經常被問到怎麼總是有許多時間在外面旅行享受逍遙？ 如果要比較我們和一般家庭有那些比較不一樣的地方，應該只有一項吧！ 我們結婚前就說好婚後不要負擔養兒育女之事，只要享受輕鬆愉快的兩人世界的生活就好。加上我們都喜歡旅遊，所以後來也就這麼到處走走過了28個年頭。

最幸運的是婚後不久，因為換工作，進入一家美商投資的石化工廠工作。這家外商公司鼓勵員工休長假以安排休閒旅遊活動，最不喜歡員工零星休假，認為休一兩天假都是在辦私事，沒休息的效果，早期規定每次至少要休假一週，後來工會不斷爭取才逐步開放零星休假，所以多年來我們已經習慣休長假出遠門旅行，加上個人不喜歡搭乘航空工具，又收集了不少國內的旅遊刊物，且喜歡自由自在的開車旅遊方式，因此我們大多是採島內開車旅行，國外比較少跑。

早年同事常常會要我辦旅遊活動，帶大家出遊，尤其是寒暑假期間，總得來上一兩次。後來因為他們的子女逐漸長大，大多數人的旅遊習慣逐漸改變，加上我們越來越不喜歡在寒暑假期間出門湊熱鬧，所以我們單騎出門的比率就越來越高，需要顧慮的事情越來越少，可以去的地方就更多了。台灣不大，風景好的地方，除非是在偏遠深山，大都已經有報導，好地方總是吸引人一再前往。至於一些新興景點有機會如果剛巧在旅行的動線上，也會順道走訪。不過部份新興景點透過媒體炒作往往言過其實，您若沒去過也不用引以為憾，幾個重要的傳統景點別錯過比較重要。

2001年10月買了第一台數位相機，剛開始只是 email 風景照和同事朋友分享，後來因為買指姆碟附贈了一張簡易版Medi@Show軟體，開始用新的動態方式來分享旅遊記錄，很受友人歡迎，日後應觀眾要求越寫越多，也就乾脆弄個網頁和更多人分享，以文會友，也就是今天這個「PCChen's 旅遊小品」的來由。閱讀旅行札記時，請記得早期的作品以 Medi@Show 媒體秀為主，文字描述並不多，除非以後重新再整理。不過各別景點已經單獨整理出，可以從「景點導覽」進入參考。

由於檔案越來越大，免費的個人網頁包括Kimo, PCHome紛紛撤銷服務，Hinet ADSL用戶的網頁空間只有60MB，還要忍受它的廣告，國外雖然還有不少免費的網頁空間，但大都不穩定，且不知何時會斷掉服務。國內流行的布落格格式又不很喜歡，尤其重要的是要找到能支援資料庫和伺服器程式設計的，便決定國外找價廉物美的 Hosting 服務。2006年開始以 http://pcchen.com 落籍於此，這兒的服務還包括支援 php 程式和 MySQL 資料庫，為了統一版面設計，便將網頁的表現方式，搜尋功能和留言版全面用 php 改寫。另外應觀眾要求將旅遊札記中走訪過的景點，重新按地理位置，一個一個整理出來，以方便查詢參考。

2007年我就要退休了，將一些瑣事料理好後，應該會有更多的時間做自己喜歡的事，最希望能再背起背包，爬爬大山。台灣的高山因為板塊擠壓、造山運動頻繁，所以山巒變化氣勢萬千，要不是當年年輕氣盛，沒量力而為，傷了膝蓋，被迫封刀休息，頗為遺憾。事隔20年，希望已經復原可以再出發。在個人網頁方面，後續的計劃是增加一些旅遊知識的內容；例如「認識台灣的公路」、「出遊路線的規劃和景點的選擇」、「出門的衣食住行」、「我心目中的精華路線」、...等，幫助想出門開車自助旅行卻還不知道要從何開始下手的人。

2018年，Hosting 服務廠商將費用提高3倍，便廢棄 http://pcchen.com 網址，將內容用部落格方式重建於 https://pc0320.pixnet.net

PC,

快樂的童年

我母親個性和我比較相似，愛玩不愛帶小孩，加上早年家境還不錯，可以請奶媽帶孩子，所以雖然兄弟姐妹四人，還煩不到她，而且公婆都不在台灣所以日子過的悠閒自由。我的童年沒人管，就在拿竹棍騎馬打仗，牆頭上高來高去度過的，我沒唸過幼稚園，靠著小聰明，唸小學時除了上課時間，幾乎像野孩子一樣都在玩，而學校考試幾乎科科滿分，老師都說我是天才，從來都沒有甚麼學習的壓力。每年寒暑假結束快開學時，老媽還會召集兄姊們幫我這個老么趕放假時需要做的家庭作業，我覺得很少有人像我能有那麼快樂的童年生活。尤其是小學到初中，其中有六年的時間是在好山好水美麗的花蓮度過的，在我一生的記憶中那一段時間的回憶是最自由和美好的。

叛逆的青春年華

初中回到台北，還是不太愛唸書，小聰明雖然還在，但許多文理社會學科需要靠背誦，加上認識了一些不太安分守己的都市少年，所以表現的每況愈下讓家人很擔心，學校師長幾乎都認為我升學高中無望。不過還好高中聯考前稍為努力了一下，還是給我擠進第二志願的師大附中，跌破一堆人眼鏡。

師大附中只唸了一年，很討厭早年那種像和尚一樣的高中生活，教官盯著學生的服裝儀容和後腦殼，好像沒像日本軍人那樣剃光頭或留小平頭的就是不良學生，一點都不尊重人生而自由平等的基本人權。所以高一的暑假閒閒沒事就去考個五專，因為聽說專科的學生生活比照大學自由自在多了。雖然沒花甚麼時間準備，可能是沒考試壓力的關係，作答很順利，一放榜居然考上第一志願台北工專，數學還考滿分。老媽一直相信我是天才，要我繼續唸高中考大學，而且高中已經唸一年了，又是那麼好的學校，放棄了多可惜。老爸則是隨我，台北工專在那個1960年代也是許多人搶破頭想進入的學校，畢業後的工作聽說又很好找。為了討厭再過兩年和尚頭的日子，便決定換個學校了。

打錯了算盤，應該說是沒探聽清楚，台北工專的學生大多是純樸的外地學生，學風和學校教官的作風更是保守，比師大附中更糟，加上遇上的兼任導師還是理個小平頭的訓導主任，入校的第一天，班上同學幾乎全部都給他半騙半強迫的入了國民黨，好像不入黨就是搞台獨似的，真是有夠倒楣。早年做學生不像現在可以大聲說出要政黨滾出校園，不喜歡也就只有虛與委蛇應付一下囉！唉，上了賊船，還得再熬五年 ....#%^@#&$@！

這段學生生涯，除了電腦課和應用力學比較有興趣，可以做為別人學習的表率和指導老師外，其他幾乎乏善可陳。唸的是理工科，卻花最多時間在研究當年最流行的存在主義，看相關文學、哲學書籍的時間遠超過本科系的專業科目，沒事就泡在咖啡屋唸課外書籍、寫作和一些同樣是怪胎的傢伙辯論自以為是的哲理。我老姊常說那時候的我看起來最有靈性，十分迷人很討人喜歡。學校裡最欣賞我的是國文的教授，作文成績幾乎都是99分以上，真的是異類 ....。

另外一項領導風騷的事就是帶著校風純樸的學生開舞會把馬子、打彈子、打麻將、....，這些在2000年代的目前沒甚麼大不了的事，在1960年代末1970年代初可是大大不得了的事，尤其是在又土氣又保守只會啃書本的台北工專。這個學校以當人出名，同班同學從一開始35名經過五年的死當、退學的試煉，準時畢業的只剩下20人，7人退學8人還需要繼續重修抗戰，我當然又是搖搖擺擺的有一些險險的靠著小聰明拿到文憑給晃出門了，又是跌破了一堆人眼鏡。對於自己的天生聰明，經常得意的有些近乎自戀。其實我還發現自己有一個比別人更佔優勢的長處，就是精力旺盛，我每天平均睡眠的時間不會超過5小時，熬夜不睡或僅睡個兩、三個小時是經常有的事，所以可以有比別人更多的時間做別人無法做的事，對於應付期中、期末考試更是有莫大的幫助，每天晚上都在為次日的考試熬夜，可以好幾天不睡覺。這種少睡的習慣一直到現在還是如此，而且好像隨著年紀越大睡的越少。老婆常擔心我長期的缺乏睡眠會有不良的健康影響，不過到目前還看不出來有什麼不好就是了。

教官不喜歡我，我應該算是學校有史以來第一個被當掉軍訓重修的人了，還好軍訓課不必修到畢業那年，朝會升旗唱國歌又經常不到，所以沒資格考預官，只有去當兵。抽到的是野戰部隊，下了部隊才知道，大專畢業生去當兵是很受另眼相看的，反正就是被特別修理，操的胡說八道，害我差一點被政戰誘拐去專修班以脫離那人間煉獄，還好小不忍則亂大謀，忍一忍還是給我弄個下士班長熬到退役脫離苦海。可說是天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨。塞翁失馬，焉知非福。總算讓我這少爺了解到人間到處都有野獸叢林，不是只憑一股書生骨氣就可以做個頂天立地的大丈夫，有時也得懂得識時務者為俊傑的道理。歷經近兩年沒用大腦沒有靈性的日子回家，老姊第一眼看到我就說：那裡跑來這麼一個腦滿腸肥，看起來俗不可耐的傢伙！看看鏡子，還真的看起來很俗氣的樣子，尤其是一雙原本看起來很有深度、帶一點憂鬱很有靈性的眼睛，變得膚淺、空洞的像一對白痴的眼睛。看來又得重新修煉氣質囉！

專業知識修煉的開始

我拿到的第一個工作是一家出名的工程顧問公司的機械工程師的工作，這家公司的訓練制度很好，一進去的前三個月是集中式的新人訓練，然後才加入正式的工作，有專業講師教導，講義書籍都是原文的。我學生時代雖然也是用原文書，但英文程度不是普通的爛，為了做個出人頭地的人，我便參加了徐州路語言中心的英文訓練班，每週利用晚上時間上課三次，反正就是一下班就過去，路上吃點東西，上完課約晚上9點回家，再繼續努力。為了學英文，那時我做了幾個改變：只要有原文書就決不用翻譯本，訂了一份China post改看英文報，把英漢字典改為英英字典，查生字遇到字典裡有生字生就繼續查，有時後一個生字查下來，因為不斷地衍生新的生字，常會花了超過半小時才弄清楚，當然也多學了不少生字，最重要的是不會像英漢字典一樣，有時會誤解原意而用錯地方。再加上閱讀，每晚經常都熬夜到半夜兩三點。就這樣地在語言中心唸了一年半，直到接受了另外一項新的任務到高雄支援一個石化工廠的建廠工作，才結束了這一段對我未來幫助很大的語文學習歷程。

在這一家公司呆了兩年多，一則信心滿滿，想出去闖天下，二則大型工程公司所有設計標準都已經齊全，工作人員只要會引用標準即可，就像機器裡的小零件，每個人工作範圍都蠻狹窄的，缺乏挑戰性，恰巧辦公室的對街有間石化廠商在新竹有六個新建以及舊廠擴建專案正要進行，和負責的總工程師談了一下，相見甚歡，工作內容似乎頗能獨當一面，便決定換工作了。

新的工作很有挑戰性，這家石化廠沒有甚麼自己的工程規範和標準，向國外工廠買了一些舊圖件，加上一位台肥出身能幹的總工程師便動手做了。工作內容變的很多元化，土木、鋼構、塔槽設備、管線、....。大概除了儀器、電氣另有工作人員，其他的工作都得自己做。當然就得常翻書找資料和計算公式，我比較膽大妄為，不論甚麼事，都設法自己找到相關資料完成，不去煩那位總工程師，所以他特別喜歡我，對我十分禮遇客氣。另一位工程人員則事事請示，經常被那位脾氣暴躁的總工程師罵到臭頭。以學習和培養獨立作業的能力來說，反而在這類沒標準、沒制度的地方，能獲得更好的個人磨練和成長空間。

工作本身還算愉快，不過很令人遺憾的是；很少看到一家公司的老板對員工是那麼地刻薄。員工幾乎都被要求不休假，星期日、假日還要上班，假日上一天班的加班費，大概是60元。老板每次來工廠都選在下班之後或放假的日子，要開會也都選在假日，讓人很受不了。那段時間正是我和老婆談戀愛熱戀的日子，加上我不為五斗米折腰的脾氣，所以只要是該我放假的日子，我是決不去上班的。每次看到別人的打卡單打的滿滿的，而我的總是空了好幾格，我決定要在結婚前離開這家化工廠，以免禍害到我未來的婚姻生活。

一個偶然的機會，在火車站的附近看到一家屬於某個石化集團的工程公司的招牌，便進去拜訪當時設計部門的經理，說明求職的來意。那位經理很驚訝，說是第一次看到有人這麼直截了當的進門來找工作的，聊了一會兒，也是相見甚歡，便決定錄用我了。所以我在新竹的那家化工廠只工作了八個月就離開了。

我在這家新公司結婚的，主要工作是為了集團的一家位於大社的石化廠做擴建工程。公司不大，缺乏比較有系統的技術資料，也不想建立自己的標準，事事仰賴業主，工作性質有些兒像是業主說什麼就畫什麼的繪圖機器，沒什麼刺激。所以只做了三個月，就應徵到另外一家在當年最熱門的，專門做核能電廠的工程公司。

為了進行台電的核能三廠馬鞍山專案，我在高雄的辦公室呆了半年。一開始我對這家全球出名的專做核能電廠的工程公司期望很高，還聽說會對台灣做技術轉移，所以對於這份新工作的學習環境懷抱很高的幻想，結果是頗為失望。所謂的馬鞍山專案其實只是一模一樣的copy韓國的一座核能廠，圖件大多是舊圖做成的第二原圖，只是修改了工廠的抬頭而已，所以在台灣的工程人員可以做的事，頂多是做屋頂接受雨水的落水管、...等類沒有營養的工作。雖然當時管理的老外很欣賞我，要我做審核的工作，算是是比較有榮譽的感覺。不過工作內容若是沒有營養，做什麼都覺得沒意思。還好做了半年，來了一位新的工程師是從我第一個參與的建廠工作的石化工廠來的，他離職後正需要一個新的工程師遞補，和他聊了一下，工作性質似乎蠻適合我發揮的，便去應徵，隨即被錄取。算算四年換了五家工作都還滿順利的，我覺得個人的高度自信心，對職業生涯的轉換是很有幫助的。

這家新公司50%是由國外知名的石化集團，25%是由國營石油公司和25%由黨營機構以Joint Venture的方式投資組成的，1980年代在國內算是屬於薪資福利條件十分優渥的公司。新的工作是擔任技術室的機械工程師，雖然名為機械工程師，但只要是和專案有關甚麼事都得做。為了讓工作能得心應手，我排了每週的專業知識學習課程表，排程時間包括上班、下班、週末假日按表修練，內容包括電氣、儀控、土木鋼構、設備、管線、...等。除非有其他臨時的事情，否則一律按表修練。我這個人甚麼事都喜歡追根究底，不喜歡給人半路出家的感覺，每一樣事都從基礎開始，比如說電氣就從最基礎的基本電學開始，決不會一開始就去碰電氣系統的保護協調、...等，所以花的最多的時間還是在基礎科學原理研究的這一塊。那段時間我花最多的資源在購書、看書上，有人說我是身俱八大門派功夫的高手。沒養孩子最大的好處就是沒人煩，有的是時間可以專心做自己喜歡做的事。

電腦也是另外一樣令我很感興趣的事，從APPLE時代就花了不少時間和金錢在電腦身上，進入 IBM PC 時代就更不用提了，早年喜歡像學生時代一樣玩程式設計，喜歡玩得很專業的樣子，為了速度快所以連最基本的輸出入都是用 Assembly 組合語言寫的，主程式當然用當年因UNIX而紅極一時的 C 語言來寫，最早一個讓自己最得意的作品就是完成了一支專案工作的管理軟體。

在技術室呆了10年，經歷了工程師、專案組長、課長三個階段，學習的內涵以專業科目、基礎科學為主。

系統思考的開始

迎接1990年代的開始，推展自動化成為公司最主要的業務活動，我轉任到修護處的維修企劃單位發展Computerized Maintenance Management System 電腦化維修管理系統，簡稱CMMS，這是我第一次接觸到Mainframe大型管理系統的開發和測試工作，也是我整個職業生涯轉型的開始。系統的設計工作是交給外面的軟體設計公司。做為業主的使用者，最主要的任務就是讓設計完工後的管理系統能符合作業自動化的預期目標。為了讓考慮面向更周全，我們還到美國走訪當時有導入同類系統的母公司的工廠，參觀系統實際運作的情形。由於CMMS系統實際運作的成果非常成功，後來根據全球工廠維修技術發展的潮流，又陸續發展以運用科技產品來診斷機器劣化趨勢的Predictive Maintenance預知維修管理系統，也是成果非凡，還連續三年獲得公司內部的品質和持續改善活動的年度競賽優勝獎。

由於主管的管理工作需要，參加了不少管理訓練課程，在當年影響我的管理風格不小的該算是講究實際演練的卡內基的訓練課程。不過對我管理概念和思想影響最大的當屬1990年代初頗為流行暢銷的「第五項修煉」這本書，我最感興趣的就是它最後一項修煉「系統思考」，它教大家用系統模擬的方式去推衍重要變數未來的變化，將原先用在生態系統模擬的工具，應用到企業生存競爭重大影響因素變化的推測。當年據聞國外有許多企業的CEO執行長帶著高階主管到作者"彼得聖吉"的實驗室修煉這項技術。在台灣審訂這本書的 楊姓教授也有透過他的一些研究團隊協助本地的企業推動這項系統模擬的工作，當時有在大學工作的友人，拷貝一份系統模擬軟體STELLA給我玩，裡面還有些範例比如有名的Beer game, Lynx & Hares生態系統模擬，令人最印象深刻的就是在生態系統模擬中，一個漫不經心的人為改變，對生態的影響卻可能是一場大浩劫，也就是所謂的蝴蝶效應。由於時間滯延的影響，讓許多人忽略了、在不經意中埋下未來的危機和災難。對生產大宗原物料的石化產業來說，影響營運的重大因素比如原料價格、成本、供應量、需求量...；產品價格、成本、供應量、需求量...的關係比較其他消費性產品顯得格外單純，最適合應用這項技術，它能幫助企業決定資本投資例如擴建的適當性，新的產能進入市場後的影響，大宗物料購入、售出的時機是否恰當。最重要的是協助經營者在重要的關鍵時刻能做出正確的判斷，不至於為外在的假象做出錯誤的決定。到了2000年代時，還有系統業者新瓶裝舊酒，將這1990年代發展的系統模擬軟體用SEM(Strategic Enterprise Management) 策略性企業管理的名稱重新包裝向業界推銷。

我當年的職位雖然不需要做這類的重大決策，但「系統思考」的概念還是深刻地影響到我的管理模式，不論是對員工的教育訓練考核管理，對作業系統的設計，會設法避免造成短多長空的錯誤，許多管理者最喜歡做的就是尋找Quick win的解決方案，喜歡炒作短線效益，最容易犯下的錯誤就是陷入「飲鴆止渴」、「捨本逐末」、「惡性競爭」的環路，讓系統不斷地惡化，直到無法挽救的地步，還不瞭解問題發生的原因，經常歸罪於外在環境的變化、或是市場逆轉等..不可抗拒的因素，迴避錯誤決擇的責任問題。其實任何一件重大事件的發生都一定有原因的，探討問題的根源往往發現它可能是多年前一個一點兒都不引人注意的小事件，或是一點一滴的不經心的小事，經過多年孕育造成的....

「系統思考」這本書另一項讓我頗有同感的概念就是：如果把組織想像成一艘郵輪，而你是這艘船的「領導者」，你的角色該是甚麼？最常聽到人說的是船長、領航員、舵手、.....。作者認為最好是個輪船的設計師，是個能根據組織的願景、目的設計出最適合組織運作發揮整體功能，以最有效方式達成目標的策略、方法和系統的人。我認為最差勁的領導者大概就是那種從基層做起，例如工程師、業務員、採購員 ...，不論最後做到那一種領導階層，思考模式沒有成長永遠都還是在做原有的工作，也還是在做工程師、業務員、採購員 .. 的角色，無法改變思考的層次。

在修護部門的6年，最大的收穫就是學習了如何發展和導入大型的管理系統，系統發展並不難，要設計的符合需求，並說服人人都愛用，導入的工作更是不容易。

大跳躍的來臨

1996年公司的獲利正處於巔峰狀態，總經理卻有感於未來市場變化的潛在危機，決定趁公司營運體質最好的情況下進行一場有史以來最大的企業再造的變革活動，並與SAP之ERP系統相結合，達成系統化及標準化的目標。歷經一年的評估、國外考察，決定於1997年一開始便以專案管理的方式進行這場變革，專案團隊是一支約1百餘人左右(20幾位全職人員、70幾位支援人員加上約30位全職顧問公司人員)的優質隊伍。我當年有幸擔任高雄廠SAP小組的負責人，管理工廠維修(PM)、庫存管理(MM/IM)、專案管理(PS)模組的導入工作，還兼任工廠維修模組的Key User進行系統發展、設定以及測試的工作。我對和我一起參與專案工作的夥伴最常說的一句話就是"Work for Fun ! (工作是為了尋找樂趣)"，要找到樂趣才會投入，只有更投入才會得到更多的樂趣。

1996到1997的這兩年應該可以算是我的職場生涯中最令人興奮的一段時光了。為了規劃未來專案的範圍和內容，1996年不斷地有國外的顧問進駐做訪談評估的前置作業，或許是我大嘴巴愛說話，語言能力也還可以，其他公司的同仁又避之唯恐不及，所以這些老外都喜歡找我，也讓我認識了不少新的實務上的作法。加上到菲律賓SAP學院上了一週的維修模組訓練，也走訪國外使用SAP的工廠，考察他們的作法，對企業整合性的軟體系統的了解頗有助益。這一年我唸了第二本對我影響很大的書就是 Michael Hammer 的，"Reengineering the Corporation"這本被視為是做企業再造的聖經，它很精闢的闡述了再造的理論和實務的作法，不但對後續專案的流程再造工作幫助很大，且一直影響了我很長遠的一段時間。

1997年一整年是我學習生涯最瘋狂的日子，很少有企業在營運狀態最巔峰時，還肯虛心地花費三、四億元做企業再造並導入ERP系統以改善公司的體質，能夠獲得全職一整年的時間參與專案，專心地投入，和眾多來自全球各地專業的顧問一起努力，真是一個機會難得幸運的事。那一年沒休過一天假，即使是下班時間也在研讀SAP光碟文件上的資料，還記得最後整合測試時，在台北的兄弟飯店住了三個多月，每天工作和研究資料幾乎都到晚上11點，只有週末才回高雄，飯店櫃台、餐廳的工作人員都成了好朋友。

專案期間另一個幸運是負責我這個團隊工作的顧問公司的顧問是個寫SAP ABAP程式出身非常專業，對系統很熟悉的專家，又有豐富導入的實務經驗，當時在台灣這類的人才是少之又少，不但對我們的工作進行很有幫助，對我個人學習這種世界級的ERP軟體幫助更大。他教我的方式很簡單也不取巧，就是教我如何找到說明書如何查詢資料，如何利用系統Navigation的功能，快速地進入相關的工具畫面分析問題，多看多做把基礎打好，一定要學會自己找資料解決問題的能力，因為沒有繁體字中文說明書，所以要想學好SAP這類ERP系統的先決條件就是至少語言能力沒有問題。

整合性軟體在跨模組之間取得做法上的共識不太容易，為了配合修護作業的流程設計，其中外包工作的作業一直無法取得採購模組Key User的配合，觀念差距太大無法溝通，只好在只剩下最後三個月時，放棄使用該模組，設法另外開發ESM(External Service Management)模組，一直忙到元旦的前一晚上才解決了最後一個問題。

導入ERP系統最大的獲益，就是拋棄舊的想法，使用由專家設計的(Best Practice)最佳實務，直接引用設計流程。很遺憾地就是大多數的人都是固守舊的方式，在導入時堅持和以前的作法一樣，做了一堆客製化(customize)的動作，完全失去了導入ERP系統的效益。我最記得早先CMMS電腦化維修管理系統有170支常用報表，使用者大都要求保留，在導入PM維修模組後，幾乎全部放棄，當時有些爭議，但事後證明當時的選擇是正確的。SAP使用新的資料倉儲概念和分析技術，對日後管理資訊的使用產生了革命性的變化。ERP系統與傳統系統最大的差別是；傳統系統偏重將現有的作法自動化，ERP系統則講究的是：如果從新來過，以現有的科技我們該怎麼做才是最好的，偏重將現有的作法完全放棄，重新設計新的工作流程。

當時企業再造的專案包括兩個部份：除了ERP系統還有流程再造，再造部份除了參與再造團體的流程設計活動，因為盛情難卻，後來又接了「策略性承攬商管理」這個專案，因為時間資源有限且人在台北，所以我只出點子做出將眾多複雜的承攬商資源整合成少數幾家，並使用標準單價(Performance base)使用才付費的決策，交給顧問和團隊成員去操兵演練，很幸運地顧問和團隊成員都不錯，尤其是一位 蘇姓同事特別能幹，讓我後來回高雄做專案收尾時不但順利而且輕鬆愉快。這個專案的效益很好，頗受友廠認同仿傚，可以做為外包實務的典範(Benchmark)。

1998年元旦SAP正式上線後，流程改善的另一波重頭戲才開始，我們又選了一個工廠的維修人員組成先鋒團隊，重新確定損害維修、預防保養、停爐歲修以及設計新的資訊分析系統(包括成本分析和可靠度分析)，除了流程系統要配合之外，尤其重要的是相關支援的技術資料庫更是需要精心設計，再做一番整理。另外為了讓技術人員能很容易從四萬多件的備品找到材料處理維修工作，集中了8位工程師領班，幫他們設計分類法和樹枝狀的BOM結構，將備品分類並建立和設備的關係，前後花了近10個月才完成較為簡易的查詢系統。

9年來我們又進行了兩次SAP 升級(upgrade)，同時還完成了幾項新的SAP的系統應用；例如零配件的寄銷管理、庫存分析、採購資料倉儲和線上分析、承攬商評鑑、....等。當然對這種複雜的大型ERP系統的了解也不僅止於IMG系統設定，我個人又喜歡做比較深入的研究，除了資料倉儲分析工具自己設計，後來連交易程式都自己寫了。除了利用完整的光碟說明書學習SAP，我發現理論的基礎還是很重要的，企業用的資訊系統中龐大的交易處理最後都要進入到會計入賬，如果連基本的借貸關係都不清楚是很難深入系統設計的核心，所以利用晚上的時間先去中山大學修了三個半月的會計專班。發現理論背景對學習真的很有幫助，所以後來為了能有最新的資訊系統設計的理論背景使系統學習更為深入扎實，又在中山大學資管的在職專班混了三年，修了MIS、系統分析與設計、資料庫分析、資料倉儲與資料探勘、決策支援系統、電子商務等六門課程。回到學校refrash自己是蠻重要的，外在環境的變化太快了，科學和知識的進步更是日新月異，沒有吸收新的理論背景，是很難學習到扎實的功夫，更不要說會有甚麼新的、突破性的創意產生。任職公司多年來，雖然換了好幾個單位，從未呆過資訊部門，但是交了最多的朋友，幫助我最大的，給了我最多歡樂的，卻都是資訊部門的人。另一件令人婉惜的事，就是於1996年時啟動企業再造的那位有遠見的 總經理，於專案尚未完成時便離開公司了，後繼者的作為讓專案的成效大打折扣。

網際網路的時代來臨

2000年是一個新的科技時代的開始，網際網路的功能越來越強大，商業環境的地球村化提前來臨，任何以內銷為主的的產業都面臨最嚴酷的挑戰，必須面對來自全球同業者的競爭。企業使用的資訊系統更是跳出以內部資源管理為主的ERP，改採用網路化的程式設計來管理外部資源，並將連繫通路從5x8所謂的五天八小時，擴充到7x24的無障礙空間。有人稱這樣的管理系統為eERP或是ERP II。2000年轉任採購主管的職務後，便與資訊部門合作評估未來將使用的電子採購系統以取代SAP非web化程式只能使用於公司內部的限制和困境。評估後決定導入SAP的電子商務產品MySAP.COM中的EBP(Enterprise Buyer Professional)做為新的網路化的採購平台。導入約一年後又升級到新的版本SRM(Suppliers Relationship Management)，選用SAP公司的產品除了它算是大型軟體業的龍頭，最主要還是產品本身能與原有的ERP系統整合的好處，加上當時亞洲尚未有人使用，SAP給我們一個超級優惠的價格以鼓勵第一支先鋒部隊，讓決定下的更為容易。

21世紀的資訊系統除了網路化利用internet強大的傳播溝通功能，還有就是對除了結構化資料之外的非結構化知識的管理；這部份的內容包括文件、圖像甚至於以多媒體型式存在的文獻檔案。所需要的軟體功能除了儲存、更新和使用者的權限管理，更需要強大的搜尋引擎來管理和分享知識，所以又導入了SAP Portal做為企業入口網站的管理工具。

這次專案合作的顧問公司包括了SAP, Commerce one和 Com2B 三家，實際上應該算是SAP處理Portal的問題，Com2B協助導入電子採購和供應商adoption的工作。能參與這項專案對個人成長來說，真是大有幫助，除了了解SAP這類大型系統軟體所使用的web化的技術和開發工具，更重要的是學習到電子商務實際運用的實務經驗。

在SAP所使用的技術和開發工具，由於配合原有的ABAP發展工作台，所以不論在web化時使用早期的IAC(Internet Application Component)技術或是新的BSP(Business Server Page)技術，再加上日見流行的ABAP Object技術，使得學習的範圍越來越大，越來越困難耗時，但可以運用的路線卻越來越窄，僅限使用於SAP相關系統，在網際網路的應用流行度和應用實務，SAP的相關產品和技術似乎越來越複雜，完全背離簡單和開放這樣的新主流。雖然SAP好像也想超越但拖著舊的ABAP技術的包袱，看起來除非全部重新改寫，似乎也很難再有所突破。比較新的SAP Portal改為用外界所通用的Java平台，算起來也是某種突破吧！

返璞歸真回歸單純

為了讓自己不要陷在太狹窄的單一產品的路子裡，2005年我開始在個人電腦安裝了Java平台，研究Java技術，希望在網路化的電子商務的發展不再受限於SAP本身那些不太開放和友善的網頁開發技術。到了年底，更準備應用於個人網站的實務上，由於不想自己買硬體架網租適當頻寬的線路，便決定上網尋找適當的Hosting服務，很幸運地找到美國的goDaddy提供便宜又大碗的服務。同時我發現超過八成以上比較平價的服務平台都是使用開放性源碼的Linux、Apache、MySQL、Php，也就是使用所謂LAMP的黃金組合，這組合應該算是個人網站使用率最高的，免費的相關資源最多的。而目前Php5又已經支援我想玩的OO物件導向的技術，便決定放棄已經研究一陣子的Java，改學Php程式語言，比較起Java多樣式執行環境的複雜，Php可是簡單多了，雖然較沒效率，但硬體的速度越來越快，價格越來越便宜。以開發和使用的資源成本評估一下，LAMP組合即使不能成為主流，但至少應該也不會退流行，再說玩電腦只要夠專業，可說是一樣通樣樣通，反之亦然，一樣不通則樣樣不通。

近年來外在環境越來越不利於公司營運的模式，經營團隊又是屬於那種只會節流而不會開源，缺乏世界觀、且無法接受不同看法意見的人，使公司的未來看起來危機四伏。情況似乎每況愈下，決定放下所有原來的學習方向，其中最主要的原因是不想在離開現有的工作後，成為沒有工作平台可以用的人。2006年1月開始將重點完全放在學習在個人網站上就可以玩的技術LAMP組合，這一年我將個人網址 http://pcchen.com 上所有的網頁、留言版、簡易的搜尋功能，以新的概念，利用學習Php和MySQL的機會重新設計，發現效果還不錯，產生人氣聚集的成果驚人，2006年一年的使用率超過過去兩三年總和的四倍。印證了一個簡單的事實，就是網際網路上的應用應該是越簡單越直接了當越有效果，使用過於複雜的技術只是浪費成本和消耗可用資源而已，對實際的商務應用毫無幫助。下一個階段應該是另一項新的挑戰和學習的開始，就是網際網路上的應用除了資訊、技術、策略還有一項很重要的就是Art藝術????

後記：

與SAP 10年的相處，這個當年在製造業ERP領域叱吒風雲的龍頭，似乎也逐步走上遲暮美人的窘態。我們若以2000年為分界點，那麼上一個世紀的產業競爭力，尤其是製造業主要在於品質和成本的優勢。SAP在內部資源的控管能力，可以充分協助企業做好這樣工作。2000年後是個新的網際網路科技時代的開始，產業競爭力表現在外部資源的管理，尤其是向全球行銷/採購的能力，企業更需要的是能對外以簡單直接且更有效率的方式行銷和處理商務交易的能力。SAP最大的盲點就是拖著舊的ERP龐然大物，讓後續web化的技術以及系統整合變的過於複雜，而MySAP.COM的重點也只是在交易web化，畫面的處理對使用者來說仍然不夠友善，至少比較一般商務網站的買賣交易拍賣平台有一些差距。Portal也僅適合用於企業入口網站，比較適合內部員工使用，對外使用雖然可行，但限制不少並不方便，尤其是網頁要有吸引力屬於Art這層面，更是毫無著墨，仍然是使用者必須自行設法。

由於導入SAP的困難度高，早年導入成功者，大都自信滿滿，認為自己已經可以做為業界的BenchMark。很可惜的是當外在環境迅速改變，另一波要求改革的浪潮襲來，反而會因為自滿而失去了該有的作為，忽略了面對外來的挑戰，外部資源的善用和管理才是更重要決勝負的關鍵，在不知不覺中漸被淘汰，競爭力反而不如後起之秀，它們從一開始就有面對新環境的思維。

大部份傳統型的人物隨著年齡的增長，學習的內容越來越偏重管理面的知識，對專業理論、技術的研習就越來越生疏，只喜歡動口，必要時才動腦，要動手做則眼高手低。只想做管理性質的工作，追求更高階的職位，甚至於對專業技術的細節不屑一顧，認為那是技術人員該懂的事。不記得是那一家企業領導人說的話，意思是說好的管理者不但要有望遠鏡還要有顯微鏡，不但看得遠而且很清楚公司發生了甚麼事情。雖然這不意味管理者甚麼都要精，或樣樣都得自己動手做，但有許多新的有創意性的東西，尤其是科技的進步日新月異，市場上不容易尋找適當人材來處理時，做為企業的中階主管能有足夠的專業知識自己動手試驗完成是最有時效的事。

我過去的學習生涯一直是很愉快的，我認為學習能力、學習態度、學習方向和持續學習是最重要的成功要素。雖然是拿人薪水，但也不必為五斗米折腰，要做自己認為正確的事，堅持到底。工作是為了尋找樂趣，"Work for fun !"已經成了我的口頭禪。要工作的愉快就要看得比別人遠，走在前頭領導潮流，而不是讓人在後面追討工作。要能做到這樣，最重要的是先準備好自己，讓自己能做大事。有人覺得我點子很多，一些看起來困難度高很專業性的任務，好像三兩下輕輕鬆鬆就解決了，平常看起來近乎混的在過日子。其實我只是設法儘量不讓 routine 的雜事浪費自己的時間，花最多的時間在學習對公司或個人未來有幫助的事。觀察大環境，也觀察公司的情況，覺得是未來需要的甚至於是很重要的，先學會或甚至於先準備好，等待時機推銷出去。我接受和完成不少變革性的任務，除了1997年管理階層發動的那場企業再造的變革活動，後續零零星星的變革任務，大都是早已經準備好，或甚至於是自己設計行銷的結果，所以當然是執行的輕鬆愉快又有效。不過也是有自己覺得很重要但直到我離開還是無法行銷出去，而令人頗感遺憾的事，就是能透過網際網路對外採購/行銷的電子商務這區塊，或許這就是所謂凡事不必太圓滿，也讓自己有機會停下來，重新思考，以免困在一個緣盡也無能為力的地方。

PC,

前言

我所說的傳統產業和產品的類別無關，和公司的新舊無關，指的是經營團隊大腦裡的知識、使用資訊的能力、發展策略的眼光和業務運作的方法，仍然停留在2000年之前落後的心態和模式。這些年來，看到許多當年風光一時的企業，神采奕奕地跨過了2000年，自以為還是這產業的驕子，也不過幾年的時光，一個接著一個倒地不起，似乎能安穩地走過上世紀數十年歲月的榮景，卻在這個世紀連前10年都過不了。從表面上看，大環境的變化不只是快，而且是越來越快，快的令人措手不及反應。若從深沈面來說，以系統思考的角度去看，這些變化其實是一些一直就存在但被忽略的事件，不斷地發生和被忽略、不斷地累積和蘊釀所造成的結果。

我工作最久的這家公司，只生產單一產品，主要做為下游紡織、飲料包裝容器、錄影帶軟片等物品的基本原料來源。當年也算是業界的龍頭，風光時還曾名列50大企業之內，於2001年還榮獲天下雜誌評比為員工生產率最高的前五十名公司。可惜因為人謀不臧，最後也落到必須不斷地以裁減人員來向股東交代，以保持繼續營運的命運，回顧這段工作生涯，不禁令人唏噓感慨。而這段起落的歷史，亦可作為其他公司之借鏡。

我是在1980年初進入這家剛營運不久的公司，它的50%是由全球知名的跨國石油公司，25%是由國營石油公司和25%由黨營機構以Joint Venture的方式投資組成的，公司的管理和業務運作有外商公司的科學化和效率的優點，雖然也有國內資金，卻也沒有一般私人家族企業苛刻、人事干擾問題的缺點。1980年代在國內同業中算是屬於薪資福利條件十分優渥制度良好的公司，也是許多人擠破頭想進入的公司。我在這家公司呆了27個年頭，可以將它分為三個階段，1980 - 1990年的成長期，1991 - 2000年的全盛期，2001 - 2007年的衰退期。近年來大部份的傳統產業如果沒有世界觀能走出去，或發展對全球做商務活動的能力，大都走入同樣的興衰模式，目前的狀況可能也都好不到那兒去：

1980 - 1990年的成長期

早年的產業只要產品的替代性不高，市場的競爭者不多，生產的成本和設備運轉尚屬平穩順暢，只要敢投資，大都可能獲利。我服務的這家公司，算是得天獨厚，技術資金沒問題，建廠工程又很順利，一開工產品就可以正常地生產，獲利豐厚，壟斷國內市場好長一段時間沒有競爭者。所以這段時間一個接著一個在擴建新廠，股東都不用再花錢，只要向銀行貸款即可，二、三、四廠都在這時完成，當時可以算是市場上的龍頭，甚至於可以支配市場價格。

由於營運狀況好，公司也十分注重員工教育訓練和相關的品質活動，所以員工表現出來的素質可說是高於業界的平均水準。那時期的員工大都還年輕，即使是幹部也大都為青、壯年充滿了朝氣。公司營運管理屬於總經理制，早年總經理、財務長、技術部門經理是由外商投資者派駐，工廠的廠長、維修部門經理由國營石油公司派駐，管理室經理則由黨營機構派駐，形成多元的公司文化。後來隨著本土化、公司化的趨勢，除了總經理仍由外商投資者派駐，其餘的管理階層全由公司內自己的員工擔任。

這前段約10年的時間我都在技術室，經歷了工程師、專案組長、課長三個階段，由於公司正處於成長期，新增、修繕工程專案特別多，技術室的工作負擔很重，負有工廠運轉和維護技術掌握和提升的角色，更是格外顯得重要。這一段時間市場是屬於供不應求的時期，工廠廠長大都為國營石油公司派任，主要幹部也有部份出身於國營石油公司，具備豐富的石化工廠知識，而工廠運作的順暢與否，能生產足夠的產品販售出去，成為最主要的獲利因素。因此工廠成為公司運作的重心，廠長在權力的分配上有舉足輕重的地位，大有將在外君命有所不受的氣概，所以那該算是個生產導向、專業掛帥的時代，總公司最主要的功能為處理後勤支援以及採購、客戶服務的工作。

簡單的說，這是個沒有競爭者承平的年代，唯一的壓力來自於生產，產出越多賺的越多，生產成本比較起來就顯得無足輕重，所以工廠的產能表現成為公司獲利的最大要件，因此在工廠的工作者，尤其是操作、維修、技術人員更是感受到極大的壓力，同樣地也培養出許多這些領域的人才。成長期的人員感受到最興奮的就是公司不斷的擴充茁壯，對未來充滿了期待，所這也應該算是公司最充滿朝氣的一段時間了。

1991 - 2000年的全盛期

再來的這段時期還是屬於賣方市場，營運的重點也還是在工廠的生產，也開始注意效率和成本問題，所以改善活動、教育訓練、...資源的使用也是以工廠為主，尤其是對基層人員的成長和訓練工作。比起其他公司，員工能獲得的教育訓練資源和成長的空間，顯然是多了許多，各個能言善道，感覺上比起一般本土企業，員工顯得能幹多了，一般幹部應徵外面的工作，通常都很容易就拿到主管的職位。五廠也在這階段完工生產，為了讓業務流程更自動化，電腦化的工作是這段時間的焦點，教育訓練的主要對象為基層第一線的管理幹部，以石化工廠很重要的維護工作為例：我就是在那時候轉任到修護處發展電腦化維修管理系統。系統發展不算難，最困難的就是訓練大部份為黑手出身的領班如何使用電腦，早年的畫面還是英文的，所以是學的很辛苦，教的更辛苦。早年招募人員都以工作經驗為主，並沒考慮到未來需要使用電腦的問題，還好工廠員工的學習精神不錯，士氣又高昂，所以只要有耐心，終究還是可以成功。

要做好生產，設備的可靠度也是一項重點工作，1990年代工廠的修護技術有了革命性的改變。透過科技的進步，可以隨時檢測出設備本身的運轉狀態，因此培養專業分析技術的人員以運轉狀態惡化趨勢為保養基礎的作法，成為提升設備可靠度最重要的保養工作，對於維修人員保養知識的提升和科學化尤其是重要。這項改變大幅降低三更半夜主管因為重要設備跳機被緊急通知入廠處理的機率。在當年很少有公司在這個領域能做的那麼好，被業界做為典範的。更重要的是它亦能大量降低維修成本和生產因停車所造成的重大損失。我一直認為這項變革是未來的趨勢，也是石化產業做好維修工作需要更強化投入更多資源的重心。很不幸地，在後來一波波的人力裁減活動中，因主事者的專業能力不足，使得這重要的組織資源不但無法加以強化，反而不斷地移往它處，人才凋零，又走回到偏重傳統的舊的工作方式。

營運在期中1995-1996年更到達頂峰，其中一年的獎金加上本薪發了近30個月，還傳為佳話。雖然企業營運狀態達最巔峰，但總經理卻有感於未來市場變化的潛在危機居安思危，決定趁公司營運體質最好的情況下，進行一場有史以來最大的企業再造的變革活動，透過當年一位頗有眼光和膽識的資訊經理的評估，決定花費三、四億元請國外知名的顧問公司做企業再造並導入ERP系統，以提升競爭力，改善公司的體質。流程再造方面，透過顧問公司的分析找到了和競爭力最有關的兩個核心流程 - 採購和修護作業。將採購從以交易為主的購買方式轉移到以供應商管理為主的採購，創造具有多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略和方法。更重要的是採購部門各個角色其工作內容改變，不再只是扮演傳統採購員的角色而已。而修護則由工單導向之被動式維護作業、漸進至以改善為中心的主動式維護作業，採用事業單位的模式將操作、修護和技術的整合在一起，以強化團隊合作的精神，共同解決問題，並充分運用ERP系統完整的管理功能，使作業流程最佳化。

企業再造的專案進行了一年多才初步完成，對於工廠無論是組織或作業流程的改變很大，總公司為了擔心無法變革成功，所以在工廠的管理層級做了重新的安排，以免受到舊式的人情包袱的干擾。總公司派來工廠擔任廠長的是一個屬於「酷吏」型的人物，大刀闊斧不講情面地依據顧問公司的設計進行變革，所以這次的變革理論上來說是順利的，成功的由原6百餘人，透過優惠退休方案減少80名員工，而未來另一個新廠所需1百餘人仍將由現有人力調動，不招募新進員工。組織層級以製造業最重要的生產線來說，由過去的廠長、副廠長、製造經理、副理、主任、領班、技術員的7個層級，改為廠長、主任、領班、技術員的4個層級，快速地提升管理系統的反應速度。不過令人婉惜的是當初啟動企業再造的那位有遠見的 總經理，於專案尚未完成時便離開公司了，後繼的總經理對第二階段的人力資源整頓專案(HR Alignment)不支持使得企業再造成效大打折扣。或許因此使得那位有眼光和膽識主導專案的資訊經理也離開公司另謀他就，更是公司的一項損失。

這次的再造雖然成功地裁減了自動化後多餘的冗員，但企業的價值在於「以人為本」，以及它的社會責任，更不可忽略企業獲利依持的是員工的智慧、努力和向心力。我總是覺得企業的價值在於關懷社會、以人為本，政府不應該鼓勵只想獲利，總想用機器取代人的產業。所以很不幸地，這次成功的再造經驗卻成為高階管理者日後只要遇上營運困境時唯一不二的法門，樂此不疲，忽略了企業營運面對困難時需要的是新的帶領團隊脫離困境的策略，以及對共同打天下員工關懷的人文，種下未來企業員工遭受一次又一次災害式的苦難。

再造專案之後我轉任廠務主管兼顧支援修護工種和物料倉庫，後續的三年除了繼續改善修護作業在SAP系統的運用，最主要的任務是改變工廠外包的策略，範圍除了最主要的維修外包工作之外，還包括事務性；例如交通車、清潔園藝，...等外包工作。很有趣的事，事務性工作看起來不大，卻只要動一點腦筋，改變一下策略就可以省下不少錢，以交通車來說只要將輪班線以趟計價改為以月計價，每年每車就可省下一百多萬，加上路線重新調整，除去載客率太低的路線，每年可以將此費用從約一仟三佰萬元降至約八佰萬元，就可以省下每年五佰萬元。清潔園藝使用月包的方式，去除不需要的工作，每月從約四十萬元的支出降為二十萬元，每年就可以省下二佰多萬元。大量的維修工作來說機會更多，透過策略性採購(SSM)團隊的運作，從1998年實施再造專案前的每年超過1億元的外包修理工作，降低到1998年的8仟6百萬元，再透過團隊活動使此費用逐年降低至2001年的7仟1百萬元，效果更是驚人。

總觀這全盛的10年期，對公司的改變最大的是工廠的運作效率提升和成本的控制。工廠的表現可以做為母公司集團成員中的典範，雖然國內外的競爭者也相繼出現，但規模尚未撼動公司龍頭的地位和優良的獲利能力。歷年來的辛勤努力以赴的成果，成為公司全體員工的驕傲，但很遺憾地說，這份驕傲卻也讓日後大環境改變，新的產業競爭模式的時代來臨時，經營團隊還浸淫於舊日的光輝，忽視了必要的、嶄新的作為，讓公司逐漸走入衰敗，令人婉惜。

2001 - 2006年的衰退期

2000年之後是一個新的科技時代的開始，網際網路的功能越來越強大，商業環境的地球村化提前來臨，任何以內銷為主的的產業都面臨最嚴酷的挑戰，必須面對來自全球同業者的競爭。過去產業賴以生存的成本優勢流血競爭的商業模式，已經無法應付更複雜高速變化的大環境。尤其是製造業，過去以成本導向、管理內部資源、生產作業流程為主的經營模式，已經轉變為以銷售導向、管理外部資源、並以銷售/採購流程為主的經營模式。成本導向最大的挫敗就是只要有資金，競爭者可以輕易地購買到最新的、最好的設備、技術和人才，以5倍、10倍於你目前的產能建廠並生產出更便宜的產品。產業的龍頭不再是只決定於產能和成本，而是進貨和銷貨的策略，以及整合運用外部資源的能力，所謂不必事事由己，可以代工的方式，或甚至於與競爭者結盟。做為龍頭的心胸肚量和眼光遠重要於產量。新的經營領導者必須善於開源而不是只會節流，懂得使用 internet 科技做行銷和採購更是必備的條件，尤其重要的是要有地球村化全球分工合作的概念。

如果說2000年之前，企業最需要的是優秀的技術、設備、員工以最有效益的方式將成品生產出來。那麼2000年之後，企業最需要的是有大腦的領導人或經營團隊能將產品或是服務順暢地銷售出去。決戰的勝負關鍵在於知識、資訊、策略和方法的運用，而不是以不變應萬變，只會一招一式，以為只要自動化人力精簡，就可以取得成本優勢，就可以獲利生存。

新年代的一開始，我就轉任高雄廠採購主管的工作，對我而言是另一個學習機會的開始，記得在1997年左右那場重大的企業再造專案中，採購是被列為和競爭力最有關的兩個核心流程採購和修護其中之一，修護既然已經做過了，轉換到採購更應該是有許多可以學習和發揮的。很不幸地說，事與願違，與台北總公司的主事者理念差距太大，它反而成為我生命中最無能為力的一段工作生涯。

我到採購部門發現的第一件事，就是當年再造時，所建立的採購的願景、策略和方法；要以多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略、以及採購部門各個角色其工作內容改變...等，幾乎完全被否定。採購部門內不論職位高低，每個人都還在從事採購員的工作，也還停留在採購員的心態，主事者除了Buyer的角色喊價殺價，可說是毫無知識、資訊、策略、方法可言，更別說要提出願景，領導部門迎向未來。ERP系統所導入的應用，居然只是舊系統硬是用ABAP語言客製化改寫的程式，一模一樣的套用；例如採購員仍然是用舊式的報表列印出未完成的請購單，一筆一筆做。和廠商的連絡、溝通和報價仍然是傳真、電話或郵寄的方式，然後再將詢價結果逐項填寫人工輸入...。我相信當年代表部門參與專案的人員，肯定是沒嘗試去學習ERP系統的精髓，只是把現況告訴顧問公司人員，並要求比照辦理，所以使用的報表幾乎都是客製化改寫的舊式的東西。我雖然是高雄廠的採購主管，但僅有一名主要負責備品庫存量管理的人員可以實際運用，其餘人員都隸屬於台北總公司的主管管理，不容易做任何的改變。在高雄廠呆了20年，歷經各式各樣的變革活動、教育訓練，第一次擔任直屬台北總公司部門的工作，我深深覺得幾個同屬總公司直接管理的部門人員的學習文化、辦公室文化，比較起由當地廠長直接管理的人員，有很大的差距。在高雄廠 廠長不但定期和主管一起參加讀書會，還回大學修了個EMBA，廠裡員工回學校修煉也是時有所聞。雖然不確定台北總公司的情況如何，不過從來就沒聽他們談論甚麼學校或好書的事，唯一聽到老板說她看過的一本書名是「哈利波特」。我一直認為回校園充電，是很重要的事，學術界會不斷地更新理論基礎，這對於產業提升競爭力是很有幫助的。

2001年因應新時代的開始，資訊部門有意更上一層樓推動電子商務，對我來說是個大好的機會，可以重新開始，徹底改變採購的作業方法；利用網路化的交易平台，除了將連繫通路從5x8所謂的五天八小時，擴充到7x24 的無障礙空間。更可以垂直、水平整合上下游、以及同業資源，改變採購策略，不再依賴採購員個人使用電話、傳真或郵件的單一連繫窗口的作法，尤其是利用網際網路無遠弗屆的能力廣納貨源降低成本。21世紀建立電子商務，利用廉價的傳播、連繫的通路的能力是企業生存不可或缺的，採購能做好，未來利用電子商務行銷也將不是問題。更重要的是它也能協助下游的客戶，利用共用的平台整合資源，擴大市場交易能量，降低採購行銷成本共同獲益，順便做好客戶服務工作。也就是說利用internet的技術整合上、中、下游資源，這樣面對已經垂直整合好的集團對手，才有競爭力才有生存的機會。

考慮到若電子商務平台的交易量不足以吸引大量的供應商，讓大家共同獲利，專案團隊因此訂出電子商務的願景：「建構電子商務成為開放式石化產業電子交易市集，提供同業一個電子採購交易環境，並以此基礎發展全面性電子商務的應用與有效服務。」　也就是說提供免費的電子交易平台讓石化同業使用以提升交易量，吸引更多的供應商參與，透過公開市場的競爭，使所有的參與夥伴獲取價格降低的利益，共同分享網路商業環境所帶來的經濟利益，以提高投資報酬效果。

評估後決定導入SAP的電子商務產品 SRM(Suppliers Relationship Management)做為新的網路化的採購平台。這次專案合作的顧問公司包括了SAP, Commerce one和 Com2B 三家。為了增加參與率，於系統上線前還走訪林園的石化廠商，並對外公開舉辦說明會，以及北中南辦理訓練活動。記得在2002年5月對外一公開不久，參與廠商就有有屬於公司的58家、客戶的26家，同業的3家，整理進電子型錄約 52,000 筆產品資料，當年還有媒體報導這場盛事。經過幾年的努力，很遺憾地說，這個電子商務專案在e化技術領域的成果，遠超過實際的商業效益。因為最重要的使用者 自己公司的採購部門，台北總公司的採購頭兒，這位早年在採購辦公室從事事務性工作出身的協理根本就不支持電子商務，巴不得把系統廢掉。所以除了我管理的外包工作外，其他最大量的材料採購人員堅持使用原來的作業方式，也就是使用傳統傳真、電話、面談的方式處理詢報價。讓這項重要的電子商務投資最後僅能處理外包工作和採購小型的文具日用品，可說是大材小用殺雞用牛刀。雖然沒能推展成功，但還是觀察到幾項重要的事情：

管理階層的承諾最為重要，所謂的承諾不是指僅僅口頭、預算的支持，或是將系統完成就好，還要關切實際的使用情形和效益。

電子採購或電子市集，就推廣時走訪同業或客戶的意願時感覺到；最主要電子採購的排斥者大多為該公司的採購人員，他們都覺得現有廠商的配合度和服務已經非常好，尤其是服務類的承攬商，大家的關係已經很好了，沒必要自找麻煩。說來諷刺，少數幾個聽說我們要推動電子採購自動上門的採購人員，都是該公司的管理階層要他們來參與的，實際上這些人員的個人意願都不高。

材料類的供應商參加的意願特別高，不斷地有廠商要求加入，他們大都已經在台塑的電子商務網有交易經驗。但由於自己公司購買材料的採購人員都不捧場使用，先前已經加入的，又不斷地抱怨沒有報價或交易行為，最後只有關掉所有招商的訊息，不過後來還是陸續有廠商要求加入，可以證明網際網路在引進外部資源還是很有效的。

雖然我們做的電子商務是採購這部份，但不時有市場上的大小盤商對公司的產品銷售有興趣，email進來要求報價，通常我看到都會交給業務單位處理，應該是沒人理會，所以同樣地內容的email有時不只一封。業務單位對一次下單以萬噸來計數的紡纖業客戶比較有興趣，市場上的盤商對他們來說是杯水車薪，大概是認為找麻煩賺不了幾個錢。不禁讓人想起早年國內的銀行，只想放款給中鋼、中油、台塑、....之類的大公司，對於個人消費金融看不上眼，個人戶進銀行還得排隊辦事。外商花旗銀行就憑著一套優異的電腦系統，和以客為尊的接待環境，將這個領域的業務區隔出來，做的嚇嚇叫。近年來這些用傳統方式經營的銀行發現沒有企業會像過去一樣借錢時，搶破頭的在個人消費金融信用卡市場上搶生意，搞得滿街的卡奴在躲債，製造社會問題。21世紀，企業最重要的競爭力就是銷售能力，行銷的第一件事就是要做市場區隔，找到客戶源。公司內有人說，單一產品那有甚麼區隔，就是完全不懂甚麼叫做市場區隔。以目前情況來說，同業大家都只想賣給紡纖業大客戶，沒人對市場上的大小盤商有興趣。很遺憾地，那些大戶的日子越來越不好過，信用也越來越有問題，好像不被倒個幾億的債務才捨得放棄。如果能用電子商務處理好小量交易，做好大小盤商這一塊領域，對全球做銷售積沙成塔螞蟻雄兵，可能比巴望國內僅存的五、六家紡纖客戶來的穩定實際些。而且通常盤商要找賣主姿態都比較低，所以只要用出廠價先收款大門口提貨，也沒有甚麼風險或運送的麻煩事需要處理，說不定銷售關係穩定，未來還可以做成國外的倉儲和通路，整合這些資源和能量，成就另一番事業，這就是「市場區隔」，不計成功與否，業務部門就是要有這種衝勁，至少要嘗試去找到別人尚未有興趣的客戶。

經營環境越來越困難，就有許多公司的管理階層要求部門主管出門去取經，學習別人的長處。我就遇上幾次包括母公司美國廠來的維修主管、台南來的下游客戶、甚至來自於電子產業的採購、資材主管，大都有同樣問題：如何取得便宜又好的貨源？我都會向他們簡報我們目前採購服務類使用的策略和應用電子商務平台的作法。回去之後也都會來電要我再提供細節，同業的話就連可用的資料庫都想複製，我當然是有求必應，好東西儘量和別人分享。這讓我不禁覺得許多改善往往都來自於實際的使用者，而不是有錯誤關念的執行者，例如維修對採購作業的需求，也就是當年再造時，想建立的；要以多功能之跨部門工作團隊來決定採購的策略、以及採購部門各個角色其工作內容改變...等，這些遠見很可惜，只因為一兩個不適任的業務主事者就給否定掉了。企業似乎不到存亡危機，就不容易居安思危，或許這就叫做"不見棺材不掉淚"。當然如果這時候再來整合資源推動電子商務，在大家都有困難想脫困時，幫助下游客戶或甚至於同業一起做好採購/行銷，或許反而是比較容易推廣的時機，反正系統已經好了，不用白不用。

電子商務是長期目標，需要時間來聚集買賣雙方資源，逐漸坐大增加知名度、吸引更多的貨源參與。公司在2002年5月即完成設計上線推出，若公司內沒有人為困擾，相信2005年應該就已具規模，可以協助採購/行銷的業務運作，發展出新的策略。如果已經遇上營運困難，以經營團隊只想走捷徑的性格，是很難再做些甚麼的。大陸目前的情況正如台灣三、四年前的狀況，有潛在危機，但還沒迫在眉睫處理的必要，是最適合開始導入這樣的應用，以因應未來的變局。

2003年位於台中港的六廠完工起用，這應該算是公司最錯誤的投資，時機不對、地點不對、製程不對、承造商不對、....幾乎一無是處，可算是20多年承平盛世的傲慢所造成的錯誤決策的結果。似乎從來沒人考慮過公司行銷的能力、下游客戶產業的情況、競爭對手的擴張、大陸的崛起、...，似乎沒有人稍微有一點能力從系統的角度思考問題，更沒有人探討除了擴張和對手拼個你死我活，還有沒有別的更好更自然的生活方式。我總是覺得類似公司產品的市場需求、飽和點不是簡單的邏輯和推理的問題，反倒有點是衣著流行和飲食文化的問題。產業個別的公司肆無忌憚的擴充就是對系統的挑釁，最終只會讓整個產業陷入惡性競爭的迴路，越先起動挑釁的人，受到的傷害越深，因為後來接受挑戰回應的，只會一個比另一個更強。這個超級昂貴的新廠開工之後問題不斷，加上市場行銷不但變化大且是每況愈下，生產過盛又沒銷售能力，關廠謠言不斷，對工廠的員工來說簡直是一場惡夢，更不要提對財務的影響。我雖然沒評估過，但我猜測如果沒有這項投資，保持原先五個廠的生產模式回應市場需求，獲利的狀況會好的很多。

市場情況對公司越來越艱難，我常說危機就是轉機，今天發生的大事絕不會是前一天或前一季的事件造成的，所以越晚回應系統事件，只會讓情況更不容易收拾。面對這樣的狀況，經營團隊的決策是花數億元進行「願景專案」，所謂的願景就是將四個規模較小的工廠，利用集中控制系統於一個中央控制室，加上一些局部的自動化，以減少四個工廠的操作人員。正如往常的專案一樣，完全不考慮其他維修的經驗，尤其是像公司這種製程中充滿了粉漿的工廠，開開停停不但成本高，設備的腐蝕和產品的品質不合格才是大問題。為了砍人頭，花了好幾億不但沒解決問題，反而製造新的問題，讓財務更形惡化，不禁要讓人嘆息經營團隊的智慧。前面提到1997年進行企業再造時，總公司派來一個屬於「酷吏」型的人物當任廠長，大刀闊斧不講情面地進行變革，讓公司成功快速地改善營運體質。不過這些年來，這位財務出身，對工廠、採購、行銷並不專業的人，只愛抓權，幹了副總經理大權一手抓之後，在公司內更形成了一言堂的文化，人事升遷大小事情都是看他臉色，員工噤若寒蟬，完全失去了早先的活力，而這些活力才是迎戰快速變遷的產業環境最需要的，也就是造成今日公司走向衰退最主要的原因，真可說是「成也XX，敗也XX」！

談到活力自然想到過去品質活動時，鼓勵員工腦力激盪，工作氣氛頗為生氣澎渤。近年來除了工安和環境整理，越來越沒有創意性的活動，面對公司裡肅殺的氣氛，員工顯然已經失去了那股熱情，沒人想再發表些甚麼想法。管理階層似乎也不在乎員工的想法，當然也就失去了許多可能的機會。舉例來說；工廠不時會產生一些廢料，早先還要以每噸昂貴的費用請廢棄物處理廠商清理掉，一位離職員工願意免費為工廠處理，將這些廢棄的產品加以整理，賣給不需要純度高的產品的廠商，聽說生意好的很，還自己開公司掛個總經理的頭銜。這看起來是一件小事，卻也反應出員工在職時沒熱情，或是說根本就沒意願，當然也許是沒管道可以反映可能的機會，只有離職後為自己做事才會想到這些。仔細回想這幾年，真的是很少再看到有甚麼重要的改善活動或是熱情是由下而上產生的。

縱觀公司的成敗，從1979年第一個工廠開工生產到2000年是公司的成長和全盛期，營運的重心在於工廠的生產效率和成本，重要的變革活動也都以工廠為主，參與活動接受學習和成長也幾乎都是廠裡的人員。以資訊科技使用能力和工廠營運的效率在集團中類似的工廠的比較上是名列前茅的。反觀負責行銷、採購的台北總公司，在早期的那個年代，管行銷的只要和個位數的幾個大客戶吃飯打球，那需要煩惱甚麼銷售策略。採購則只要購進原料可供生產就好，那需要管買點是否正確、現貨市場買比較有利，還是用合約買比較穩定，方便就好，只要工廠能產出，就能賺錢。我2000年後進入採購，發現這些台北人部門預算做的飽飽的，吃香喝辣用錢浪費的很，不像工廠縮衣節食，日子勤儉，還會不時被台北總公司要求辦公室預算再降低一些。講到學習精神，那更是沒的比，公司用上億的金額投資SAP資訊系統，就是希望能提升競爭力，在工廠連工人都會用，在台北好像除了財務會計，其他的部門主管大概除了簽核流程不得不做，只會用EXCEL，更別提用系統做資訊分析幫助決策，20年如一日沒有成長，只會弄權搶位子。早年就有人提出廠辦合一，就是說根本沒有必要花一大堆錢，租個昂貴的辦公室在台北，還要浪費許多錢和時間在辦公室和工廠的溝通上，而且許多賺錢的高科技產業也都早就這麼做了。反正最後這些人就是提出一些不是理由的理由賴在台北，如果早些完成廠辦合一，多年來工廠持續不斷的改善活動，多少也能幫助他們成長一些吧！至少兩地的文化差距不至於那麼大。

2000年之後，營運潛在危機已經逐漸浮現，獲利一年比一年不確定，危機就是轉機，如果早幾年就有一點小虧損，或許反而能提早面對真正的問題。經營團隊的目光似乎永遠只會注意工廠，心中只想最好可以不花錢少用一些人，這些人放著該做好的正經事行銷和採購不管，對工廠的實務又沒概念，每個人都在當工廠老板似的，不斷地干預廠內的作業流程，我就被那位事務員出身的歐巴桑老板要求協調技術室的專案採購，聽起來是協調會，其實就是干預，我早年在技術室當主管，這些專業的事根本就輪不到事務行政出身的採購來開口。公司的狀況因為沒掌握正確提升競爭力的方向，無法開拓新的客源，當然是越來越難獲利，加上錯誤的宣導使人心惶惶的情況更嚴重，古代的朝廷亂政；外戚宦官奸佞當道搞得烏煙瘴氣大概就是這個樣子了。

2006年終於把好運用完了，這年除了銷售不佳，還發生了兩件大事；買了一大堆天價的原料後，價格崩盤造成好幾億元的嚴重虧損；客戶欠了十來億元，無法付貨款。經營難免有風險，但如果根本就沒有知識和方法，負責買原料的人就像歐巴桑菜籃族買股票追高殺低，賣的人饑不擇食一點都不顧到信用管理，當然會出問題。同樣地事；東西買貴了和客戶欠款不還，不久以前才發生過，從不檢討。經營團隊有些兒像幾個抱在一起相互取暖的人，出了問題，因為是團隊決策，所以沒人需要負責。遇到質疑，就說是甚麼中國大陸崛起，市場翻轉不可控制，或是不可預期甚麼的，...然後就是預期2008年市場才有機會轉好。真是可笑，中國大陸的競爭者難道是前一天晚上冒出來的嗎？原料價格已經炒到了天價，難道不評估一下後果嗎？我常覺得這些不學無術的傢伙，掛著一幅北部人統治者的嘴臉，過去20多年來靠著工廠人員賣命賺錢，大環境變了，需要提升買、賣的能力，養兵千日用在一時，當公司需要這些人表現的時候卻荒腔走板，幾個傢伙幾年的光景就把公司玩完了，連一點歉意和反省的意願都沒有。為了向董事會交代，或是為了轉移經營無能的注意力，再次以精簡人力提升競爭力的方式，軟硬兼施惡形惡狀地逼迫員工辦理退休，這些闖禍的人卻還都厚顏賴著，令人難以想像。

簡單地說，在這高速變化的新世紀，企業需要的領導人和經營團隊是有眼光有才能的人才。公司的經營團隊就是幾個早年坐台北辦公室，背景為財務、事務、會計、人事出身，對工廠、採購、行銷並不是受過正規班教育訓練的人，喜歡抓權，沒甚麼能力，因緣際會遇上個喜歡管小事工廠出身的總經理，一拍即合，組成一個「大事不會、小事裝會、不會買、不會賣，就算賣了也拿不到錢」的經營團隊。玩了不過幾年，就搞的要收攤的模樣，還好遇上股東是國營石油公司，要是民營企業早就給董事會掃地出門了。說他們甚麼都不會做又不是，2006年還看到台北人事通過了一條自肥型的老賊條款，將公司近三十年不變的60歲退休年齡，改為管理層級可以延後到65歲，過去太平盛世許多經理想延後退休都礙於原則無法如願。已經都到了這麼爛的時候，事情沒做好，還只會想這種事，更是令人不由嘆道：『國之將亡，必出妖孽 .....』

後記：

趁著這一波優惠退休辦法提出，有約百名員工離開，本來是想年齡也不小啦，何必還要看頂頭那位歐巴桑老板的臉色，想做的事理念不合，一件也做不成，該退休就退休了，錢也拿了，幹嘛浪費時間寫這些東西，不過想想在這家公司呆了近27年的歲月，又是人生中那麼重要的時段，看著一家優良的好公司被幾個人惡搞一步步地走向衰敗，看著過去一起在工廠打拼的同事仍然在不確定、惡劣的工作氣氛中過日子，讓人難免有感而發、一吐為快。

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