐田式的「創意工夫提案製度」大都是很基本的改善，可能90%的提案在上兩級的組長即可完成評分、裁決獎金。少數優秀的提案才會提報到公司經營層，受到全公司的注目。因此，各級主管在努力於鼓勵資淺者提出提案之外，也要努力協助資深者找出優良改善提案的機會。也是讓有能力的人能夠出頭的一個方法。

08

這是一個全公司課長級以下的人員都能參加的活動。但職層越高，因為他的職務中就已有改善的職責，所以他的評分減分就越高。是一個很豐田特色的「鼓勵大多數人參與改善自己的工作的活動」。