Por una universidad más participativa y eficiente

Como profesores sabemos que los sermones sirven de bien poco. Si paso clases y más clases explicando a los alumnos que tienen que participar en la clase, ser más activos y dinámicos, darme propuestas para la clase, ser críticos y activos estudiando, aparte de perder el tiempo lo único que probablemente obtendré es algún comentario del tipo : "Perfecto, diciéndole que sí a todo seguro que me aprueba". Quizás algún alumno decente se atreva a criticar al profesor aseverando que en realidad no hay en la clase mecanismos de participación, pero este tipo de críticas van a quedar anuladas bien por la opinión de la mayoría que lo que quiere es garantizarse el aprobado, bien por el profesor que con su actitud prima de hecho las actitudes sumisas y no-participativas. Pero todo cambia si en lugar de hablar de participación introduzco mecanismos que la favorezcan, si recompenso afectivamente o mediante notas a los alumnos capaces de favorecer el trabajo en equipo, de suscitar críticas, de debatir, de criticar.

Lo mismo podemos decir de la institución universitaria en general. En las instituciones se reproducen las conductas que realmente se recompensan, no las que se insinúan en los discursos oficiales o en los planes de desarrollo o reforma. Todo empleado y más los profesores universitarios aprendemos a distinguir inmediatamente entre lo que realmente hace la dirección, lo que realmente cree y valora, lo que realmente se premia y lo que dice valorar, creer y perseguir. Nada se nota más rápidamente, ni se considera más significativo en el cuerpo docente que la discrepancia entre lo que la dirección dice y predica y lo que de hecho esperan y están interesados que los profesores hagan.

Ciertamente ninguna dirección quiere una comunidad conflictiva y nada resulta más gratificante para la dirección que el acuerdo de los docentes y el acato a sus orientaciones. Del mismo modo es hasta cierto punto una conducta muy extendida entre los subordinados una sumisión pasiva para congraciarse con la dirección. Incluso se podría decir que ciertas psicologías, incapaces de afrontar cualquier duda e incertidumbre, exigen, más o menos explícitamente la firmeza de la autoridad para excluir una cierta angustia interior. En el fondo, en estas actitudes sumisas hay bastante inmadurez. Si el niño se comporta como quieren sus padres para sentirse seguro y protegido muchos adultos conservan estos mismos mecanismos para conseguir la aprobación de la dirección. Es un tema delicado. Ciertamente la madurez no consiste en estar protestando siempre. Aquí no hace falta insistir mucho. La rebeldía se suele condenar de inmediato como una actitud intransigente y adolescente. Lo preocupante es que no se critique del mismo modo y con la misma dureza la sumisión infantil del que no se preocupa de su propia justificación, de los que se rigen por el principio de autoridad. Así no es infrecuente en algunos cargos de la UCA oír como justificación última de una determinada actuación: "Son líneas de la dirección superior" "Esto es lo que realmente quiere la dirección".

En descargo de muchos cargos de confianza hay que decir que sus actitudes resultan perfectamente comprensibles. Sabe que para permanecer en su puesto y hasta para conseguir nuevas responsabilidades dentro de un cierto escalafón, se le pide una absoluta fidelidad y aunque no se busque un ascenso, si se tiende por la misma índole del cargo (cargos de confianza) a una progresiva identificación con la dirección y a una evolución que va de un talante abierto y conciliador a un talante más cerrado y autoritario. Por eso es muy sano no olvidar en ninguna institución que muchas veces, los únicos que se atreven a decir la verdad son los que no tienen nada que perder y por eso los que una institución considera los más buenos no son siempre los mas sinceros. Luego tampoco hay que olvidar que en los cargos como más altos son, más tienden a deformar la realidad de la institución porque precisamente confluyen en estos cargos todas las bolas, las quejas, las irregularidades y los conflictos. Es normal que cuando uno lleva mucho tiempo sometido a este influjo, el acercamiento a la realidad se deforme, se pierda la confianza y hasta se adopte como táctica defensiva si no mentir no decir al menos toda la verdad.

La participación es la única manera de exigir responsabilidades a todos. A la dirección por el cumplimiento o no de los planes previstos, a los decanos por el cumplimiento o no de los planes de las decanaturas, a los departamentos por el cumplimiento o no de sus planes de desarrollo y a los profesores por la responsabilidad de sus clases. Aparentemente la institución puede pensar que lo mejor es tener gente obediente y seguro que la obediencia es más eficaz que la anarquía pero siempre mucho menos efectiva que la participación democrática. Cuando los planes vienen de arriba abajo, sin una participación más que simbólica y de retoque de los encargados de llevarlos a término, éstos, consciente o inconscientemente, tienden a sabotearla haciendo lo mínimo posible o simplemente diciendo sí a todo sin vincularse lo más mínimo y dejando por tanto que las cosas caigan por su propio peso. En cierto modo, la obediencia es algo muy cómodo para muchos docentes pero nunca lo saludable para una institución viva. Las mejores instituciones, las que funcionan mejor, sean entidades no lucrativas, ong's o empresas, dedican mucho tiempo a pensar como se debe definir la misión de su organización. Evitan declaraciones generales llenas de buenas intenciones y se centran en objetivos que guardan una relación muy clara con el trabajo que realizan sus miembros. Una misión y unos objetivos claramente definidos, unos mecanismos de participación claros y sin reticencias estimulan ideas innovadoras, libran energías inusitadas, nos cura a todos de los rumores, las medias verdades, las bolas y los miedos y propicia sobretodo que todos se sientan parte de un mismo proyecto. Hoy en la UCA se da la situación paradójica de que buena parte de los directivos están por obediencia más que por convicción y que buena parte de los docentes están más por que es el único medio de subsistencia que tienen que por interés en la educación e identificación con la institución.

Para que haya participación por tanto y para sanear la UCA lo más importante es establecer mecanismos de participación. Es bueno para la institución que brote el inconformismo, la protesta, la contestación. Para no paralizarse lo decisivo es dar razón de todo. Tanto los profesores como los diversos cargos de dirección deben comprometerse a discutir con razones, no con la fuerza que da el ser empleador, ni con la fuerza del gremio sino con la fuerza de la razón. Si no somos capaces de ello en la UCA de poco valen nuestras investigaciones y alegatos sociales. El conocimiento que los docentes tenemos de nuestro oficio y de la propia institución debe ser el punto de partida para mejorar la calidad de la enseñanza, el desempeño general y el aprendizaje continuo. Nada tenemos que objetar sobre los asesores, pero es triste que una palabra de asesor pese siempre más que la palabra de los docentes.

Para una UCA verdaderamente "eficaz" es decisivo que tanto la dirección superior como el cuerpo docente se imponga a sí mismo la máxima congruencia entre hechos y palabras, entre conducta y creencias, eso que se suele llamar "integridad". Tenemos que favorecer personas íntegras. En el último seminario sobre la identidad de la UCA, donde por cierto los docentes sólo participamos a título informativo, se señaló la falta de liderazgo de la UCA. Los docentes creemos que esta es una expresión muy ambigua. Al menos no necesitamos líderes carismáticos. El carisma suele ser más bien perjudicial para la participación. La base de un liderazgo eficaz está en analizar cuidadosamente la misión de la Universidad en el momento en el que vivimos y procurar definirla entre todos de manera clara. Un buen líder es también aquel que se rodea de personas críticas y creativas y no sólo de contemporizadores. En definitiva un cargo "eficiente" es el que no teme la fuerza ni la capacidad de los colegas y subordinados, el que busca colaboradores fuertes, los estimula, los empuja y se enorgullece de ellos.

En definitiva los docentes creemos que más allá del capital y de la renovación tecnológica el gran reto que tenemos en la UCA es crear energías humanas y visión humana. Crear confianza. Confianza no es ser partidario de un u otro rector, de un u otro cargo directivo. Confianza es la convicción de que los otros son sinceros con lo que dicen y de que uno puede discrepar y expresar sus planteamientos sin miedos. Pero como decíamos al principio lo importante para generar confianza y participación y con ello mayor eficiencia es proponer mecanismos. De momento proponemos dos que constituirían un auténtico revulsivo para la institución: la discusión de los documentos de abajo a arriba (justo al contrario de lo que se ha hecho estos últimos años) y la elección democrática de los jefes de departamento. Frente a eso último se puede objetar que van a mandar los más chaguiteros o que la UCA va estar sujeta a la manipulación política, pero estos cargos no tienen porque ser estáticos, pueden revisarse cada año y pueden cambiarse sobretodo cuando no se cumplan los planes previstos. El departamento debe ser visto más como un colectivo con un coordinador que como un jefe con subordinados. Hay que pedir responsabilidades y hay sobretodo que comenzar a actuar como adultos como recomendaba el Padre Ugalde en el último seminario de revisión de la UCA.