A XYZ é uma fábrica de móveis hospitalares, tais como macas, armários e carrinhos, e está vivenciando uma situação como essa. No mercado há dez anos, possui administração familiar com forte orientação técnica, uma vez que os seus fundadores possuem formação na área de engenharia de produção. Nos últimos anos, o crescimento da empresa tem sido significativo, o que levou os diretores a profissionalizar, ainda mais, a gestão. Para tanto, contrataram um novo gestor que assumirá a direção do negócio. Esta foi uma importante decisão estratégica, uma vez que a intenção é consolidar a expansão, mas também implementar mudanças na cultura organizacional. A chegada de Firmino Fonseca – o novo diretor – gerou burburinho na empresa. Embora os donos e antigos gestores tenham informado a todos sobre as decisões tomadas e as mudanças que estavam por acontecer, nem todos receberam esta novidade com empolgação.

Além de vasta experiência no ramo, Firmino Fonseca acredita na liderança compartilhada e, embora ela seja considerada, hoje, um dos modelos de gestão mais modernos que existem, na prática, a tarefa de gerir uma empresa dentro destes moldes não é uma tarefa fácil. Fonseca sabe que a transição de um modelo mais tradicional de gestão e de liderança para um modelo mais participativo gerará resistências e conflitos.

Pense, agora, em você assumindo a liderança de uma equipe em um contexto como este. Assim como Fonseca, caberia a você apoiar uma liderança, predominantemente, técnica, que, até aqui, alcançou resultados satisfatórios, de modo que eles possam incorporar ao seu estilo de liderança a gestão e o desenvolvimento das pessoas. Dessa forma, seria possível equilibrar a gestão técnica com a liderança dos colaboradores.

De quais competências Firmino Fonseca precisará se valer para fazer frente a este desafio? Vejamos quais: 

• Conhecer o conceito de liderança e refletir sobre os estilos mais adequados em cada situação.

• Compreender os aspectos que tornam cada pessoa singular e como eles influenciarão o perfil da equipe.

• Saber conduzir, por meio da tomada de decisão participativa, a resolução de conflitos.

Liderança é uma temática que, desde a segunda metade do século XX, foi se tornando cada vez mais essencial na gestão organizacional. Em seu significado, ela comporta a dimensão do aspecto inter-relacional, uma vez que, para existir um líder, devem existir liderados. Nesse sentido, para Novo, Chernicharo e Barradas (2008), os vários estilos de liderança são descritos a partir da análise da posição do indivíduo em dada situação e de como a sua influência alcança os membros de um grupo. Os autores afirmam que tal análise é mais relevante do que uma simples diferença conceitual dos diferentes estilos, e é por esse caminho que seguiremos para abordar a liderança.

Diante desse contexto, convido você para a seguinte reflexão:

A questão anterior não é fácil de ser respondida, e você sabe por que? Isso acontece porque a liderança é um processo complexo, uma vez que, de acordo com Novo, Chernicharo e Barradas (2008), ela combina três importantes elementos que participam da construção da inter-relação mencionada, anteriormente. Observe a figura, a seguir:

O desenvolvimento da liderança no contexto organizacional passa pelo trabalho nestas três dimensões. Sendo assim, lhe convido a me acompanhar na análise mais detalhada de cada uma delas. Para essa análise, escolherei um caminho que inicia no perfil do líder, segue com o perfil da equipe e finaliza com o contexto situacional, mas peço que você tenha sempre em mente a inter-relação entre eles.

Sobre o perfil do líder, Macêdo et al. (2007) argumentam que o líder deve assumir um perfil de educador e, seguindo o pensamento de Paulo Freire (apud MACÊDO et al., 2007), o líder deve promover a construção do conhecimento, o que é possível quando ele lança desafios e acompanha os seus liderados. Ainda seguindo esse pensamento, outro aspecto importante é o pensar certo.

O líder ensina, também, por meio de seu exemplo, a coerência entre o seu discurso e a sua prática, e o que ele espera de seus liderados. Este posicionamento revela outro aspecto importante do perfil do líder, que é a sua competência interpessoal. Esta competência adquire relevância pelo fato de que ensinar envolve a capacidade de escutar, de incentivar a participação de todos como corresponsáveis das ações desenvolvidas e de seus efeitos. Observe como Moscovici (2008, p. 36) define a competência interpessoal: “é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”.

 Diante desta definição, podemos perceber que cabe ao líder respeitar as diferenças de seus liderados e, para tanto, ele deve estar preparado. Zimerman et al. (1997) descrevem os atributos que são desejáveis para alguém que está na função de coordenador de grupo, elencando, dentre eles, a capacidade de receber do grupo a sua carga emocional, a qual é expressa sob a forma de ansiedade, medos etc. Para Bion (apud ZIMERMAN et al., 1997), isso se refere à capacidade de ser continente para o grupo, o que envolve a percepção das emoções que surgem no campo grupal da equipe e, que, muitas vezes, são direcionadas, diretamente, ao líder.

O líder deve estar preparado para assumir este papel e, neste sentido, saber separar o que são reações de sua equipe e como elas o afetam, é muito importante. Ser sensível aos seus próprios sentimentos, fazendo a contenção das suas angústias, diante de situações que podem evocá-las, é fundamental, uma vez que é inevitável que o líder passe por experiências que possam deixá-lo inseguro e em dúvida, ou que, diante de algum liderado ou situação, evoquem outros sentimentos, como o ódio ou a raiva.

Somente com a percepção de seus próprios sentimentos e o reconhecimento de como eles são evocados é que o líder pode dar atenção ao processo de grupo de sua equipe e, sempre que necessário, emprestar a sua capacidade de discriminar, pensar e comunicar para que os trabalhos possam avançar e alcançar os resultados esperados.

Zimerman et al. (1997) atribuem, ainda, ao líder a capacidade de sintetizar e integrar as informações, tanto aquelas que devem chegar à equipe quanto aquelas que emergem dentro dela. Nesse sentido, ele deve considerar, também, as que não são expressas, verbalmente, mas que aparecem em forma de gestos ou de outras expressões não verbais. Isto permite que ele ajude a equipe a simbolizar significações contraditórias expressas por meio de palavras e ações que se opõem.

Na figura, a seguir, é expresso o pensamento de Macêdo et al. (2008) que, amparado no processo de ensinar de Paulo Freire, considera o líder um educador:

Voltando à ideia da liderança entendida como processo: Novo, Chernicharo e Barradas (2008) afirmam que “[...] a liderança não é fruto apenas do perfil do líder e suas competências, mas também diz respeito ao perfil da equipe e ao contexto organizacional no qual está inserido”. 

Convido você, aluno(a), a seguir nesta ideia, abordando o perfil da equipe. 

Ao nos conectarmos com outras pessoas, na constituição de uma equipe de trabalho, trazemos conosco as nossas características e a nossa singularidade, e elas influenciarão a maneira como este grupo se comportará. O que quero levar você a pensar é como as interações de pessoas tão diversas acontecem dentro de uma equipe. Abordaremos esta questão a partir do estudo da dinâmica dos grupos. Veja que não se trata de estudar a dinâmica de grupo, ou seja, a técnica utilizada em diferentes contextos organizacionais, mas analisar a dinâmica que ocorre dentro dos grupos, quando as pessoas se unem para trabalhar em conjunto.

Muitos pesquisadores desenvolveram os seus trabalhos com o objetivo de compreender melhor essa dinâmica, e a primeira metade do século passado foi muito produtiva. Com base em Zimerman et al. (1997), conheceremos alguns nomes importantes que se destacaram por suas contribuições, no período entre 1900 e 1950.

Moscovici (2008) argumenta que é possível estudar um grupo a partir da análise de sua dinâmica. Nesse sentido, devemos considerar que essa dinâmica é determinada pelo campo de forças que influenciam os processos grupais. Vejamos quais são os elementos que formam esse campo e que podem contribuir tanto para o progresso do grupo quanto para os retrocessos.

Podemos compreender melhor o campo grupal por meio das pesquisas realizadas por Kurt Lewin (apud ZIMERMAN et al., 1997) sobre esta temática. Para o autor, o campo grupal é formado por fenômenos psíquicos e estes são aqueles que compõem o psiquismo de cada indivíduo do grupo. Esta composição faz com que a estrutura de um grupo não seja, somente, o somatório de seus elementos, mas que esse encontro resulte em algo maior. A ideia de campo grupal de Lewin comporta um campo de forças que, assim como destacado, anteriormente, podem contribuir para a sua união, ou, de modo oposto, ocasionar o seu rompimento. A essas forças o autor chamou, respectivamente, de coesivas e disruptivas.

Zimerman et al. (1997) destacam alguns aspectos do campo grupal que exercem influência em sua dinâmica. A seguir, apresento estes aspectos, propondo a sua relação com os elementos apresentados por Moscovici (2008) e relacionados na Figura 4.

A proposta apresentada no Quadro 1 merece ser melhor explorada, esclarecendo como os aspectos se relacionam aos elementos do campo grupal.

A interação entre os aspectos conscientes e os inconscientes se relacionam com o que Moscovici (2008) define como objetivos do grupo, uma vez que eles devem estar claros e serem compatíveis com os objetivos individuais de seus membros. A motivação é um tema que gera muito interesse e, com certeza, você já deve ter estudado sobre ele. Moscovici (2008) o relaciona com palavras como: interesse, entusiasmo, dedicação espontânea e energia canalizada. 

Muito bem, mas do que se tratam este entusiasmo e energia? Pela perspectiva da psicanálise, estes aspectos estão ligados ao conceito de pulsão, o qual foi desenvolvido por Freud (1996), quando, ao escutar os seus pacientes, pôde observar que o ser humano não é movido por um instinto natural que guia as suas escolhas, mas sim, por uma energia psíquica que exerce uma pressão constante que jamais pode ser satisfeita, plenamente, ou seja, a sua satisfação é sempre parcial. Esta condição, por um lado, pode nos trazer sofrimento, uma vez que nos deixa em uma insatisfação constante, mas, por outro lado, é o que sustenta o desejo e anima a vida, nos move na busca por uma suposta satisfação plena. Percebe como o aspecto – presença de pulsões – se relaciona com a motivação?

Seguindo o Quadro 1, não é difícil pensar como, dentro de um grupo, o elemento relacionamento se apresenta, mas vale a pena especificá-lo nos aspectos descritos por Zimerman et al. (1997). Como afirmado, anteriormente, o grupo é formado por uma composição de várias pessoas que, quando se juntam a ele, trazem consigo a sua história de vida. A forma como cada sujeito interpreta a realidade à sua volta é muito singular e sofre a influência dessa história de vida. Isso faz com que as vivências dentro do grupo sejam interpretadas por esta lente singular e afetem cada um, podendo gerar conflitos internos. Estes são sentidos na forma de ansiedades persecutórias, depressivas e confusionais, mas esses mesmos sentimentos podem ser gerados por frustrações impostas pela realidade externa, as quais dizem respeito a como cada um conseguirá satisfazer, ou não, às suas demandas pulsionais e como reagirá, justamente, a essas frustrações.

De acordo com Freud (1996), a renúncia pulsional é uma exigência da vida em sociedade e imposta pela cultura. Nem sempre podemos fazer tudo o que queremos, por exemplo, dentro de determinado grupo social, existem leis que regulam a forma como podemos buscar satisfação. A vida em sociedade exige sacrifícios, para se proteger do mal-estar ocasionado por tal renúncia, o sujeito se valerá de mecanismos defensivos, os quais Zimerman et al. (1997) denominam “primitivos”, como a negação, que corresponderia à negação da realidade, exemplificado por “um não querer saber” sobre essa realidade. Outro mecanismo de defesa primitivo, segundo os autores, é o controle onipotente, ou seja, a tentativa de controlar a situação de forma onipotente. Os autores listam, também, a dissociação, ou seja, separar a realidade em partes. Ainda temos a projeção, que diz respeito a projetar o mal-estar para fora, e a idealização, que diz respeito a construir, imaginariamente, a perfeição. 

Zimerman et al. (1997) também relacionam os mecanismos de defesa que eles denominam “elaborados”, como a repressão, que consiste em manter um conteúdo fora da consciência. Comparado com a negação, a repressão é mais radical, uma vez que o conteúdo sequer é reconhecido pela consciência para ser negado. Já o deslocamento acontece quando determinado conteúdo é deslocado para outro significado e, assim, modifica-se o seu sentido e, consequentemente, a percepção sobre ele.

O elemento seguinte, no Quadro 1, é a inovação. Inovar tem, como significado, a criação de algo novo, e, para que isso aconteça dentro de um grupo, deve-se correr alguns riscos. De acordo com Alter (apud MACÊDO et al., 2007,) um ambiente favorável à inovação é aquele em que tanto os colegas quanto a gestão devem estar abertos ao novo. Nesse sentido, o senso de identidade construído pelas identificações projetivas, introjetivas e adesivas pode atuar como favorecedor de um ambiente propício à inovação.

A comunicação é um elemento fundamental dentro de um grupo e, ao compor o campo grupal, ela deve ser considerada tanto em seu aspecto verbal como não verbal, ou seja, o que se expressa em gestos, expressões corporais etc. Obviamente, essas expressões ressoarão dentro do grupo e devem ser consideradas na leitura que se faz da dinâmica e dos processos grupais. Muitas vezes, o corpo expressa o que não está sendo possível expressar em palavras.

O aspecto que se refere ao desempenho de papéis, pelos membros do grupo, se relaciona com a liderança. Para melhor compreensão, convido você a seguir a ideia de Moscovici (2008) sobre os papéis que os membros assumem em dois níveis diferentes. O primeiro nível, segundo a autora, é o da tarefa, que diz respeito às atividades propriamente ditas e a como o grupo busca atingir os objetivos comuns. O segundo nível é o socioemocional, ou seja, o relacionamento interpessoal que influencia a manutenção do grupo. Vejamos o que a autora afirma:

Segundo Moscovici (2008), alguns papéis, quando assumidos pelos membros do grupo, podem facilitar tanto a tarefa quanto a manutenção do próprio grupo. Vejamos, no quadro, a seguir:

Nesse sentido, cabe ao líder permitir que os papéis citados possam emergir no grupo e facilitar o seu processo. Segundo Moscovici (2008), cabe ao líder assumir o papel de conciliador, mediando as tensões e acompanhando, com interesse, as atividades do grupo. Se os papéis elencados no Quadro 2 podem ser considerados construtivos, o líder deve ficar atento para aqueles que podem produzir efeito contrário, minando as capacidades do grupo. Moscovici (2008, p. 208) elenca alguns:

Acredito que o caminho até aqui levou você a compreender a complexidade do processo de liderança, como argumentado por Novo, Chernicharo e Barradas (2008), mas falta, ainda, o terceiro elemento que compõe a combinação do processo de liderança, ou seja, o contexto situacional.

Para tratarmos deste importante aspecto, convido você a me acompanhar no estudo sobre a liderança situacional. Esta teoria conjuga dois elementos fundamentais para a compreensão do que Novo, Chernicharo e Barradas (2008) denominam contexto situacional, e esses elementos são: o contexto/situação e o estilo de liderança correspondente.

Ao abordar o contexto/situação, é impossível fazer uma previsão ou descrever todos os eventos que o líder e a sua equipe podem enfrentar. O ambiente organizacional é dinâmico e sofre a influência de fatores externos que são difíceis de serem controlados. Assim, quando estamos falando da liderança situacional, não se trata da definição deste contexto, mas sim, de sua lógica de funcionamento. Para melhor compreensão, devemos levar em consideração que a liderança é um fenômeno relacional, uma vez que não existe líder sem liderado, sendo assim, o resultado de um grupo é determinado pela relação entre estes dois agentes, o que os torna corresponsáveis por tais resultados. 

Estas reflexões levaram Hersey e Blanchard (1986 apud NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008) a considerarem, dentro da lógica de funcionamento do contexto/situação, não só o estilo de liderança, mas também o do liderado, ou seja, para cada estilo de liderado, o líder pode adotar um estilo de liderança, assim, temos o contexto/situação.

Para desenvolver os estilos de liderados, os autores se apoiam em dois conceitos, que são: o grau de maturidade e as tarefas a serem enfrentadas. Sobre a maturidade do liderado, não se trata de sua idade ou experiência, mas conjuga a tarefa e os aspectos psicológicos. Esta conjugação resultará, no liderado, nas capacidade e disposição para assumir responsabilidades e dirigir o seu próprio comportamento.

Dessa forma, não existe um único estilo de liderança mais eficaz, mas ele variará de acordo com o estilo do liderado. Conheceremos, a seguir, as quatro fases da liderança relacionadas com o grau de maturidade do liderado, como apresentadas por Novo, Chernicharo e Barradas (2008): 

Com base nesta teoria, o líder deve ser um observador atento, identificando e reconhecendo a real necessidade de seus liderados e, para cada situação, adotar um posicionamento adequado. É importante ressaltar que os estilos contemplados na Figura 5 não devem ser rígidos, ou seja, cabe ao líder estimular os liderados para que eles avancem em sua capacidade e disposição. Perceba que ao líder não cabe, somente, o apoio técnico, ou seja, relacionado à tarefa, mas também o apoio no aspecto socioemocional. Recorde que, de acordo com Moscovici (2008), esses são os dois níveis de atividades do grupo.

Mas como o contexto organizacional é dinâmico, nada assegura que, ao alcançar o grau maior de maturidade, um liderado não enfrente situações que o levarão a necessitar de um apoio diferente daquele alcançado. E quais situações poderiam ser estas? Momentos de mudanças, geralmente, são vivenciados com insegurança e, em ocasiões como essas, o posicionamento da liderança será fundamental. A troca de gestão da equipe pode ser um desses momentos.

A vivência grupal envolve processos complexos e é natural que aconteçam os conflitos entre os seus membros. O conflito, em si, não é sinônimo de prejuízo para o grupo, pois, onde não há embates, pode haver estagnação. Veja que, a partir desta perspectiva, o conflito está relacionado a movimento, sendo assim, não é algo negativo. Porém a forma como a sua resolução será conduzida pode produzir consequências que serão negativas para o desenvolvimento do grupo. Ao tomar o conflito como negativo, a tendência é evitá-lo, abafando ou negando a sua existência, e tais posturas não contribuem para a sua resolução e, sim, para a sua perpetuação, minando as relações.

A resolução de conflitos é uma vivência que contribui para o aprendizado dos membros de um grupo. Os desafios, quando superados, transformam o contexto, assim, temos a relação com o movimento, anteriormente, mencionado.

Diante de situações de embate, os membros de um grupo podem apresentar diferentes reações. Moscovici (2008) nomeia essas reações a partir do que ela considera como respostas emocionais em situações de conflito:

Essas reações, segundo a autora, estão relacionadas às diferentes formas de manifestações da ansiedade que podem ser apresentadas de forma persecutória, depressiva ou confusa. A ansiedade aparece como efeito tanto de conflitos internos do indivíduo como das exigências impostas pela realidade externa.

De acordo com Moscovici (2008), existem algumas estratégias para lidar com os conflitos: as táticas de luta/fuga e as de diálogo. As táticas de luta/fuga são uma forma ineficaz de lidar com os conflitos, mas são as mais utilizadas dentro dos grupos. A luta direciona para a competição, esta é encarada dentro das organizações como algo positivo, porém, quando estimulada, dentro dos grupos, pode trazer consequências negativas. A competição individual faz com que as pessoas busquem eliminar os seus adversários, assim, dentro do grupo, a competição interpessoal pode levar ao rompimento das relações entre os seus membros, comprometendo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

Na tática de fuga, busca-se reprimir o conflito por meio da repressão, a qual pode ser expressa pela punição. A tática da repressão privilegia a eliminação do sintoma, ou seja, do que está aparente, porém não existe a busca da solução. Nestes casos, a repressão, na maioria das vezes, está baseada na ameaça de punição e em um comportamento autoritário de liderança. Para manter a situação de conflito reprimida, o gestor e os membros do grupo sofrem muito desgaste emocional, persistindo ressentimentos que, por sua vez, são acumulados ao longo do tempo.

Outro extremo seria a tática de evasão, em que, ao invés da repressão, há o afastamento para evitar o conflito. Entretanto essa tática também não é eficiente, pois também não leva à solução do conflito, afinal, nem sempre podemos fugir da realidade, mesmo quando isso é possível, não se deve fazê-lo por muito tempo, pois, neste caso, só se posterga o problema.

Nas táticas de diálogo, encontramos a preocupação ou o empenho em buscar a solução para os problemas, o que, normalmente, acontece dentro das equipes. Uma dessas táticas é o apaziguamento, quando outra pessoa ajuda na resolução do conflito, neste caso, a ajuda não é tida como forma de retardar a resolução pela repressão ou pela evasão, mas sim, para perceber a existência do conflito e para que as pessoas envolvidas possam refletir, com tranquilidade, sobre o problema, podendo analisar os acontecimentos e ponderar sobre os seus sentimentos bem como administrar o conflito, assim que possível, buscando uma negociação.

A tática de negociação pressupõe que os envolvidos não estejam movidos por emoções fortes. Só é possível negociar quando há algum equilíbrio emocional e quando as partes estão dispostas a buscar uma solução construtiva para a situação. Para tanto, será necessária a utilização de comunicação aberta e autêntica que facilite a compreensão compartilhada da situação.

Outra tática é a de confrontação, que pressupõe a participação de um mediador cujas partes envolvidas confiam. O mediador desempenhará a função de escutar e acompanhar os esforços para a busca da solução do conflito, sem interferir no mérito da contenda. Essa tática requer certo grau de maturidade de todos os envolvidos.

A tática de resolução de problemas passa por duas etapas: a de diferenciação, em que se busca clarificar os acontecimentos e os sentimentos das partes envolvidas, levando em consideração a percepção e o ponto de vista de cada um. A diferenciação ajuda a chegar ao problema essencial; a integração levará, então, ao estabelecimento de alternativas para a solução do problema.

Fischer e Ury (apud MACÊDO et al., 2007) apontam que, para minimizar o risco de rompimento de relacionamentos na solução de conflitos, é preciso separar os problemas das pessoas, ou seja, deixar claro que a questão não é pessoal. Focalizar os interesses e não as posições. Normalmente, as pessoas possuem o mesmo objetivo/interesse final e, muitas vezes, o que elas estão querendo é utilizar caminhos diferentes, pensar nas alternativas antes de tomar uma decisão e, por fim, buscar resultados orientados por padrões objetivos. A isso os autores chamam de negociação de princípios ou negociação sobre o mérito.

Por fim, Macêdo et al. (2007) expõem algumas características das equipes eficazes, como: gestão participativa, flexibilidade e adaptação, canal aberto de comunicação, capacidade de ouvir, educação e aprendizado, motivação, criatividade e crescimento pessoal.

Com a possibilidade de transformar os colaboradores em equipes ao invés de meros grupos, cria-se, dentro do contexto organizacional, um espaço rico em construção de conhecimento, com estudos e reflexões, onde todos podem contribuir. Existe um caminho a ser percorrido para que um grupo se transforme, verdadeiramente, em uma equipe de alto desempenho. De acordo com Moscovici (2008, p. 5): “Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas”.

A resolução dos problemas, como descrita por Moscovici (2008), passa pelo processo de tomada de decisão. Diante de uma questão a ser resolvida, Coronel (1997) afirma que o trabalho se inicia conforme a figura, a seguir:

O início do trabalho consiste em uma reflexão que visa a identificar o que pode estar ocasionando o problema dentro do grupo, como representado na Figura 5. Coronel (1997) afirma que esta etapa pode ser denominada “diagnose situacional” e caberá ao líder levantar a questão: por que o grupo não está conseguindo realizar o que pretendia? A resposta para essa questão será a hipótese diagnóstica, a qual determinará o trabalho a ser realizado.

Após esta primeira etapa, o levantamento de informações que permitam dar base para a decisão é fundamental. Vecchio (2008) afirma que, ao envolver a equipe no levantamento de informações, na avaliação das informações e na tomada de decisão, o líder tenta maximizar a solução, ou seja, o envolvimento da equipe em um processo participativo pode conduzir ao melhor resultado na tomada de decisão. Vecchio (2008, p. 196) apresenta a Técnica Nominal do Grupo (TNG), que é um exercício estruturado nos seguintes passos:

Uma das vantagens de aplicação de técnicas como esta é chegar, de forma mais eficaz, à decisão que gera maior grau de comprometimento, uma vez que todos participam de sua definição.

Até aqui, você pôde compreender que, embora cada um possua a sua singularidade, desde muito cedo, os indivíduos passam a pertencer a diferentes grupos e, como consequência, sofrem a influência das variáveis existentes no campo grupal. Sendo assim, ao vivenciar situações dentro dos grupos organizacionais, os indivíduos são afetados pelas forças que tanto podem favorecer a coesão grupal como provocar a ruptura da mesma. O posicionamento do líder influencia a dinâmica que acontece dentro dos grupos, podendo favorecer a eficiência dos trabalhos e o alcance de resultados dos grupos, que se transformam em equipes quando conseguem desenvolver autonomia nas identificação e solução dos problemas. Em seu posicionamento, o líder deve ser capaz de facilitar o processo de solução de conflitos. Veja, no link, a seguir, a entrevista do antropólogo William Ury e aproveite a sua vasta experiência em negociação de conflitos: https://www.youtube.com/watch?v=g-gZPPUzo-Y 

Ao refletir sobre a influência do posicionamento da liderança no resultado da equipe, fica claro que, para uma carreira de sucesso, você precisa desenvolver as seguintes competências:

• Comunicação: capacidade de ouvir e compreender as mensagens na interação com as pessoas. Facilidade de argumentar com clareza e coerência.

• Flexibilidade: capacidade de rever a sua posição e adaptar-se às diferentes exigências do ambiente.

• Criatividade: capacidade de criar e implementar soluções inovadoras, adequadas às situações e que valorizem o ganho mútuo.