Антикризисное финансовое планирование

Медведев М.

Кризис в организации

Кризис организации – крайнее обострение отношений внутри организации или отношений организации с внешней средой. Кризис может наступить на любой стадии деятельности организации.

Наиболее тяжелым кризисом организации является банкротство. Однако до банкротства организация проходит несколько стадий: временная неплатежеспособность, длительная неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность.

Выделяют следующие виды кризисов организации:

1. Технологический (производственный). Возникает в том случае, если устаревшее оборудование или технология не позволяет выпускать продукцию надлежащего качества либо ведет к росту издержек.

2. Социальный (социально-управленческий). Возникает в результате конфликтов между работниками, их группами, работниками и администрацией. Большое количество конфликтов приводит к падению эффективности управления, а также к уменьшению производительности труда.

3. Финансовый. Возникает в результате нерационального использования имеющихся финансовых активов.

4. Организационный. Возникает в результате несовершенства как структуры аппарата управления, так и структуры самой организации.

5. Информационный. Возникает в том случае, если информация, получаемая организацией, недостоверно или неполно характеризует положение дел в самой организации или за ее пределами.

6. Кризис взаимодействия между собственниками организации или между собственниками организации и властью. Возникает из-за противоречий в интересах, может значительно уменьшить эффективность работы организации.

Антикризисное управление и его принципы

1.Наличие полной информации о деятельности предприятия.

2.Четкая структура подчиненности с указанием непосредственных обязанностей работников каждого звена, в том числе и руководителей. Строгое взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и конкретные зоны ответственности, как отдельных работников, так и топ-менеджеров.

3.Оперативный и четкий учет всех операций.

4.Мониторинг происходящих изменений.

5.Регулярное планирование с периодическим подведением итогов.

6.Регулярное формирование отчетов и корректировка прогнозов.

7.Выявление и рациональное использование имеющихся резервов.

8.Особая оперативность в принятии решений.

9.Жесткий контроль за всеми происходящими операциями.

Ориентиры финансового планирования

1.Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

2.Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).

3.Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

4.Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).

5.Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.

Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

6.Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).

7.Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Специфика условий антикризисного планирования

1.Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

2.Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

3.Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

4.Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

5.Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

6.Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

7. .Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

Принципы антикризисного планирования

Единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:РФ - субъекты РФ - предприятия;
точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;
системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;
принцип оптимальности и экономической эффективности;
принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);
принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);
принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Бизнес-план в условиях антикризисного планирования

Антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным.

Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса.

Стратегии антикризисного планирования

Стратегия восстановления

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

Стратегия экономии

Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Пример.

Антикризисный финансовый план ЗАО «ТСК»

1. Характеристика имущества. Структура имущества изменилась немного в пользу оборотных активов (всего на 0.67 %). При этом оборотные активы росли несколько опережающими темпами по сравнению с внеоборотными (17.88 % против 14.69 %).

2. Состав и структура внеоборотных активов. Подавляющую часть внеоборотных активов составляют основные средства. Отклонения по остальным статьям внеоборотных активов незначительны.

3. Структура оборотных активов. структура оборотных средств несколько улучшилась. В частности, возрос удельный вес денежных средств (с 11.87 % до 18.24 %). Остальные группы оборотных средств сократили свои удельные веса, но по-прежнему наиболее значительной (около 70 %) продолжает оставаться статья «Запасы и затраты», что свидетельствует о нерациональности структуры оборотных средств ЗАО ТСК в целом.

4. Оценка собственных и привлеченных средств. Структура источников средств ухудшилась: удельный вес собственных источников сократился с 86.73 % до 79.04 %. Наоборот, почти все статьи заёмных источников возросли почти вдвое в абсолютном выражении, а в относительном на заёмные источники пришлось 20.96 % вместо 86.73 %.

5. Расчёт показателей ликвидности. Два вывода: во-первых, коэффициент быстрой ликвидности у организации ниже нормы, во-вторых, все показатели ликвидности к концу года ухудшились. Это свидетельствует об увеличении краткосрочной задолженности организации и о нерациональной структуре оборотных активов.

6. Оценка финансовой устойчивости. Зная, что величина запасов и затрат на начало года 590 тыс. руб., на конец года - 641 тыс. руб., получаем, что источников собственных оборотных средств явно для этого недостаточно. По основным источникам формирования запасов имеется некоторый излишек, хотя и он сильно сокращается. Соответственно, финансовое состояние организации можно оценить как неустойчивое на грани с тяжёлым.

7. Оценка показателей деловой активности.

8. Анализ уровня и динамики финансовых показателей.

индекс выручки от реализации составил 1.3453, индекс себестоимости проданных товаров 1.2822.2. По управленческим и коммерческим расходам индексы составили соответственно 1.33 и 1.597. Определим влияние каждого из названных факторов на прибыль от продаж:

·выручки от реализации 514 х (1.3453 - 1) = 177,48 тыс. руб.

·изменения себестоимости 1630 х 1.3453 - 2090 = 102,84 тыс. руб.

·изменения управленческих расходов 340 х 1.3453 - 543 = -85,60 тыс. руб.

·изменения коммерческих расходов 120 х 1.3453 - 160 = 1,44 тыс. руб.

Суммируем эти величины, получим изменение прибыли на + 195 тыс. руб.

9. Расчет показателей рентабельности

Предложенные стратегии выхода из кризиса:

Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций.

Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами. Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки существующего оборудования.

2. Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций.

Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами. Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки модернизированного оборудования.

3. Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций.

Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском рынке).

4. Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций.

Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство по вывозу и утилизации отходов (юридическое лицо) с проведением модернизации оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений.

С точки зрения собственников ЗАО «ТСК» по показателю «стоимость компании» лучшим является вариант 4, однако кредиторы предприятия не посчитали возможным сокращение масштабов предприятия и их выбор - вариант 2. Кроме того, при выборе данного варианта темпы роста прибыли после выплаты налогов и темпы роста денежного потока выше, чем в варианте 4, что оказалось более предпочтительным для инвестора.

Таким образом, рассмотренный в теоретической части метод оценки принимаемых решений позволит, во-первых, учесть результаты реализации программы антикризисного управления не только в пределах прогнозного периода, но и за его пределами, во-вторых, принять решение о целесообразности участия в этой программе всеми заинтересованными сторонами.

Google Sites

Report abuse