Leitfaden für eine Betriebsanalyse

Softwareentscheidungen in der Nahrungsmittelbranche

Ich möchte Ihnen verdeutlichen, wie es oft läuft und wo die Vorteile des “Verfahrens mit einem Projekt - Coach” liegen.

Lastenheft / Pflichtenheft?

Aus der Erfahrung von über 200 Kundenprojekten zur Einführung neuer (EDV+Technik) Lösungen für Unternehmen im Nahrungsmittelbereich (Produktion und Handel) in den letzten 30 Jahren, hier die Zusammenfassung als Leitfaden.

Kurzdefinitionen der Begriffe:

Lastenheft:

Die dokumentierte Beschreibung des Auftraggebers (die eigene Firma), was die anzustrebende Lösung genau beinhalten und bewirken soll. In der Regel eine Mischung aus Istzustand und dem zukünftigen Sollzustand.

Pflichtenheft:

Beschreibung des Auftragnehmers (z.B. ein Systemhaus für Hard- und Software), wie die Wünsche und Anforderungen aus dem Lastenheft zur Erreichung des Sollzustandes umgesetzt werden.

Die folgenden Aussagen gelten für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Hier definiert in der Größe von 3 bis 250 Mitarbeitern, wobei die obere Grenze etwas von der Art der Beschäftigten abhängt. (Verwaltung / gewerbliche Mitarbeiter)

Werden Lastenhefte und Pflichtenhefte für eine erfolgreiche Lösungsumsetzung ohne Konflikte benötigt?

Ja

Sind Unternehmen und deren Systemlieferanten in der Lage diese Dokumente ausreichend detailliert zu erstellen, um damit eine Umsetzung ohne Probleme und anschließenden Konflikte zu gewährleisten?

In der Regel: Nein

Begründung dieser Aussagen:

Um ein aussagekräftiges Lastenheft mit der notwendigen Detailtiefe zu erstellen, ist der Aufwand an Personal und Zeit riesig. Dazu müsste in der eigenen Firma ein geeigneter Mitarbeiter vorhanden sein und mit dem nötigen Zeitfenster für die Analyse der Abläufe und Verfassung der Dokumentationen von allen anderen Aufgaben entbunden werden. Der Mitarbeiter muss über ausreichende Kenntnisse verfügen in:

• Betriebsabläufen (Organisation, Warenfluss, Produktion)
• Technik (Maschinen, Hard- und Software, Netzwerk, Verkabelung)
• Maschineneinsatz (Automation, Verpackung, Kennzeichnung)
• Gesetzliche Anforderungen (Finanzbehörde, Eichamt, Veterinärkontrolle, EU-Richtlinien, Rückverfolgbarkeit, Kennzeichnungspflichten, Deklaration von Nährwerten und Allergenen)
• Betriebswirtschaft (kaufmännische Grundkenntnisse, Statistik, Analysen, Reporting)
• Kundenanforderungen (Audits, Kennzeichnung, Barcodes, EDI-Schnittstellen, Streckengeschäft, Deklarationen / Artikelspezifikationen)
• Quality Management (ISO / IFS, QM Handbuch, betriebliche Dokumentation der Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen, Analyse von Abweichungen, QM - Aufzeichnungen)
• Betriebsdatenerfassung (Zeiten, Gewichte, Mengen, Zeiträume, Keimzahlen, Temperaturen, pH-Wert, Monitoring)
• Logistik (Auftragserfassung, Tourenplanung, “Just in Time”, Leerguthandhabung, Verladepläne)
• Sichere Beherrschung des Warenwirtschaftssystems und sicherer Umgang mit [MS] Office Software
• Vergleiche der Abläufe in ähnlich gelagerten Firmen
• Analyse der zukünftigen Wünsche und Ziele der Geschäftsleitung mit offener Fragestellung (ohne Bezug auf den eigenen Arbeitsplatz)

Die Summe dieser Kenntnisse sind in der Regel nur durch viele Jahre Berufspraxis in verschiedenen Tätigkeiten, regelmäßigem Update des Wissens, vor allem im Bereich der einsetzbaren Technik, Hard- und Software sowie dem Wandel der Anforderungen von Außen, zu erzielen. Personen mit diesem umfangreichen Spezialwissen und Kenntnissen sind in den Betrieben gewöhnlich nicht vorhanden.

Ähnlich sieht es auf der Anbieterseite (Pflichtenhefterstellung) aus:

Die vom Anbieter beauftragten Mitarbeiter sind für EDV-Projekte in der Regel (Fach-)Informatiker mit Schwerpunkt in Hard- und Software. Diese kennen die Möglichkeiten des eigenen Produktes und versuchen damit zu beschreiben, wie die Anforderungen im Lastenheft damit umgesetzt werden können. Das ergibt zwangsläufig immer nur eine sehr einseitige Betrachtung von Lösungsmöglichkeiten, da der Anbieter nur das Interesse daran hat, sein eigenes Produkt zu verkaufen und zu implementieren. Im Idealfall erhält man zumindest ein Festpreisangebot für die Erstellung von fehlenden Eigenschaften und Funktionen der Hard- und Software.

Das Angebot, das auf der Grundlage des Pflichtenheftes erstellt wird, muss dann vom Mitarbeiter im Hause, der das Lastenheft kreiert hat, bewertet werden. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die die Angestellten im Unternehmen meist überfordert.

Größenordnung / wirtschaftliche Betrachtung:

Auftraggeberseite:

Der Aufwand für die Erstellung eines aussagekräftigen, einsetzbaren Lastenheftes liegt bei Erstellung durch einen eigenen Mitarbeiter im eigenen Unternehmen zwischen 1 und 12 Monaten. Abhängig von der Firmengröße, Projektgröße und Komplexität des Unternehmens sowie der Art der zukünftigen Anforderungen.

Müssen vom Mitarbeiter noch zusätzliche Kenntnisse erworben werden, verlängern sich die Laufzeiten und die Kosten erhöhen sich.

Insgesamt erhält der Betrieb (und die Systemlieferanten) mit viel Aufwand und hohem Einsatz ein Lastenheft als Vorgabe, das meist eine eingeschränkte Sicht auf den Betrieb liefert ohne einen größeren Blick aufs Ganze zu bieten. Eine gewisse “Betriebsblindheit”, die sich im Laufe der Zeit einstellt, ist bei den meisten Lastenheften / Beschreibungen dieser Art zu erkennen.

Wegen dieses hohen Aufwands und den damit verbundenen Kosten bleibt es dann meist bei einem Konstrukt, welches von der Geschäftsleitung, in Zusammenarbeit mit 1 oder 2 leitenden Angestellten, zusammengeschrieben worden ist. Das sind dann zwischen 5 und 10 Seiten Text, der in der “Fachsprache der Firma” verfasst wurde. Das bedeutet, es werden oftmals Ausdrücke oder Arbeitsweisen mit Worten beschrieben, die kein Allgemeingut sind und daher von Außenstehenden nur schwer interpretierbar sind. Tiefere Details in Stammdaten und Abläufen werden meist gar nicht berücksichtigt, weil diese für die Firma und der bisher eingesetzten Lösung als grundsätzlich vorhanden angesehen werden.

Auftragnehmerseite:

Das daraus resultierende Pflichtenheft des Anbieters wird ebenfalls mit hohen Kosten aus dem Lastenheft erarbeitet und enthält in der Regel noch viel mehr Lücken als das Lastenheft. Denn kein Anbieter von Lösungen kann sich wirtschaftlich so lange mit der Ausarbeitung einer wirklich passenden Lösung beschäftigen, wie es nach dem “Bilderbuchverfahren” erforderlich wäre.

Die Folgen sind stockende Projekte, enorm steigende Kosten und Unzufriedenheit auf beiden Seiten und oft auch noch Rechtsstreitigkeiten.

Fazit:

Das Verfahren mit umfangreichem, detaillierten Lastenheft sowie dem passenden Pflichtenheft ist eine Wunschvorstellung, die nur bei großen Projekten und der entsprechenden Betriebsgröße wirtschaftlich umsetzbar ist.

In KMU - Betrieben (Definition oben) hat sich folgende Arbeitsweise als ein gangbarer Weg herauskristallisiert. Diese basiert darauf, dass beide Seiten mit einer entsprechenden Kompromissbereitschaft in die Zusammenarbeit starten und die Lösungen eine gewisse Flexibilität bieten.

Lösungsweg:

Es wird ein neutraler Betriebsberater, der über die entsprechenden Fachkenntnisse verfügt, eingesetzt. Dieser führt die nötigen Analysen und Interviews durch, ermittelt die Ziele der Auftraggeber (Geschäftsleitung) für die Zukunft und erstellt daraus ein Lösungskonzept.

Dieses Lösungskonzept, dass nicht den Umfang eines vollständigen Lastenheftes enthält, wird mit dem Leistungsvermögen der möglichen Systemanbieter abgeglichen.

Der neutrale Berater begleitet die Vorführtermine und berät den Betrieb bei der Auswahl der passenden Lösung.

Gibt es im laufenden Prozess der Betriebseinführung Probleme oder Projektverzögerungen, wird ein (ggf. weiterer / separater) Berater als Mediator zur Konflikt- und Problemlösung eingesetzt. Das dient zur Vermeidung von gerichtlich zu klärenden Streitigkeiten, bei denen es in der Regel nur wirtschaftliche Verlierer auf beiden Seiten gibt. Das dabei erzielte Ergebnis ist selten wirklich eine Problemlösung. Und gerichtliche Entscheidungen sind sehr langwierig.

Dieses vereinfachte Verfahren aus Betriebsanalyse und Erstellung eines Anforderungsprofils, dass den Lösungsanbietern als Angebotsgrundlage dient, hat sich in der Praxis am besten bewährt. Vor allem sind diese Verfahren in deutlich kürzerer Zeit und mit geringeren Kosten bei besseren Ergebnissen umzusetzen.

Ablauf einer Analyse

Für das erste Analysegespräch wird ein Zeitrahmen von möglichst einem Tag veranschlagt. Dieser Tag dient der Wunschdefinition und Ermittlung sowie Einschätzung der Machbarkeit unter erster grober Einschätzung der möglichen Projektkosten. Sollte sich hier zeigen, dass der Projektwunsch nahezu unmöglich ist oder die Projektkosten die Leistungsfähigkeit des Betriebes übersteigen würden, kann sofort nach einer Alternative gesucht werden, ohne die Kosten aufzublähen.

Termin: Sollte so gelegt werden, dass ein normaler, möglichst durchschnittlicher Arbeitstag abgebildet wird. Man beginnt in der Regel gegen 9:00h, damit alle teilnehmenden Mitarbeiter die wichtigsten Vorarbeiten des Tages anstoßen können.

Nach kurzer Kennenlernrunde wird ein Betriebsrundgang durchgeführt, möglichst dem Weg der Ware durch den Betrieb folgend. Produktionsbereiche sollten in der Reihenfolge vom Rohprodukt bis zum Fertigprodukt durchlaufen werden. Auch der Bereich Lagerung, Kommissionierung und Versand inklusive Verladung sollten unbedingt Teil des Rundgangs sein.

Im Anschluss wird im Büro entweder auf einem weißen Blatt Papier oder anhand einer Kopie des Grundrisses für den Betrieb ein Grundkonzept besprochen. In lockerer Runde sollte eine Ist-Analyse skizziert und durch die zu erreichenden Ziele ergänzt werden.

Diese erste Runde sollte den Zeitrahmen von 4 Stunden nicht überschreiten. Die Teilnehmer sollten Telefon und Handy stumm schalten und externe Störungen sollten soweit wie möglich vermieden werden. Steht im Betrieb kein ausreichend ruhiger Besprechungsraum für diese Analyse zur Verfügung, sollte die Besprechung unbedingt in ein anderes Gebäude verlegt werden. Auf keinen Fall sollte das Gespräch mitten in den Büroräumen des aktiv arbeitendem Betrieb stattfinden, wo laufend die Telefone klingeln oder die Mitarbeiter / Gesprächsteilnehmer sich zwischendurch ständig um Betriebsabläufe kümmern müssen. Es ist erforderlich, dass ein Entscheider die gesamte Gesprächszeit dabei ist, um den Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Gespräche zu signalisieren.

Reichen diese ersten vier Stunden für die grobe Übermittlung des Zukunftswunsches nicht aus, sollte das Gespräch erst nach einer ausgiebigen Mittagspause mit einem entsprechenden Zeitrahmen für unbedingt nötige Gespräche und kurze Telefonate der Teilnehmer fortgesetzt werden.

Ansonsten wird die verbleibende Zeit des Tages für den Berater zur ersten Dokumentation des Gesprächsinhaltes genutzt.

Am Ende des ersten Gesprächstages werden die nächsten Schritte definiert (Next Steps). Teilaufgaben werden verteilt, so dass nötige Zuarbeiten für den Berater erstellt werden können. Zu jedem dieser Punkte muss der durchführende Mitarbeiter benannt und ein Zeitrahmen dafür festgelegt werden.

Für die weiteren Konzeptarbeiten wird als Faustformel pro Gesprächstag ein weiterer Beratertag für die Ausarbeitung des Anforderungsprofils und gerechnet.

Das ausgearbeitete Erstkonzept wird dem Auftraggeber übermittelt und nach einer entsprechenden Wartezeit für die Sichtung werden die weiteren Schritte besprochen.

Über den Author:

• über 30 Jahre Berufspraxis in und mit Lebensmittel erzeugenden Firmen
• Ausbildungen in Technik, Betriebswirtschaft und Softwareentwicklung
• Zusatzqualifikationen in QM und Lebensmittelkontrolle, Desinfektion

Spezielle vertiefte Kenntnisse in folgenden Bereichen:

• Einführung / Erneuerung von ERP Software / Warenwirtschaft
• Projektarbeiten (Technik und Software)
• Rationalisierung bestehender Prozesse durch neue Technologien
• Konzeption und Einführung mobiler Endgeräte (Cloud, Tablet und Smartphone) zur Prozessoptimierung
• Machbarkeitsstudien im Bereich EDV
• Erstellung von Gutachten
• Audits (auch betriebsintern zur Vorbereitung)
• Problemanalysen und Lösungskonzepte

Wilfried Logemann

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