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中国企研党的二十届三中全会明确指出，当前和今后一个时期是以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业的关键时期。实现高水平科技自立自强作为我国2035年远景发展目标之一，既是全面建设社会主义现代化强国的客观要求，也是全面推进中华民族伟大复兴的必由之路。国资央企作为科技创新的“国家队”，在实现高水平科技自立自强过程中扮演着重要角色，需要进一步发挥在建设现代化体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用。面对科技创新面临的新要求、新变化、新挑战，对于科技创新全生命周期的不同阶段，如何有效激发科研团队创新动力是国资央企履行科技创新使命、实现高质量发展、加快形成新质生产力的重要依托，也是创新型国有企业体制机制建设的重要环节。作为以人力资源服务为核心主业的中央企业，中国国际技术智力合作集团有限公司（以下简称中智集团）充分发挥专业优势，坚决履行服务创新驱动发展战略使命担当，依托所属中智管理咨询有限公司（以下简称中智管理咨询）央企专业智库，围绕如何更好地优化配置科技创新人力资源，多次承接省部级重大课题研究任务，为国资央企开展了系列专业咨询服务，积累了丰富的实践案例和数据资源。基于此，中智集团聚焦激发国资央企科研团队创新动力这一咨询服务中较为关注的主题，对国家科技创新政策进行了系统梳理，从国家有关部委、国资央企集团总部、科技创新子企业、一线科研团队等不同层级和维度总结提炼了相关经验做法，结合中智管理咨询研发的科技创新全生命周期模型，从创新规划、科研投入、管理机制、成果转化等视角剖析了国资央企科技创新过程中存在的一些代表性问题，并有针对性地给出了意见建议，以期为广大国资央企有效激发科研团队创新动力、提升创新绩效提供借鉴参考。一、研究背景（一）发展新质生产力对国资央企加快推动科技创新提出了新要求习近平总书记对发展新质生产力高度重视，多次做出重要指示批示，从2023年东北考察时首次提出，到2024年主持中央政治局集体学习时进行系统阐释，再到党的二十届三中全会强调的要健全因地制宜发展新质生产力体制机制的要求，发展新质生产力的概念、理论、内涵特征、实施路径日渐清晰，为国资央企高质量发展指明了方向、提供了遵循。新质生产力代表先进生产力的演进方向，是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的先进生产力质态，具有强大的发展动能，其核心要素是科技创新。按照发展新质生产力推动科技创新的要求，国资央企需要充分结合自身经营管理实际，积极研究探索新质生产力的实现路径，不仅需要加快技术创新步伐，而且需要在管理模式、组织架构、人才培养等方面进行全面革新，以便更好地激发创新动力，构建新型生产关系，全面适应新质生产力的发展要求。（二）持续深化改革为国资央企创新机制的优化完善带来了新机遇党的二十届三中全会科学谋划了围绕中国式现代化进一步全面深化改革的总体部署，把深化国资国企改革纳入全面深化改革战略全局，在“构建高水平社会主义市场经济体制”、坚持和落实“两个毫不动摇”等章节进行了集中部署，并在多个章节做出具体安排，鲜明标定了国资国企在新征程上深化改革的方位、前行的节奏和工作的重点，进一步释放了持续深化国资国企改革的强烈信号。具体到国资国企创新工作中，持续深化改革将进一步聚焦增强核心功能和提高核心竞争力，加强新领域新赛道制度供给，加快健全有利于原始创新的制度安排、有利于激发人才活力的体制机制、有利于要素顺畅流动的管理体系，从而为国资央企在更大范围、更高层次、更深程度融入国家创新体系提供政策契机，注入新的强劲动力。（三）科研团队多元化人才配备使国资央企创新管理面临着新挑战习近平总书记指出，“要用好用活各类人才，对待急需紧缺的特殊人才，要有特殊政策，不要求全责备，不要论资排辈，不要都用一把尺子衡量，让有真才实学的人才英雄有用武之地”。人才作为链接科技与创新的关键要素，是发展新质生产力最根本、最关键、最活跃的推动力量，从某种意义上讲也是最大的核心变量。近些年来，国资央企在吸引和会聚高端科研人才方面取得了显著成效，科研团队呈现出多元化、国际化的特点。然而，这种人才结构给国资央企的管理带来了新的挑战。不同背景、不同专业领域的科研人员具有不同的思维方式和工作习惯，如何有效整合这些人才资源，形成创新合力，是国资央企科研团队管理面临的重要问题；科研团队多元化的人才配备对创新环境、激励机制和个人成长空间有着差异化的期望、多元化的诉求，如何构建更加科学、合理、人性化的管理机制和激励机制，进一步激发科研人员的创新热情和创造力，已然成为国资央企需要重点关注的实践挑战。二、进展成效近些年来，按照党中央关于科技创新系列决策部署，从政府主管部门到国资央企的不同层级主体合力构建了一个多层次、全方位、立体协同的创新生态系统，围绕如何激发科研团队创新动力进行了诸多探索，取得了一系列积极的成效。国产量子技术“骁鸿”芯片横空出世、第四代核电“石岛湾”项目全面建成投产、神舟十八号载人飞船发射成功、国产大飞机C919进入商用、“奋斗者”号载人深潜作业持续获得突破、第三艘航母福建号海试成功，众多国之重器亮相国际舞台。这些重要创新成果离不开创新机制的优化，特别是科研创新团队积极性的调动，政府主管部门充分发挥顶层设计和政策引领作用，国资央企集团积极承接政策、高位推进落实、系统布局统筹，国资央企所属一线科技企业围绕创新规划、创新投入、管理机制等方面立足实际、积极探索，为科研团队营造“想创新、敢创新、能创新”的科研氛围，引导科研团队实现更多科技创新突破与科技成果转化。（一）顶层设计逐步完善，激励政策持续发力在党中央、国务院指导支持下，国资委、人社部等相关政府主管部门围绕进一步激发国资央企科技创新动力、破除体制机制障碍，出台了一系列政策（见图1）。如：2021年，国务院国资委印发的《关于系统推进中央企业科技创新激励保障机制建设的意见》提出要加大对中央企业科技创新工作的保障力度，提高对担当原创技术策源地、现代产业链链长等中央企业的激励力度。旨在引导国资央企用好各部门政策，进一步解放思想、打消顾虑，加大在重大科技创新方面的投入力度，提升企业创新能力。2022年，人社部印发的《国有企业科技人才薪酬分配指引》提出以坚持服务国家创新驱动发展战略、坚持市场化薪酬改革方向、坚持以短中长期结合为导向，指导健全科技人才的激励体系；同年，国务院国资委印发的《以科技型企业为主开展国有控股混合所有制企业骨干员工持股操作指引》要求重点选取初创期或成长期、轻资产、中小规模的科技型企业开展员工持股工作，进一步明确了科研人员在企业创新方面的重要作用、允许相关人员持有所在企业的股权、认可科研人员对企业发展的重要作用。2023年，国务院国资委印发了关于推动中央企业加强应用基础研究、成果转化等若干激励保障政策的专项文件，加大对从事基础应用研究、技术攻关和成果转化的中央企业的激励力度。通过考核加回、现金和股权激励方式鼓励国资央企建立应用基础研究政策高地、从事科技攻关专项、推动成果转化。2024年，国务院国资委印发了《国有企业职务科技成果赋权改革试点实施方案》，开始探索国资央企职务科技成果赋权改革工作，通过试点方式向科研人员提前赋予科技成果的“长期使用权”或“部分所有权”，加强对科研人员的认同感，进而推动科技成果转化的成功率。系列政策的密集出台，为国资央企科研团队创新动力的激发提供了重要的制度保障。图1 近几年国资央企科技创新有关政策（二）集团总部统筹谋划，引领带动作用凸显国资央企集团总部在引领带动子企业科技创新、激发科研团队创新动力方面发挥着统领作用。在中智管理咨询的实践中，部分国资央企集团总部从顶层规划到资源分配进行了系统部署，指导下属企业推动科技创新取得了良好成效，并形成了可复制、可借鉴的成熟经验。1.为科研团队提供全方位的支持和保障某央企集团将科技创新视为转型发展的核心因素，通过系列措施为科研团队提供重要支持和保障，全面激发科研团队创新动能，不仅为自身转型发展注入了强大的科技创新动力，而且为其科研团队营造了一个充满机遇与挑战的创新环境。一是注重科技创新方向把控。集团深刻认识到科技创新对于国家大局的重要性，以及集团自身在科技创新中的使命与责任。将集团战略性新兴产业的发展方向与国家的战略需求尤其是关键核心技术攻关需求紧密结合，确保科技创新方向始终围绕“国之所需”。二是积极转变思维方式。集团鼓励科研团队打破传统思维惯性，探索新的战术策略和组织方式。通过加大改革力度，不断完善投入保障机制，优化评价方式，形成了从思维、策略、执行到评价的全流程闭环工作体系。该体系的建立，为科研团队提供了更加灵活、高效的创新环境。三是强化科研能力建设。集团致力于在趋势研判、自主创新、组织变革、金融服务四个方面打造核心竞争力，不仅有助于科研团队在科技创新过程中保持敏锐的洞察力，而且能确保创新活动的有效性和高效性。四是积极以改革赋能创新。注重创新容错机制的构建，旨在营造一个充满活力、富有效率且鼓励创新的体制机制。这种机制能够降低科研团队在创新过程中的风险感知，激发其敢于尝试、勇于探索的精神。五是发挥文化牵引作用。高度重视人才队伍建设，将加快创新人才队伍建设作为重要任务。大力弘扬企业家精神、科学家精神和工匠精神，为科研团队提供了广阔的职业发展空间和丰富的成长资源。（见图2）图2 某中央企业集团转型发展示意图2.以科技成果赋权为抓手打通创新全链条某央企集团通过科技成果赋权，打通科技成果转化应用为导向的创新全链条，实现高水平创新驱动发展。该集团通过系列举措为科研团队打造了一个高效、稳定、可预期的创新环境，为科研成果的转化与应用奠定了坚实基础。一是确立精细化管理规则。重点聚焦于团队赋权与收益转化认定两方面，明确界定团队成员的权利与责任边界。同时，设计了科学合理的成果转化收益分配机制，旨在构建一个稳定、可预期的创新环境。二是强化市场导向思维。坚持市场导向原则，将市场需求作为科研选题与成果评估的首要标准。鼓励团队紧密关注行业动态与市场趋势，确保科研成果不仅能够解决科学问题，而且能够满足市场实际需求，实现科研活动的实效性与商业价值最大化。三是加速成果商业化进程。通过新设项目公司等方式，为科研成果转化提供强有力的资金支持与运营平台。有效解决科研成果转化过程中的资金瓶颈问题，通过引入市场化运作机制，进一步提升了科研成果的市场适应性与竞争力。同时，辅以股权激励等激励机制，吸引并留住核心人才，共同推动科研成果迅速转化为市场价值，实现科研与市场的双赢局面。（见图3）图3 某中央企业集团推动科技成果转化示意图3.全方位激发科研团队创新活力某央企集团通过战略引领、平台强化、激励引导、转化应用及文化支撑，全方位激发科研团队创新活力。一是明晰科研团队的目标和愿景。在顶层设计与战略规划方面，集团将智慧团队打造、智慧未来建设作为公司发展战略，明确信息化、数字化、网络化、智能化的转型方向，为科研团队提供了清晰的目标和愿景。大力拓展新材料领域，明确科技创新的重点方向，为科研团队提供了广阔的创新空间。二是为科研团队提供先进、优越的科研条件。建立智能车间与研发中心，提升生产效率，成为科研团队探索智能制造技术的试验田，促进了新技术、新工艺的研发与应用。设立环保技术研究中心，加大环保技术的研发投入力度，与国内外知名科研机构合作，建立环保技术研发平台，为科研团队提供先进的实验条件和资源支持。三是注重激励机制建设。通过成立投资平台，以项目制方式支持科研团队的创新项目，提供资金保障和市场化运作机会。通过股权激励与混改，增强子公司的实力，也通过股权激励方式激发了科研团队的积极性和创造力。注重高端人才的引进和培养，通过校企合作、国际交流等方式，提升科研团队的整体素质和专业能力。四是注重成果转化与市场应用。集团科技创新始终面向市场需求，通过新材料领域的布局和产业链整合，推动产品多元化、高端化，实现了从产品制造向高科技材料综合解决方案提供商的转变，为科研团队提供了更广阔的舞台。五是注重文化氛围营造。通过营造开放、包容、鼓励创新的企业文化氛围，让科研团队敢于尝试、勇于创新，即使失败也能从中学习和成长。树立标杆与表彰，对在科技创新中做出突出贡献的团队和个人进行表彰和奖励，充分激发科研团队的积极性和创造力。（见图4）图4 某中央企业集团全方位激发科研团队创新活力（三）成员单位主动作为，充分激发创新动力国资央企的一线科技子企业作为实施集团科技创新战略的第一责任单位，可以更直接从市场获得研发需求与信息，拥有更加灵活的创新机制，在科技创新体系建设，尤其是科研团队创新动力激发方面积累了丰富的实践经验。1.构建四大中心体系，推动科技创新良性循环某央企一线科技企业构建了以战略为引领、市场为驱动、效率为核心、价值为目标的四大中心体系，以此激发科研团队创新动力，实现创新绩效提升。一是构建产学研深度融合的研究中心。研究中心坚持布局基础研究，赋能核心技术，通过设立虚拟研究平台，与国内外顶尖高校深度合作。这种合作模式不仅从企业战略出发引导研究方向，而且结合了高校在学科本质及底层规律上的优势，共同推动理论和技术创新。研究中心注重持续创新及探索，不断激发应用研究的新思路，开发新的实验方法和工具，形成技术循环增强的机制，为科研团队提供了源源不断的创新动力。二是构建市场导向的能力中心。能力中心以客户需求及市场前景为导向，聚焦共性技术的研发，区别于传统军工单位仅满足内部需求的模式。这种市场导向的研发策略，使科研团队更加关注技术的实际应用价值。能力中心高效配置资源，提高研发效率和成果转化率，通过识别共性核心技术并关注技术转移及商业化应用场景，确保科研投入能够产生实际的经济效益。三是构建效率优化的卓越中心。卓越中心以效率为导向，致力于改进工艺流程，优化资源使用，降低生产和运营成本，通过打造全链条供应链，实现人财物的高效统筹配置。这种效率提升的实践不仅增强了企业的竞争力，而且为科研团队提供了更加稳定和高效的工作环境。通过提高整体效率，卓越中心助力企业实现规模化经济效益，为科研团队提供了更多的资源和支持，进一步激发了其创新活力。四是构建创新驱动的产业中心。产业中心在共性技术基础上设立创投平台，结合不同应用场景进行项目孵化。这种灵活的孵化机制为科研团队提供了将技术转化为实际产品的机会，促进了技术创新与市场需求的紧密结合。通过混合所有制改革、项目跟投、员工持股等中长期激励方式，产业中心激活了科研团队的底层动力，营造了浓厚的创新创业氛围，使科研团队更加积极地投入到创新活动中去。产业集群效应不仅推动了创新扩面，而且增强了企业整体的创新能力，为科研团队提供了更广阔的舞台和更多的合作机会。（见图5）图5 某国资央企四大中心体系示意图2.创新奖励机制，充分激发关键人员推动成果转化动力某国资央企作为科研总体单位，顺应经济形势变化，解放思想，通过军民融合拓宽业务边界。在市场化竞争日益激烈的背景下，该企业过去以“军品”作为单位主要收入来源的经营模式面临着较大的不稳定性。为进一步提高经营业绩，该企业决定将“民品”业务作为单位未来重点业务培育方向，同时将多年来在“军品”方面的科技成果以“军民融合”的方式转移至“民品”领域进行应用。考虑到目前单位大量人员主要精力聚焦在“军品”上，为进一步提高员工在“民品”领域的工作动力，该企业主动作为，制定了围绕“民品”产业化的成果转化奖励方案，对于新签“民品”业务的合同，按照奖励与单项合同额挂钩的方式，对产业化合同签订做出重要贡献的相关人员做出奖励。同时，在相关业务交付过程中，按照不低于单个项目决算净利润的5%提取奖金，在项目完成验收、回款和质保工作后，一次性奖励给负责项目实施的团队。（见图6）图6 某国资央企业务拓展激励示意图（四）科研团队善作善为，创新成果持续涌现一线科研团队是创新工作的参与主体，其能力、动力、责任心直接决定创新结果。在实践中，一线科研团队勇于担当创新使命、承担创新任务，在创新团队作用发挥方面大胆探索，推动产出了一系列创新成果。1.打造科研团队项目公司“命运共同体”某国资央企通过科技创新孵化新项目公司，项目成员全体“脱军装”与项目公司发展深度捆绑。该企业在新能源研发工作中锚定指向行业未来发展方向的新领域，经集团内部决定凭借科技创新开辟新赛道，成立项目公司，研究院以相关科技成果作价，同步引入外部资本，核心研发团队成员“脱军装”进入项目公司持股，共同推动科技成果加快转化为现实生产力。项目公司筹建阶段，科研团队为了进一步提高该成果的产业化成功概率、推动价值创造，团队主动提出“离岗创业”，在项目公司成立后解除与研究院的劳动关系，进入项目公司工作。以市场化方式定薪，同时个人以自有资金出资的方式参与项目公司持股。经过系列调整，科研团队与项目公司形成“命运共同体”，个人未来发展前景与项目公司经营情况高度相关，科研团队更加关注科技成果研发后的市场化应用，通过科技创新在新公司获得市场认可，变现为经营业绩，并在个人层面获得合理回报。（见图7）图7 某国资央企科技成果转化激励示意图2.建立风险抵押机制，科研人员积极对赌成果某国资央企通过风险抵押机制，对科研团队参与重点研发任务提出更高要求。该企业作为其集团内部研究单位承担来自集团公司和行业多项重大重点研发任务。重大重点研发任务难度更高、风险更大，但受限于内部分配机制问题，科研团队无法通过完成重大重点任务提高自己的收入水平。为了进一步让自身所做出的贡献与收入水平挂钩，该企业科研团队主动与企业进行协商，确认对参与重大重点项目的员工实施风险抵押机制。该机制将参与员工的部分绩效奖金作为抵押部分，员工完成过程节点阶段目标，则发放奖励，若未完成阶段目标，则扣罚部分抵押的绩效奖金。“提前完成奖励、延迟完成扣罚”的方式，对个人既是收益又是挑战，此类项目一旦实现突破可以获得额外奖金，失败或延期则会损失原有部分绩效奖金，实质是让科研团队对项目的责任意识得以提升、让科研工作更具挑战性；对企业而言，可以实现组织和个人层面的双赢，额外奖金发放的前提是重大重点项目取得突破，企业可以更好保障自身任务的完成。（见图8）图8 某国资央企风险抵押机制示意图三、存在的问题企业的科技创新活动是一项基于服务于本企业长期规划、需要资源投入和管理机制配套、最终形成相关成效的长期工作。围绕科技创新活动的特点，中智管理咨询总结提炼形成了科技创新全生命周期模型（见图9），包括创新规划的前瞻布局、资源投入的精准配置、创新过程的精细管理、创新成果的有效转化四个阶段。近年来，尽管国资央企在科技创新领域取得了一系列显著成绩，但在实践中仍面临诸多不容忽视的短板与挑战，尤其是与快速演进的新质生产力相匹配的新型生产关系尚未充分建立，对基层科研团队的创新动力形成阻碍。习近平总书记多次强调“科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”，作为科技创新最重要的资源，只有充分激发基层科研团队的动力，国资央企科技创新成果才能更快更高质量涌现。对照党中央对国资央企创新工作新期待、新要求，结合全生命周期模型各环节进行审视，阻碍基层科研团队创新动力的因素在以下四个阶段主要显现。图9 科技创新全生命周期模型（一）企业创新规划有待进一步优化完善国资央企的创新规划是特定阶段内部组织科技创新活动的统领性文件，是集团内部的顶层设计，对于集团科技创新活动的开展具有重要方向性、指导性意义。但在实践中，部分国资央企科技创新规划存在以下几方面问题。一是重视程度不够。部分国资央企未能充分认识到科技创新对企业长远发展的重要性，规划整体站位不高，存在“任务思维”，科技创新布局内在驱动力不足，创新成果不能真正有效服务于本企业的长期发展。二是规划偏差较大。部分国资央企对科技创新的认知存在偏差，过于追求短期效益或盲目跟风，忽视行业发展趋势和自身实际需求，导致规划方向偏离企业业务发展方向，产出的成果不能用、不好用。三是执行不够到位。部分国资央企科技创新规划制定后就束之高阁，未能有效宣贯，相关成员单位也未对标对表遵照实施，或执行过程中容易受外界干扰、发生摇摆，或频繁变更创新规划。在面临上述规划问题时，科研团队缺乏来自组织的、清晰的创新方向引领，很难和自身的主观能动性充分结合，进而抑制了创新动力。（二）研发经费整体投入分配尚不够合理在市场竞争日益加剧的背景下，一定的研发投入强度可以帮助企业提升核心竞争力。企业可以通过技术创新，开发出更具竞争力的产品和服务，占据市场先机，实现可持续发展。然而，在现实实践中，发现国资央企在研发经费整体规划分配方面存在着不合理的问题，主要体现在以下几方面。一是过于追求研发投入强度。部分国资央企在国务院国资委“一利五率”导向下，过分关注研发投入强度的绝对值，而忽视了研发投入与企业规模、发展阶段和行业特性的匹配性，导致部分研发资源存在浪费的情形，特别是对于大型国资央企，为了完成考核任务中关于研发投入强度的考核要求，在同一方向、任务上重复投入研发资源。二是基础研究投入不足。基础研究在科技创新全生命周期中的前段有着重要的地位。目前，我国基础研究仍然较为薄弱。对于国资央企而言，在完成经济发展目标的同时，应当充分发挥好带头作用，助力国家补足基础研究短板。部分国资央企科技创新侧重于应用研究和产品开发，对代表行业前沿领域的应用基础研究的投入较少。三是研发经费来源单一。部分国资央企过于依赖自有资金，忽视了对社会多元化融资渠道的利用。在面临上述研发经费问题时，科研团队的创新目标得不到充分的资源保障，进而削减干事创业信心，抑制创新动力。（三）内部创新管理机制运行尚不够顺畅国资央企一般体量庞大，涉及的组织单元较多，在现实实践中，部分国资央企存在创新管理机制运行不顺畅等问题，主要体现在以下几个方面。一是评价考核机制不够合理。考核导向存在重眼前轻长远、重显绩轻潜绩、重表内轻表外等问题。企业过分重视当期经营业绩的考核，不重视对科技创新投入的考核与管理，致使企业创新意愿不强、内生动力不足。二是内部分配机制存在短板。部分国资央企存在“大锅饭”现象，科研团队薪酬与其他人员薪酬水平没有明显差别，从事不同科技工作的科研团队之间薪酬结构没有区别，科研团队“干多干少”都一样，致使创新成果与个人或团队的利益关联度不高，难以有效激发创新主体的积极性和创造力。三是缺乏鼓励科技创新工作的企业文化氛围。不确定性、高风险性是科技创新的典型特征。部分国资央企在推进科技创新的过程中，缺乏明确的责任界定和合理的失败宽容政策，在一定程度上抑制了科研团队创新探索的勇气和决心。在面临上述管理机制问题时，科研团队无法充分放开手脚、心无旁骛地投入创新工作，对创新动力形成抑制。（四）科技成果转化路径存在一些堵点科技成果转化处于科技创新全生命周期的后端，也是极为关键的一个环节。但从实践来看，部分国资央企科技成果转化路径仍存在着堵点，主要体现在以下几个方面。一是市场推广力度不够。部分科技成果在研发成功后，由于缺乏市场推广和营销手段，难以进入市场并获得广泛应用。这导致科技成果的价值无法得到充分发挥，也影响了企业和科研团队的创新积极性。二是内部决策流程太长。如科技成果转化方式受限、缺乏有效的资产评估方式，或者内部决策程序过长等。这些障碍的存在，使得科技成果难以及时有效转化为现实生产力，且影响了企业的创新效益和经济效益。三是缺少有效的科技成果转化激励机制。科技创新流程较长、涉及面广、参与人员多。部分国资央企的科研人员专注于科研工作，对市场交易等行为涉足不多，且缺乏一些合理有效的科技成果转化激励机制，导致部分成果滞留在实验室里面。在面临上述转化问题时，科研团队的创新成果无法充分转化为现实生产力，进而消减干事创业信心，抑制创新动力。四、企业实践思考建议基层一线科研团队创新动力受到多重因素影响，在激发其创新动力过程中，需要系统思考、复合施策。针对国资央企科技创新全生命周期不同阶段存在典型性问题的总结，分别从以下几个方面提出相关建议，以此为切入，期望为激发科研团队创新动力提供有力保障，进而促进国资央企科技创新体系的完善，以及创新绩效的提升。（一）强化规划穿透设计，为科研团队提供科学行动遵循一是强化规划穿透式设计。企业应将科技创新纳入企业核心战略，保障规划制定的高站位和前瞻性。在此基础上，建立三级创新规划体系，顶层规划聚焦于行业趋势与战略方向，中层规划细化至产品与服务升级，底层规划指导技术攻关与产品开发，推动企业战略意图能够精准传达至科研一线。二是提升规划的科学性与精准性。规划前期应加强对行业趋势、市场需求及自身技术能力的深入分析，确保科技创新规划符合企业实际。同时，根据实际建立科学的技术评估机制，对拟投入的研发项目进行严格筛选，推动资源向具有战略意义和市场前景的项目倾斜。三是强化规划执行落地能力。定期对规划执行情况进行评估，及时发现问题并采取措施加以整改。根据外部环境变化和内部资源调整情况，适时对规划进行动态优化，保持规划的灵活性和适应性。加强内部沟通与协调，实现各成员单位对标对表、协同作战，共同推动科技创新规划的顺利实施。（二）合理分配研发经费，为科研团队提供坚实资源保障一是合理规划研发投入强度。建立更加科学合理的投入评估体系，根据企业规模、发展阶段和行业特性，制定差异化的研发投入策略。研发投入既要满足发展需求，又要避免资源浪费。根据市场环境、技术进步及企业内部变化，适时调整研发投入比例，确保投入与产出效益相匹配。将研发投入的效益纳入考核范围，而非仅关注绝对值。二是注重研发经费的合理使用。围绕国家战略需求和行业发展趋势，明确基础研究的方向和重点，聚焦解决行业共性与关键技术问题。加强对基础研究的投入，提升企业的技术储备和创新能力。三是积极拓宽融资渠道，构建多元化的研发投入体系。通过股权融资、风险投资等市场化手段，吸引社会资本参与企业研发活动，形成风险共担、利益共享的创新投融资机制。探索设立研发专项基金，为重点项目和长期规划提供稳定的资金来源。（三）完善创新管理机制，为科研团队提供良好创新氛围一是优化评价考核机制。设立科技创新投入、产出及经济效益与社会效益等多元化指标，既要关注当前周期内的创新成果与经济效益，又要重视科技创新的持续影响力和发展潜力，以全面衡量企业的创新能力与贡献，并保障企业既有即时收获又有长远布局。通过实施综合性的考核体系，有效激励科研团队的创新行为，推动创新管理机制的高效运行。二是完善内部分配机制。通过改革内部分配机制，打破“大锅饭”现象，推动科研团队的创新成果得到合理回报，激发其创新积极性。引入市场机制，根据科研团队的工作难度、贡献大小及市场价值等因素，合理确定薪酬水平，形成差异化薪酬结构。对于重大科研项目，采用项目制或团队制管理模式，明确团队成员职责与权益，根据项目进展和成果贡献进行奖励分配。探索股权激励、期权激励等长期激励方式，将科研团队利益与企业长远发展紧密结合，增强团队归属感和创新动力。三是营造创新文化氛围。营造宽松包容的创新文化氛围，鼓励科研团队勇于探索、敢于尝试。制定详细的科技创新容错纠错政策文件，明确容错范围、条件、程序。对于严格遵循科研规范与内部管理要求但最终因客观原因未能达到预期目标的项目，经内部评估与审议后给予免责处理；对应用基础研究项目，探索创立“纠错”规定，将项目在研究过程中发现的有价值的技术和经验分离提取，作为未来同类项目的可借鉴经验。建立知识共享平台、定期举办技术交流会等方式，促进知识资源的有效整合与利用。表彰奖励在科研创新方面取得显著成果的团队和个人，树立创新榜样，激发全体员工的创新热情和创造力。（四）畅通成果转化路径，为科研团队提供合理利益激励一是加大科技成果市场推广力度。构建全方位、多层次的市场推广体系，使科技成果能够快速进入市场并获得广泛应用。利用大数据和人工智能技术精准定位潜在客户，提高市场推广的效率和效果。参与行业论坛以深化与领域专家和潜在客户的交流，发布精准的针对性广告以提升科技成果的市场认知度，扩大科技成果的社会影响力。收集市场和用户反馈，及时调整推广策略，确保科技成果能够满足市场需求，提升用户体验，从而在激烈的市场竞争中把握先机，实现科技成果的商业价值最大化。二是优化内部决策流程与服务。通过简化内部决策流程、完善资产评估体系及提供全方位服务支持，为科技成果转化创造更加高效、便捷的内部环境。简化审批环节与评估流程，通过优化资产评估流程、制定科学的成果转化规划、对接市场资源等方式为科技成果转化提供有力支持。建立科学合理的资产评估体系，加强与外部专业机构的合作与交流。提供全方位的成果转化服务与支持，包括知识产权申请与保护、市场调研与推广等。三是加大权益分享力度。建立合理的收益分配机制，强化科研人员的市场意识，激发科研团队的创新动力和市场导向意识。在科技成果转化前，探索以赋权方式赋予科研团队成果的部分所有权或长期使用权，并以此明确科技成果转化后的权益分配比例，确保科研团队的劳动成果得到合理回报。制定详细的科技成果转化收益分配方案，明确收益计算方法和分配原则。通过设立科技成果转化奖金、作价入股奖励等方式，将科技成果转化收益与科研团队的贡献直接挂钩，激发其创新积极性和市场导向意识。同时，建立科技成果转化收益的动态调整机制，根据市场变化和技术进步情况适时调整收益分配比例。成果创造人：卜玉龙、薛俊武、周晶、王兆达、赵超凡、刘思珂、喻锐、高海洋 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