NPLs Una storia lunga 30 anni
Introduzione

Era il 1994 quando mi fu proposto di diventare Direttore Generale di una start-up creata dal Banco di S.Spirito da poco fuso con la Cassa di Risparmio di Roma. Si trattava di affrontare un problema, quello dei crediti deteriorati (NPLs), secondo una impostazione profondamente innovativa.

Le sofferenze bancarie erano sempre state un tema, se non trascurato, sicuramente non tenuto in particolare evidenza. Con la privatizzazione delle banche seguita alla Legge Amato, la concorrenza tra istituti di credito si accentuò, il peso delle sofferenze divenne più evidente, preoccupando la Vigilanza, e la trasparenza dei bilanci soggetti alla valutazione del mercato resero necessario affrontare in modo deciso e più efficiente la loro gestione.

Fino a quel momento, ed ancora per diversi anni, la maggior parte delle banche gestiva le sofferenze con logiche rigidamente giudiziarie tramite i propri uffici legali interni, assistiti dagli avvocati del libero foro. Questa impostazione classica aveva il difetto di essere molto costosa ed inefficiente anche per i tempi lunghi della Giustizia italiana, a dire il vero non particolarmente migliorati in questi ultimi trent’anni.

Il Nuovo Banco di S.Spirito, guidato da Cesare Geronzi, tentò un esperimento, forse suggerito anche da ambienti della Banca d’Italia: dedicare una società, interamente controllata dalla banca, alla gestione delle sofferenze partendo dalla considerazione che, se si fossero privilegiate utili trattative con i debitori al fine di addivenire ad accordi stragiudiziali, si sarebbe potuto ottenere un contenimento dei tempi di recupero con notevole risparmio di costi legali e giudiziari. Non si scommetteva neanche su un maggior recupero che, invece, sorprendendoci, si realizzò con il tempo.

Non esistevano precedenti noti o comunque sperimentati. Nacque così la SIGREC S.r.l., presieduta da Emmanuele F.M. Emanuele, con me Direttore Generale.

La sfida era che la società, oltre che efficace, dovesse essere efficiente e quindi reggersi economicamente in piedi da sola. A questo fine SIGREC sarebbe stata remunerata in percentuale su quanto recuperato. Senza ricavi significativi non avrebbe potuto sopravvivere. Quindi, variabilità ed incertezza dei ricavi dovevano essere compensate con una logica coerente sul lato dei costi. Fu così che costituimmo la prima rete di Professionisti Esterni (PE), remunerati a risultato, che avevano il compito di prendere contatto con i debitori, avviare le trattative orientate alla transazione e portare a casa il recupero del credito.

La struttura interna era costituita da pochi colleghi molto qualificati, in gran parte provenienti dagli uffici legali della banca, ma anche da diversi giovani alle prime armi, pieni di entusiasmo e determinazione nel portare avanti un nuovo modello di business del tutto sperimentale. Molti di loro oggi sono ai vertici delle migliori realtà del settore bancario e finanziario.

Non fu facile mettere a regime la macchina. Per realizzare la rete di PE si decise di puntare su giovani laureati. Dovevano essere formati e istruiti in tempi brevi perché il portafoglio in gestione nel giro di poco tempo crebbe notevolmente. L’ enfatizzazione dell’orientamento all’accordo stragiudiziale era sintetizzata nello slogan: “non facciamo recupero crediti, ma vendiamo quietanze”. Tutti dovevano sentirsi facilitatori di soluzioni concordate, non odiosi esattori. Con il debitore bisognava trattare, non aggredirlo né perseguitarlo. Quando, dopo un certo periodo di tempo, si riscontrava che i vari PE avvicendatisi sulla singola pratica non avevano portato soluzioni utili, extrema ratio, si attivava il legale esterno per le azioni giudiziali, tornando al metodo classico di gestione. Tuttavia, con il passar del tempo, le migliorate capacità di gestione stragiudiziale sia dei gestori interni che dei PE portarono risultati sempre più convincenti e di soddisfazione anche economica.

La SIGREC chiuse tutti gli esercizi sotto la mia gestione, dal ’94 al ’99, con utili significativi che davano la misura della validità del modello adottato. Avevamo messo in funzione un “termovalorizzatore” che estraeva valore economico partendo da una materia prima in precedenza destinata alla “discarica”: lo “scarto di produzione” della banca, le sofferenze.

Era nata così una business line fino ad allora sconosciuta, ma che, nel tempo, si è consolidata ed ancora oggi, nonostante le innumerevoli evoluzioni, caratterizza un settore economico estremamente vivace e, in non pochi casi, molto florido.

Nel ’99, appena varata la Legge 130/1999 sulle cartolarizzazioni dei crediti , della quale, tra i primi, mi occupai, lasciai la SIGREC ed approdai in Unicredit, da poco nata come Gruppo ancora federato, dove Alessandro Profumo volle seguire la stessa strada affidandomi, come Direttore generale, Mediovenezie Banca, un ex istituto di credito speciale di Verona di antica gloria , ma ormai piuttosto malmesso, per trasformarlo nella prima bad bank bancaria full license, che assunse il nome di UGC Banca e poi UCCMB.

UCCMB raddoppiò le sue dimensioni, già rilevanti, con l’incorporazione in Unicredit di Capitalia che portò in dote un portafoglio di NPLs di diverse decine di miliardi. Un’operazione realizzata con successo in pochi mesi, mentre stava scoppiando la più grande crisi finanziaria mondiale dopo quella del 1929. Era il 2007. Poco dopo, la crisi dei subprime (2008), seguita in Italia da quella del debito sovrano (2011), provocarono nel nostro paese una crescita straordinaria di NPLs che raggiunse l’acme di oltre 360 miliardi nel 2015. Un’enormità rispetto agli 80 miliardi del 2008.

UCCMB si dimostrò all’altezza con risultati eccellenti testimoniati anche dall’apprezzamento delle agenzie di rating che le attribuirono, tra pochi al mondo, il prestigioso TRIPLO STRONG. Risultati dovuti certamente al suo efficiente modello di business, ma ancora di più ad un personale straordinariamente capace, preparato e “votato alla causa”. Nel frattempo, oltre che Amministratore delegato di UCCMB, ero stato gratificato della nomina a membro della Direzione centrale di Unicredit e di Commissario straordinario per i rischi creditizi, un incarico che testimoniava della gravità della situazione generale delle banche. Un’esperienza entusiasmante durata 15 anni.

Ne sono passati altri dieci di anni dalla fine di quella vicenda e molte cose nel settore degli NPLs sono cambiate. Non tutte in meglio.

Nel ’99, poco prima di lasciare SIGREC, decisi di scrivere un documento sull’esperienza in corso, illustrativo del suo modello di business, con l’intenzione di indirizzarlo ai vertici della Capogruppo per far comprendere meglio ciò che stavamo facendo e come avremmo potuto ulteriormente svilupparci. Lo feci leggere ad un consigliere della società, Luigi Cambieri, ex condirettore centrale del Banco di Roma, per me un maestro dopo Ernesto Orcel, ex amministratore delegato di Assoleasing S.p.A., la società del gruppo Banco di S.Spirito della quale ero stato Vicedirettore generale negli anni ’80, prima di SIGREC.

Cambieri mi consigliò di lasciar perdere: “Non avrebbero capito e mettersi in mostra non era buona politica”. Risposi: “Ok, allora lo pubblico!”. “Non te lo pubblicherà nessuno”, replicò. Sbagliava. Due generazioni che si stavano avvicendando al comando.

Quel documento lo potete leggere all’inizio di questo libro dove ho voluto ripercorrere la storia degli ultimi trent’anni del mondo dei crediti deteriorati bancari attraverso i vari articoli che ho pubblicato sul tema.

Sono i primi due articoli pubblicati nel 1999 da Amministrazione e Finanza, una rivista allora molto seguita. A mio avviso, nonostante il tempo trascorso, continuano ad avere una notevole attualità nei concetti di fondo.

Salvo alcuni refusi corretti, gli articoli, le interviste e gli studi qui pubblicati sono esattamente quelli originali con l’indicazione della data e dell’editore della prima uscita.

Su alcuni contenuti oggi ho idee diverse, forse più evolute grazie all’esperienza accumulata ed al passare del tempo, ma questo è un libro storiografico, non una esercitazione accademica e tantomeno un testo con pretese scientifiche.

Alcuni specifici argomenti sono stati trattati in pubblicazioni diverse succedutesi nel tempo. Si è preferito ripubblicarli qui, non solo per dar conto della cronaca degli eventi, ma anche per documentare l’interesse loro riservato dai vari editori.

Dal 1994 sono passati poco più di trent’anni, densi di avvenimenti e cambiamenti nel sistema bancario nazionale e globale. Oggi i crediti deteriorati delle banche, e non solo, sono la materia prima di una industria finanziaria che opera in un mercato globale, evoluto e sofisticato, di grandi dimensioni. Rileggerne le vicende ex post mi auguro possa essere di qualche aiuto alla sua migliore comprensione

Buona lettura.