get Vietnam National University Hanoi diplomaa cover【TG:@Buydiydiploma】/【TG:@Buydiydiploma】 Buy real VISA/Buy fake ID Card/Buy registered passports/Buy Fake Diploma俞敏洪说他不怨不恨不追不纠张文中冲破高墙铁窗阻隔靠什么？_腾讯新闻俞敏洪说他不怨不恨不追不纠张文中冲破高墙铁窗阻隔靠什么？精彩摘录1“人是需要一个升华的，也需要一个解脱，面临这个环境，要真正让自己有所突破。”2传统零售的数字化是“旧城改造”，建设之前先要拆除。可想而知，“破旧”的阻力有多大，风险性有多高。数字化是个坎，迈过去前面就是大路，迈不过就被绊倒了。3做线上不是贴膏药——把线上系统贴到原有零售系统上，而是根据一体化的原则，对集团和子公司的流程、组织、架构、商业模式做彻底的解构重构，实现了各种资源线上线下的全面复用。4从思想到行动的整体变革，物美将此概括为“四个闭环”：思想闭环，流程闭环，行动闭环，结果闭环——改变认知是第一位的，接下来是重塑流程、组织、团队，进而才会引发行为和结果的不同。文｜《中国企业家》记者梁宵编辑｜米娜头图摄影｜史小兵2022年5月13号，物美开了个“一号位”会议，包括物美超市、麦德龙、新华百货、百安居等在内的各个主力业态、各个地区的一把手都参加，讨论的主题就是：后疫情时代的危与机。危是目之所及的，或许还将持续。昔日风光无限的“生鲜电商第一股”每日优鲜溃不成军，一些传统零售巨头因连续亏损而不得不关店收缩，雄心勃勃要重整旧山河的国美则越挣扎越惨淡——不仅零售企业，各行各业都面临严峻的发展考验，像任正非在华为内部讲话中说的：活下去，将寒气传递给每个人。机会又在哪里？那次会议中，张文中提出“战疫情、保民生、求变革、活下去、干起来”。落实为紧急行动就是——保供稳价，保本微利，前者是物美作为民生企业所要承担的社会责任，后者则是一家商业机构天生的发展使命，如此才能真正实现长期的可持续经营。“方方面面挑战确实非常集中，而且很强大，怎么办？”11月14日，在接受《中国企业家》独家采访时，物美集团创始人张文中给出了他的答案，“就要积极行动起来，躺平不是一个好的选择。”更不会是张文中的选择。他是刚刚读完数学专业，在上世纪80年代就建议大庆油田推进企业管理现代化的大学毕业生；是放下国务院发展研究中心的“铁饭碗”，在1993年就跳入不可预知的商业浪潮中的中国初代创业者；也是突遭人生变故，冤狱之后重振旗鼓，使物美从传统零售迈入数字化实体新时代的企业家。就像一位常年在海上颠簸，把风云突变视为家常便饭的船长一样，历经大起大落的张文中也早已将不确定作为商业和人生征程中的一部分，他经常会说的一句话就是：一切都会发生，一切都会过去。罗曼·罗兰在《名人传》中说，世界上只有一种英雄主义，那就是认清世界的本来面目，并且爱它。物美集团执行董事、COO于剑波觉得张文中就是这样的一个人，在这位已经加入公司18年的高管眼中，“张博士想得通透，知行合一”。早餐会周一到周六，每天早晨7点半，物美的第一场会议就已经开始了。这是最近三年的“特别安排”——零售企业与民生息息相关，尤其在抗疫保供的大背景下，每天都有新情况需要及时决策，更要时刻保持“战斗”状态。物美的整体业绩表现及数字化水平在行业中居于前列。但身处“寒冬”，更要强调“有质量地活下去，高质量地干起来”；落实的具体措施就是“系统性地提升经营能力，系统性地降本增效”。只要在北京，包括张文中在内的物美决委会的高管都必须参会，但即便出差，张文中也几乎没有缺席过。有时候他在国外，连时差都来不及倒，往往这边开会时，那边已是深夜。早会是物美历来的传统。7点半的会议后，紧接着是每天8点到9点的中高层“早餐会”——已经延续了超过20年；各个门店也有早晨会，但更早，因为要在8点开门迎客之前结束。外表沉稳内敛的张文中，带出来的是一支热血沸腾的物美战队，在每天清晨就已经蓄势待发了。通常在会议的过程中，作为掌舵人的张文中只是认真听，听到不太对的偶尔纠个偏，会议最后，他有需要重点强调的内容，就会写出来，挂在飞书上，以便参会人员能充分理解。“张博士很严谨，物美开会要求也很严格，”于剑波说，每天的会议讨论议题很多，工作部署也很密集，所以开会一定要讲干货、直击问题、抓住本质、根本解决，不能走形式。这种要求从高层会议一直贯彻到门店的早晨会，并具体化为三条行动守则：站凳子——发言的店长要高出一截；拿话筒——确保每个人都听到；带讲稿——时间有限，不能信口开河，而要言之有物。在物美有很多这样的“方法论”，借此通过行为拆解实现管理细化。做零售的都知道，这是一个从细微处抠效益的行当。日本7-Eleven创始人铃木敏文在《零售的哲学》中就分享说，零售业与生活息息相关，市场变化又快，所以“从创业初期以来，我一直坚持不放过任何细节的习惯。现在，我的职责依然是时刻监督‘企业的方向是否偏离了正轨’，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略”。张文中也随身携带着一台发现问题的“显微镜”，他每天进出大楼，发现有碍观感的——哪块地板破损，哪块清洁工作做的不好，都会指出来。一次，他亲自调整了员工食堂的动线，这样打饭效率会更高；前段时间，他又给物美总部楼里的多点便利店提了意见，后来店铺重新优化选品，将面积缩小了一半，营收仍能与原来持平——张文中一直强调“精益创业”，ROI（投资回报率）的核算要精确到每个货架。“全面思考，积极行动。”张文中的这一点让于剑波印象深刻，“而且数十年如一日，持之以恒。”如果说有什么变化，那就是他行动的步伐更快了，也更忙了。这几年，物美的业态越来越丰富，体量也越来越大，除了超市大卖场，还有会员店、便利店、百货，聚拢到一起的店铺总数超过了2000家，员工有10万人。另外，张文中在2014年联合IDG等创立多点DMALL，这家提供一体化数字零售解决方案的SaaS公司已经进入高速发展期，业务触角从国内延伸到新加坡、柬埔寨、东欧等国际市场。身边的人感叹说，张文中忙到时间以分秒计。但即便忙到半夜，他也坚持每天走路。他走路很快，据说前两年物美高管到奥林匹克森林公园竞走10公里，张文中把其他人远远地甩在了后面，遥遥领先。似乎是要把失去的年华追回来，而同样错过了黄金发展期的物美，也在奋起直追，希望在下一个零售时代跑在前面。变革下一个时代的零售是什么样的？“未来是人人在线，物物在线，事事在线的时代，零售也必然是线上线下一体化的两栖物种。”在张文中看来，当前各种各样的挑战进一步证明不做数字化完全没有出路，“更要彻底转型”。但这几年传统零售的转型实践也一次次证明，知易行难。许多企业朝着“线上线下打通”的目标，从满腔热情地出发到心灰意懒地放弃，有的企业甚至折腾得元气大伤，一地鸡毛。物美则闯出了一条路。据于剑波介绍，物美线上业务已实现了整体盈利，而且各项业务指标还在不断刷新。10月份，北京地区的线上峰值单量占到50%，生鲜交易次数增长了44%，销售额增长了68%——客单价有了明显提升。事实上，尽管有着零售的外壳，但物美从一开始就带有信息技术的内核。张文中本科学的是数学，也是最早一批受到硅谷互联网科技氛围感染的创业者，回国后首个创业项目是卡斯特信息技术公司，为了推广POS机，才做了物美超市，纯属无心插柳。2014年，在张文中恢复自由、重返物美后的第二年，他开始创办多点——比阿里提出新零售还早了一年。之后的8年，多点就像是物美数字化改造的魔术手，而物美则是多点系统迭代的试验田，两者共同试炼，跑出了一条“物美多点”的零售转型新模式。“物美线上做得很扎实，因为不是贴膏药，把线上系统贴到原有零售系统上，而是根据一体化的原则，对集团和子公司的流程、组织、架构、商业模式做了彻底的解构重构，实现了各种资源线上线下的全面复用。”张文中说这才是转型最大的突破。比如，物美的顾客可以通过一个APP解决三个消费场景：既可以完成线下自助收银，也可以在家中线上下单、店面取货，还可以选择送货到家，但为了实现这种“三合一”的功能，物美后台就要对门店、仓库、供应链的运营逻辑做出新的调整，保证各项要素能够在三种场景中无障碍切换、复用。张文中就此举了个小例子，比如当线上业务大规模跳起，线下封闭的状态下，门店内的促销员、理货员就要转换为拣货员、快递员的角色，但不能依靠个人随意调动，而要创建相关流程系统管控……可以说，物美的数字化变革，就是由诸如此类的星星点点的微调整汇聚起来的，多点数字化系统DmallOS也会根据这些调整不断更新，一般一两周就会迭代出一个新版本。“未来行业竞争和分化重组会进一步加剧，接地气的创新企业才有可能脱颖而出。”张文中指出，物美的持续创新才会为将来赢得更强劲的长期发展。信念7点半早会的一项重要内容，就是专项沟通。对于物美来说，抗疫保供的三年带来了前所未有的考验，但换个角度，也让物美在反复锤炼击打下不断进化，实现了数字化的急速变革，而过程中，会牵扯到组织、流程、团队一系列的重构。专项沟通的目的就在于建立共识，落实行动。涉及店铺运营、商品采购等专项会，各区区总、运营总监、采购总监都要一起参会讨论，这样才能打好跨区、跨部门的配合战；今年物美在诸多业务板块都推进了全国整合，现在已经成立了全国商品中心、全国供应链中心。这是从思想到行动的整体变革，物美将此概括为“四个闭环”：思想闭环，流程闭环，行动闭环，结果闭环——改变认知是第一位的，接下来是重塑流程、组织、团队，进而才会引发行为和结果的不同。整个过程的推进漫长而艰难。张文中常把传统零售的数字化比作“旧城改造”，建设之前先要拆除，可想而知，“破旧”的阻力有多大，风险性有多高。“数字化是个坎，迈过去前面就是大路，迈不过就被绊倒了。”于剑波说，没有企业家带头，数字化变革是很难做成的。张文中就是带着物美迈过数字化鸿沟的那个人。他外表温文尔雅，朋友称他有一种“谦谦君子”的气质，但熟悉的人也都知道，他内心坚定，尤其是面对原则性问题，决不做让步。早年张文中想在物美推ERP系统，当时开会的高管意见并不统一，一些人认为物美的管理系统已经很先进了，不必再花费近亿元换新系统。面对这种局面，张文中只说了句“行，知道了，今天会议结束”，但那次会议结束后没几天，他就带领这些高管到世界同行企业学习了一圈——他将此称之为“读脑”，后来，物美成为从SAP公司引入ERP系统的首个亚洲零售企业。这是一位把决心诉诸行动的企业家，外人很难看到张文中情绪上的波澜，即便是物美十几年的老员工，也很少见他发火，但“不怒自威”，遇到原则性问题，会不遗余力地强调、不厌其烦地教育。他的言行也是“教育”的一部分，很多物美人都会提到他的家国情怀、捐赠的善举、对财富的态度，这些也感染着每一个物美人。“一家企业和员工都是企业家的长长的影子。”于剑波说，在一把手的影响下，物美人一直坚持“当好人、干正事、有原则、守底线”。据介绍，如今纳入到物美股权激励中的员工已有4000多人，针对门店基层员工，物美设立了“阳光助学金”以鼓励他们的子女接受高等教育，这个传统已延续了18年。如果说，张文中引领着物美的发展，塑造了企业文化，那么在身陷囹圄的人生暗夜，支撑和引领他的又是什么？对很多人而言，这几乎是不可承受之重，连俞敏洪都说，如果他自己出了这样的事情，就可能崩溃掉了，在《酌见》节目中，他就问张文中，“你为什么会有那么大的一个胸怀？”“人是需要一个升华的，也需要一个解脱，面临这个环境，要真正让自己有所突破。”张文中说，在狱中读过的几百本书给了他很大的帮助。这是有形的寄托，而更深层次的，是扎根于内心的那种无形的力量，就像他在《给40年的信》中所写的，“作为企业家，企业是永远的希望，即使高墙铁窗的阻隔，企业家的灵魂必须与企业同在。”2018年，张文中在亚布力年会上朗读了这封信，那个时候他还没有彻底“平反”，但现场的企业家们听完后自发起立、鼓掌致意。或许因为，张文中所讲的，也正是他们心中所想的。