In un mondo dove le decisioni aziendali devono essere rapide ma ben ponderate, affidarsi all’istinto non è più sufficiente. Manager, consulenti, imprenditori e professionisti si trovano spesso di fronte a scenari complessi, con molte variabili da considerare, vincoli da rispettare e controparti con cui negoziare. È qui che entrano in gioco due strumenti fondamentali: i metodi quantitativi per le decisioni razionali e le tecniche di contrattazione.

Metodi quantitativi per decidere razionalmente

Un metodo quantitativo trasforma un problema in un modello numerico: dati, variabili, vincoli e funzioni obiettivo. In questo modo, la scelta non è più basata su percezioni, ma su analisi strutturate. Vediamo i principali.

1. La programmazione lineare: quando le risorse sono scarse

Immagina di dover scegliere quanta produzione destinare a due linee produttive, sapendo che il tempo macchina è limitato. Come massimizzare il profitto?

È il classico esempio di programmazione lineare, introdotto negli anni ’40 per risolvere problemi logistici e produttivi. Hillier e Lieberman, nel loro testo Operations Research, spiegano come questo approccio sia applicabile anche a contesti moderni: dalla logistica alla gestione dei turni, dalla finanza all'allocazione di budget pubblicitari.

2. L’albero decisionale: se accade A, allora…

Supponiamo che un'azienda stia decidendo se lanciare un nuovo prodotto. Se il mercato risponde bene, il guadagno sarà alto; se va male, le perdite saranno significative. Come valutare la scelta?

Con un albero decisionale, possiamo rappresentare ogni possibile scenario e assegnare probabilità e risultati a ciascun ramo. Questo strumento, reso popolare da Howard Raiffa, è uno dei pilastri della decision analysis.

3. La simulazione Monte Carlo: gestire l’incertezza con migliaia di scenari

Nei mercati finanziari, nei progetti ingegneristici o nella valutazione di investimenti, spesso non è possibile prevedere un solo futuro: ce ne sono centinaia. In questi casi, si usa la simulazione Monte Carlo, che genera migliaia di scenari casuali per stimare l’andamento probabile di un risultato. È una tecnica intuitiva e potente, ampiamente usata anche nei software gestionali (ad es. @Risk o Crystal Ball).

4. Teoria dei giochi: l’altro non è neutrale

Nel business non si decide da soli: le scelte di un’impresa influenzano e sono influenzate da quelle altrui. La teoria dei giochi, formalizzata da John Nash (sì, proprio quello raccontato nel film A Beautiful Mind), spiega come trovare strategie vincenti quando le mosse degli altri contano.

Un esempio famoso? Il dilemma del prigioniero, che illustra come due aziende, pur avendo convenienza a cooperare, possano finire a competere e peggiorare entrambe i propri risultati.

Tecniche di contrattazione: arte e metodo

Ogni decisione che coinvolge una controparte — un cliente, un fornitore, un partner — richiede capacità negoziali. Anche qui, la teoria ci offre strumenti precisi.

1. Contrattazione distributiva: il classico braccio di ferro

Qui si negozia su un valore fisso: il prezzo, la quantità, la percentuale. È la negoziazione del “chi prende di più”. Secondo Lewicki, Barry e Saunders (Negotiation), è fondamentale:

• definire la propria BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ovvero l’alternativa se la trattativa fallisce;

• stimare la ZOPA (Zone of Possible Agreement), ovvero l’area in cui l’accordo è possibile.

2. Contrattazione integrativa: creare valore insieme

In un celebre esempio descritto da Roger Fisher e William Ury in Getting to Yes, due sorelle litigano per un’arancia. Alla fine scoprono che una voleva solo la buccia per una torta, l’altra il succo. Hanno litigato per niente.

Questa è la logica della negoziazione integrativa: si cercano soluzioni in cui tutti vincono, analizzando gli interessisottostanti e non solo le posizioni iniziali.

3. Contrattare nel tempo: il modello di Rubinstein

Il premio Nobel Ariel Rubinstein ha dimostrato che, in una trattativa, chi può aspettare di più ha più potere. Il suo modello matematico mostra come il fattore tempo sia spesso decisivo. Pensiamo a un’acquisizione: chi è più sotto pressione per chiudere, perde potere negoziale.

Un ponte tra numeri e relazioni

Se i metodi quantitativi forniscono una bussola razionale per decidere, la contrattazione gestisce la componente umana: interessi, emozioni, giochi di potere. Insieme, costituiscono un toolkit essenziale per chi prende decisioni complesse nel mondo aziendale.

Per approfondire

• Raiffa, H. (1968). Decision Analysis

• Hillier, F. S., & Lieberman, G. J. (2020). Introduction to Operations Research

• Fisher, R., & Ury, W. (2011). Getting to Yes

• Malhotra, D., & Bazerman, M. H. (2007). Negotiation Genius

• Nash, J. (1950). The Bargaining Problem