ISO37000:2022

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Nota Importante👇se comparte la Sala de Lectura de la Comunidad  profesional ISOS  con fines academicos y educativos , la norma ISO deben ser adquiridas y compradas  formalmente en  el sitio web oficial 👇 https://www.iso.org 

Prólogo

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.

En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC (véase www.iso.org/directives).

Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas (véase www.iso.org/patents).

Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para comodidad del usuario y no constituye una recomendación.

Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.

Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 309, Gobernanza de las organizaciones. Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de estos organismos.

Prólogo de la versión en español

Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del Comité Técnico ISO/TC 309, Gobernanza de las organizaciones, en el que participan representantes de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países:

Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Panamá, Perú, Uruguay.

Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 309/STTF, viene desarrollando desde su creación en el año 2021 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la gobernanza de las organizaciones.

0 Introducción

La búsqueda de un propósito está en el centro de todas las organizaciones y, por lo tanto, es de primordial importancia para la gobernanza de las organizaciones. La buena gobernanza de las organizaciones sienta las bases para el cumplimiento del propósito de la organización de manera ética, eficaz y responsable en línea con las expectativas de las partes interesadas. Los resultados organizacionales de esta buena gobernanza son:

• desempeño eficaz;
  
  

• administración responsable;
  
  

• comportamiento ético.
  
  

La buena gobernanza significa que la toma de decisiones dentro de la organización se basa en el espíritu, la cultura, las normas, las prácticas, los comportamientos, las estructuras y los procesos de la organización. La buena gobernanza crea y mantiene una organización con un propósito claro que ofrece valor a largo plazo en consonancia con las expectativas de sus partes interesadas pertinentes. La implementación de la buena gobernanza de una organización se basa en el liderazgo, los valores y un marco de mecanismos, procesos y estructuras que son apropiados para el contexto interno y externo de la organización.

Esta orientación está dirigida a los órganos de gobierno y a los grupos de gobierno, pero también puede ser útil para aquellos que los apoyan en el desempeño de sus funciones, tales como:

• personal;
  
  

• profesionales en gobernanza;
  
  

• otras partes interesadas.
  
  

Las organizaciones que utilizan esta orientación estarán mejor equipadas para comprender las expectativas de sus partes interesadas y para aplicar la creatividad, la cultura, los principios y el desempeño necesarios para cumplir los objetivos de la organización de acuerdo con su propósito y valores. Sus órganos de gobierno harán que la dirección rinda cuentas y asegure que la cultura, las normas y las prácticas de la organización se alineen con el propósito y los valores organizacionales.

Esta orientación establece principios de gobernanza que ayudarán a los órganos de gobierno a cumplir con sus funciones de manera eficaz, prudente y eficiente, al tiempo que mejoran la confianza, la inclusión, la rendición de cuentas, la legitimidad, la capacidad de respuesta, la transparencia y la resiliencia. Los órganos de gobierno que apliquen esta orientación pueden esperar que las organizaciones que gobiernan logren un desempeño eficaz, una administración responsable y un comportamiento ético.

Cuando las organizaciones utilicen este documento, las partes interesadas de todos los países y sectores pueden tener una mayor confianza en que los órganos de gobierno de estas organizaciones son responsables, rinden cuentas, son justos y transparentes, actúan con probidad y toman decisiones basadas en el riesgo e informadas por:

• información creíble y datos fiables;
  
  

• expectativas de las partes interesadas;
  
  

• obligaciones de compliance;
  
  

• expectativas éticas y sociales, incluidas las previstas para las generaciones futuras;
  
  

• impactos y dependencia del ambiente natural.

Los beneficios de la buena gobernanza pueden aplicarse a:

a) la propia organización;
b) partes interesadas miembro;
c) otras partes interesadas.

Los ejemplos del valor generado por la buena gobernanza incluyen los siguientes:

• Mejora de la generación de valor a largo plazo para las partes interesadas: la buena gobernanza promueve la supervisión eficaz de la organización y, por lo tanto, ayuda a asegurar la alineación entre el propósito, la estrategia y las actividades de la organización y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS)[5]. Esto mejora la generación de valor a largo plazo para las partes interesadas.
  
  

• Administración eficaz de los recursos: el involucramiento eficaz con las partes interesadas, las divulgaciones protegidas (denuncia de irregularidades) y la mediación, los límites apropiados de la autoridad ejecutiva, la terminología coherente, la toma de decisiones y la rendición de cuentas transparentes, todos contribuyen a mejorar la confianza de las partes interesadas en que la organización está administrando los recursos de manera responsable.
  
  

• Mejor resiliencia y desempeño organizacionales: la organización puede permanecer resiliente cuando se ve afectada negativamente por su contexto cambiante y aprovechar oportunidades valiosas como resultado de estos cambios, a través de buenas prácticas de gobernanza. Estas prácticas incluyen la adaptación de la estrategia, el liderazgo ético, la planificación eficaz de la sucesión, la clara delegación de autoridad y responsabilidades y el seguimiento de la gestión del riesgo y los controles internos.
  
  

• Mejora de la eficacia en la toma de decisiones: con la creciente velocidad de cambio y complejidad dentro de la cual operan las organizaciones, la buena gobernanza promueve la consideración holística de la organización, su propósito y el contexto en el que opera, lo que resulta en una mejor toma de decisiones. La claridad de la rendición de cuentas, las responsabilidades y la autoridad delegada, son buenas prácticas de gobernanza que aumentan la velocidad de la toma de decisiones, la acción y los resultados de la organización.
  
  

• Mejora de la composición y retención del personal: las personas que están motivadas no solo por intereses financieros, sino también por el propósito de la organización y por valores organizacionales intangibles como la equidad y la transparencia, se sienten atraídas por organizaciones que demuestran buenas prácticas de gobernanza, como un liderazgo eficaz y ético.
  
  

• Mayor confianza de inversionistas y acreedores: liderazgo y seguimiento eficaz, toma de decisiones integral, transparencia y relaciones eficaces con las partes interesadas, consideraciones de sustentabilidad y certeza de la gestión del compliance contribuyen a aumentar la confianza en la organización. A su vez, esto puede mejorar el acceso al capital y reducir el costo del capital.
  
  

• Mayor valor de los activos intangibles: la transparencia con las partes interesadas y el comportamiento organizacional responsable (ciudadanía corporativa) contribuyen al valor de los activos intangibles de la organización, como la reputación, la imagen pública, la confianza pública y la buena voluntad.
  
  

Por último, la buena gobernanza incluye acciones del órgano de gobierno por ejemplo, la creación de políticas de gobernanza, para orientar a sus organizaciones para que proporcionen a las partes interesadas informes transparentes, claros y concisos y acceso a la información. Esto permite a los grupos afectados como a través de sus representantes debidamente designados, evaluar los impactos ambientales, sociales y económicos positivos y negativos de la organización. La buena gobernanza brinda a las partes interesadas la oportunidad de hacer que las organizaciones rindan cuentas, comparar sus resultados, resaltar las prácticas inapropiadas y hacer seguimiento de los impactos de la organización en la sociedad, la economía y el ambiente natural.

La gobernanza de las organizaciones se posibilita mediante la aplicación de principios que ayudan a la organización a cumplir con su propósito organizacional y, al hacerlo, generan valor para la organización y sus partes interesadas.

La figura 1 proporciona una descripción general de la gobernanza de las organizaciones y los principios y resultados de la gobernanza descritos en este documento. Estos componentes pueden existir total o parcialmente dentro de la organización. Sin embargo, en ocasiones es necesario adaptarlos o mejorarlos para que la gobernanza de la organización siga siendo eficaz, eficiente y apropiada para su naturaleza y contexto únicos y dinámicos.

1 Objeto y campo de aplicación

Este documento proporciona orientación sobre la gobernanza de las organizaciones. Proporciona principios y aspectos clave de las prácticas para orientar a los órganos de gobierno y los grupos de gobierno sobre cómo cumplir con sus responsabilidades para que las organizaciones que gobiernan puedan cumplir con su propósito. También está destinado a las partes interesadas involucradas, o impactadas por la organización y su gobernanza.

Es aplicable a todas las organizaciones independientemente de su tipo, tamaño, ubicación, estructura o propósito.

2 Normas para consulta

No existen normas para consulta en este documento.

3 Términos y definiciones

Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes.

ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes direcciones:

• Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https://www.iso.org/obp
  
  

• Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/

3.1 Gobernanza y organización

3.1.1 gobernanza de las organizaciones
Sistema basado en seres humanos a través del cual una organización (3.1.3) es dirigida, se le da seguimiento y rinde cuentas por el logro de su propósito definido.

3.1.2 marco de gobernanza organizacional

Estrategias, políticas de gobernanza (3.2.9), estructuras de toma de decisiones y rendiciones de cuentas (3.2.2) a través de las cuales operan las disposiciones de gobernanza de la organización (3.1.3). 

3.1.3 organización
Persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones con responsabilidades (3.2.3), autoridades y relaciones para el logro de sus objetivos.

Nota 1 a la entrada: El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, organización benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no, públicas o privadas.

[FUENTE: ISO 37301:2021, 3.1, modificada — La Nota 2 a la entrada se ha eliminado.]

3.1.4 entidad organizacional
Organización (3.1.3) que tiene una existencia distinta e independiente.

Nota 1 a la entrada: En algunos casos, una entidad organizacional puede ser una entidad legal.

3.1.5 documentos constitutivos:
Conjunto o colección autorizada y única de documentos que establece la existencia y rendición de cuentas (3.2.2) de la organización (3.1.3) según sea modificado en el tiempo.

Nota 1 a la entrada: Los documentos varían según el tipo y la localización de la organización, y pueden incluir una escritura de constitución, los estatutos sociales o acta constitutiva.

3.1.6 riesgo:
Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación respecto a lo previsto. Puede ser positivo, negativo o ambos, y puede abordar, crear o resultar en oportunidades y amenazas.

Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden tener diferentes aspectos y categorías, y se pueden aplicar a diferentes niveles.

Nota 3 a la entrada: Un objetivo puede expresarse de otras formas, por ejemplo, como un resultado previsto.

[FUENTE: ISO 31000:2018, 3.1, modificada — La Nota 3 a la entrada se ha reemplazado.]

3.1.7 apetito de riesgo:
Cantidad y tipo de riesgo (3.1.6) que una organización (3.1.3) está dispuesta a buscar o retener.

[FUENTE: Guía ISO 73:2009, 3.7.12]

3.1.8 criterios del riesgo:
Términos de referencia contra los cuales se evalúa la importancia de un riesgo (3.1.6).

Nota 1 a la entrada: Los criterios del riesgo se basan en los objetivos de la organización y el contexto externo e interno.

Nota 2 a la entrada: Los criterios del riesgo pueden derivarse de normas, leyes, políticas y otros requisitos.

[FUENTE: Guía ISO 73:2009, 3.3.1.3]

3.1.9 tolerancia al riesgo:
Disposición de la organización (3.1.3) o de las partes interesadas (3.3.1) para asumir el riesgo (3.1.6) después del tratamiento del riesgo (3.1.11) con el objeto de lograr sus objetivos.

Nota 1 a la entrada: La tolerancia al riesgo puede verse influenciada por requisitos legales o reglamentarios.

[FUENTE: Guía ISO 73:2009, 3.7.13]

3.1.10 nivel de riesgo:
Magnitud de un riesgo (3.1.6) o combinación de riesgos, expresada en términos de la combinación de las consecuencias y su probabilidad.

[FUENTE: Guía ISO 73:2009, 3.6.1.8]

3.1.11 tratamiento del riesgo:
Proceso para modificar el riesgo (3.1.6).

Nota 1 a la entrada: El tratamiento del riesgo puede implicar:

• evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que da lugar al riesgo;
  
  

• asumir o aumentar el riesgo para aprovechar una oportunidad;
  
  

• eliminar la fuente del riesgo;
  
  

• cambiar la probabilidad;
  
  

• cambiar las consecuencias;
  
  

• compartir el riesgo con otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación del riesgo); y
  
  

• retener el riesgo mediante una decisión informada.
  
  

Nota 2 a la entrada: Los tratamientos del riesgo que tratan con consecuencias negativas, a veces se denominan “mitigación de riesgos”, “eliminación de riesgos”, “prevención de riesgos” y “reducción de riesgos”.

Nota 3 a la entrada: El tratamiento del riesgo puede crear nuevos riesgos o modificar los existentes.

[FUENTE: Guía ISO 73:2009, 3.8.1]

3.2 Principios y resultados

3.2.1 principio:
Verdad fundamental, proposición o suposición que sirve como base para un conjunto de creencias o comportamientos o para una cadena de razonamiento.

[FUENTE: BS 13500:2013, 2.14, modificado – Se ha utilizado la forma singular.]

3.2.2 rendición de cuentas:
Obligación hacia otro por el cumplimiento de una responsabilidad (3.2.3).

Nota 1 a la entrada: La obligación incluye el deber de informar y explicar la forma en que se cumplió la responsabilidad.

Nota 2 a la entrada: El incumplimiento de una responsabilidad tiene consecuencias que pueden imponerse a la parte responsable.

3.2.3 responsabilidad:
Obligación de actuar y tomar decisiones para lograr los resultados requeridos.

[FUENTE: ISO/IEC 38500:2015 2.22]

3.2.4 delegación:
Asignación de autoridad y responsabilidad (3.2.3) de uno que los tiene, a otro.

3.2.5 compliance:
El cumplimiento de todas las obligaciones de compliance (3.2.6) de la organización (3.1.3)

[FUENTE: ISO 37301:2021, 3.26]

3.2.6 obligaciones de compliance:
Requisitos que una organización (3.1.3) tiene obligatoriamente que cumplir, así como aquellos que una organización elige voluntariamente cumplir.

[FUENTE: ISO 37301:2021, 3.25]

3.2.7 comportamiento ético:
Comportamiento acorde con los principios (3.2.1) de correcta o buena conducta aceptados en el contexto de una situación determinada y que es coherente con la normativa internacional de comportamiento (3.2.8).

[FUENTE: ISO 26000:2010, 2.7]

3.2.8 normativa internacional de comportamiento:
Expectativas de comportamiento organizacional socialmente responsable derivadas del derecho internacional consuetudinario, principios (3.2.1) de derecho internacional generalmente aceptados o acuerdos intergubernamentales, reconocidos de manera universal o casi universal.

Nota 1 a la entrada: Los acuerdos intergubernamentales incluyen tratados y convenciones.

Nota 2 a la entrada: Si bien el derecho internacional consuetudinario, los principios de derecho internacional generalmente aceptados y los acuerdos intergubernamentales están dirigidos principalmente a los Estados, expresan metas y principios a los que pueden aspirar todas las organizaciones (3.1.3).

Nota 3 a la entrada: La normativa internacional de comportamiento evoluciona a lo largo del tiempo.

[FUENTE: ISO 26000:2010, 2.11]

3.2.9 política de gobernanza:

Intenciones y dirección de una organización (3.1.3), como las expresa formalmente su órgano de gobierno (3.3.4). 

3.2.10 propósito organizacional:
Razón significativa de la organización (3.1.3) para existir.

Nota 1 a la entrada: El propósito de la organización es el valor último que la organización pretende generar para las partes interesadas (3.3.1) especificadas.

Nota 2 a la entrada: El propósito organizacional guía los objetivos de desempeño y proporciona un contexto claro para la toma de decisiones diaria por parte de las partes interesadas pertinentes.

3.2.11 valores organizacionales:

Creencias sobre los resultados o acciones deseables definidos por la organización (3.1.3) como buenos e importantes, a ser compartidos y aplicados explícita o implícitamente por la organización. 

3.2.12 responsabilidad social:
Responsabilidad (3.2.3) de una organización (3.1.3) ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético (3.2.7) y transparente que:

– contribuya al desarrollo sostenible (3.2.14), incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;
– tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas (3.3.1);
– cumpla (3.2.5) con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento (3.2.8);
– esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.

Nota 1 a la entrada: Las actividades incluyen productos, servicios y procesos.
Nota 2 a la entrada: Las relaciones se refieren a las actividades de una organización dentro de su esfera de influencia.

[FUENTE: ISO 26000:2010, 2.18]

3.2.13 sostenibilidad:
Estado del sistema global, incluidos los aspectos ambientales, sociales y económicos, en el que las necesidades del presente se satisfacen sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

Nota 1 a la entrada: Los aspectos ambientales, sociales y económicos interactúan, son interdependientes y se conocen a menudo como las tres dimensiones de la sostenibilidad.
Nota 2 a la entrada: La sostenibilidad es la meta del desarrollo sostenible (3.2.14).

[FUENTE: Guía ISO 82:2019, 3.1]

3.2.14 desarrollo sostenible:
Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

Nota 1 a la entrada: El desarrollo sostenible se refiere a la integración de las metas de una calidad de vida elevada, la salud y la prosperidad con la justicia social y el mantenimiento de la capacidad de la tierra para preservar la biodiversidad y los recursos naturales. Estas metas sociales, económicas y ambientales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. El desarrollo sostenible proporciona un concepto valioso para una perspectiva más inclusiva y equilibrada de la sociedad en su conjunto.

[FUENTE: ISO 26000:2010, 2.23]

3.3 Roles

3.3.1 parte interesada:
Persona u organización (3.1.3) que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.

Nota 1 a la entrada: Dependiendo de la naturaleza de la organización, las partes interesadas pueden incluir partes interesadas miembro (3.3.2) y otras partes interesadas, incluidas organizaciones intergubernamentales, gobiernos, proveedores y sociedad civil.

Nota 2 a la entrada: En el contexto de algunas de estas gestión ISO, una parte interesada puede denominarse “stakeholder”.

[FUENTE: ISO 37301:2021, 3.2, modificado — Se ha eliminado el término “stakeholder”. Se han añadido las Notas 1 y 2 a la entrada.]

3.3.2 parte interesada miembro:
Parte interesada (3.3.1) que tiene una obligación legal o un derecho definido de tomar decisiones en relación con el órgano de gobierno (3.3.4) y a quién debe rendir cuentas el órgano de gobierno.

Nota 1 a la entrada: Estas derechos u obligaciones a menudo se registran en los documentos constitutivos (3.1.5) de la organización (3.1.3), leyes y/o reglamentos.

Nota 2 a la entrada: Estas decisiones pueden incluir, por ejemplo, la determinación de la composición del órgano de gobierno o los parámetros dentro de los cuales el órgano de gobierno debe tomar decisiones.

Nota 3 a la entrada: Los órganos de gobierno rinden cuentas a estas partes interesadas de los resultados de la organización, así como del desempeño del órgano de gobierno.

Nota 4 a la entrada: A menudo se hace referencia a las partes interesadas miembro, y pueden incluir a accionistas y miembros de una organización.

3.3.3 parte interesada de referencia:
Parte interesada (3.3.1) a la que el órgano de gobierno (3.3.4) ha decidido rendir cuentas al tomar decisiones pertenecientes al propósito organizacional (3.2.10).

EJEMPLO: Consejo asesor científico de una organización de investigación, padres de los alumnos de una escuela, consejos asesores comunitarios para empresas.

Nota 1 a la entrada: En algunos casos, una parte interesada miembro (3.3.2) también puede ser una parte interesada de referencia.

3.3.4 órgano de gobierno:
Persona o grupo de personas que tienen la rendición de cuentas final (3.2.2) de toda la organización (3.1.3).

Nota 1 a la entrada: Cada entidad organizacional (3.1.4) tiene un órgano de gobierno, esté o no establecido explícitamente. Cuando la organización no es una entidad organizacional, el término grupo de gobierno (3.3.5) es aplicable, cuando se utiliza “órgano de gobierno” en todo este documento.

Nota 2 a la entrada: Un órgano de gobierno puede establecerse explícitamente en una variedad de varios formatos que incluyen, entre otros, directorio, consejo directivo, directores individuales, directorio como conjunto o individualmente o de otro modo a administradores.

Nota 3 a la entrada: Las normas de sistema de gestión ISO hacen referencia al término “alta dirección” para describir un rol que, según la norma y el contexto organizacional, reporta o es responsable ante el órgano de gobierno.

3.3.5 grupo de gobierno:
Persona o grupo de personas que gobiernan una organización (3.1.3).

Nota 1 a la entrada: En algunos casos, el grupo de gobierno puede incluir gerentes ejecutivos o personas que tienen una alta función de gestión, mientras que se mantienen los roles de gestión y gobernanza diferenciados.

Nota 2 a la entrada: En algunos casos, el grupo de gobierno puede incluir una persona o grupo de personas que representa a una entidad organizacional (3.1.4).

Nota 3 a la entrada: Cuando una organización abarca varias entidades organizacionales, está gobernada por un grupo de gobierno. Además, cuando una organización existe externamente dentro de una entidad organizacional (por ejemplo, una empresa subsidiaria o un departamento), tiene un grupo de gobierno que es responsable del mandato de gobierno integrado de la entidad organizacional.

Nota 4 a la entrada: Las normas de sistema de gestión ISO hacen referencia al término “alta dirección” para describir un rol que, según la norma y el contexto organizacional, reporta o es responsable ante el grupo de gobierno.

3.3.6 personal:
Directores, funcionarios, empleados o trabajadores temporales y voluntarios de la organización (3.1.3).

[FUENTE: ISO 37001:2016, 3.25, modificada – Las Notas 1 y 2 a la entrada se han eliminado.]

4 La gobernanza de las organizaciones

4.1 Generalidades

Todas las partes interesadas esperan que las organizaciones, especialmente aquellas que impactan directamente en sus vidas, estén bien gobernadas. Esto da como resultado la necesidad de desarrollar un entendimiento común de lo que constituye la gobernanza de las organizaciones en todas las jurisdicciones y, por lo tanto, se necesita un enfoque global basado en el consenso.

Este documento define las condiciones de gobernanza (establecidas en esta cláusula), los principios y las recomendaciones de aspectos clave de la práctica que pueden guiar a quienes gobiernan las organizaciones a comprender y cumplir sus responsabilidades, de modo que la organización que gobiernan pueda cumplir con su propósito. Esta orientación es para los miembros del órgano de gobierno y de los grupos de gobierno, aquellos a quienes supervisan y aquellos ante quienes el órgano de gobierno rinde cuentas. También está destinada a las partes interesadas involucradas o afectadas por la gobernanza de las organizaciones.

La gobernanza de las organizaciones es un sistema basado en seres humanos mediante el cual una organización es dirigida, supervisada y rinde cuentas por el logro de su propósito organizacional definido. En esencia, esto incluye:

a) establecer y comprometerse con el propósito y los valores organizacionales;
b) determinar el enfoque de la organización para la generación de valor;
c) dirigir y comprometerse con la estrategia para generar valor;
d) supervisar que la organización se desempeñe y se comporte de acuerdo con las expectativas establecidas por el órgano de gobierno;
e) rendir cuentas por este desempeño y comportamiento.

NOTA: La tabla 1 proporciona más detalles.

4.2 Gobernanza integrada

4.2.1 Generalidades

La gobernanza se ejerce en toda la organización por grupos de gobierno, que incluyen:

• partes interesadas miembros;
  
  

• el órgano de gobierno;
  
  

• gerentes;
  
  

• otras funciones internas de la organización.

El órgano de gobierno rinde cuentas por el establecimiento y el mantenimiento de un marco de gobernanza organizacional integrado en toda la organización que coordina estas actividades de gobernanza, de manera que la organización logre un desempeño eficaz, una administración responsable y un comportamiento ético. Este marco de gobernanza organizacional debería asegurar que los tomadores de decisiones tengan la autoridad, la competencia y los recursos adecuados para las responsabilidades que se les asignan. La delegación eficaz y la toma de decisiones transparente empoderan al personal para actuar de manera apropiada, lo que resulta en una organización más resiliente y ágil. Los controles y las acciones de mejora posteriores deberían planificarse e implementarse para asegurar que el sistema de gobernanza siga siendo adecuado para el propósito de la organización. 

4.2.2 Gobernanza y delegación

El órgano de gobierno puede delegar, pero sigue teniendo que rendir cuentas por lo que ha delegado y siempre sigue siendo responsable de la organización en su conjunto.

Al delegar, el órgano de gobierno debería hacerlo de manera que aumente la confianza y la transparencia. Para que la delegación y la rendición de cuentas (véase 6.5) sean eficaces, el órgano de gobierno debería asegurar que se cumplan las siguientes condiciones:

a) se negocian, especifican y acuerdan los resultados esperados;
b) los recursos necesarios están disponibles;
c) la autoridad coincide con el nivel de responsabilidad, que incluye la autonomía para hacer y cumplir planes, lograr los resultados acordados dentro de los parámetros establecidos;
d) los productos, los resultados y los procesos para lograrlos se informan periódicamente y se presentan con evidencia de que las acciones tomadas son razonables y apropiadas;
e) las consecuencias por el incumplimiento de una responsabilidad o el incumplimiento de los parámetros establecidos, como las sanciones, son exigibles.

Nadie debería rendir cuentas por asuntos sobre los que no tiene autoridad o sobre los que no se han expresado o acordado expectativas.

Las personas responsables pueden delegar en otros. Sin embargo, debería quedar claro que quienes delegan seguirán debiendo rendir cuentas por el uso de esa autoridad por parte de su delegado.

La delegación debería formalizarse junto con los procesos de aseguramiento adecuados. En respuesta al riesgo evaluado, deberían aplicarse límites a la autoridad de tomar decisiones.

4.2.3 Gobernanza y gestión

La “gobernanza” y la “gestión” son actividades distintas, necesarias y complementarias que interactúan e influyen entre sí. La gobernanza implica establecer y rendir cuentas sobre el cumplimiento de su propósito por parte de la organización de conformidad con los parámetros establecidos para la organización, mientras que la gestión se trata de cumplir con los objetivos asociados al tomar decisiones dentro de esos parámetros. El órgano de gobierno debería asegurar la claridad de los roles y responsabilidades de todos los involucrados y hacer rendir cuentas a aquellos en quienes delega.

El grado de separación de funciones entre el órgano de gobierno y los gerentes variará según las necesidades y circunstancias de la organización. En determinadas circunstancias, como miembro ejecutivo del órgano de gobierno, se puede exigir a una persona que cumpla con las responsabilidades de gobernanza y de gestión. En tales casos, es importante que esa persona pueda distinguir cuándo está cumpliendo con las diferentes responsabilidades y actuar y comportarse en consecuencia.

Este documento proporciona orientación en la gobernanza de las organizaciones y complementa las normas de gestión. Hace esto definiendo y orientando el rol y funcionamiento de la gobernanza de la organización.

4.2.4 Gobernanza y sostenibilidad

El objetivo de la gobernanza, y el deber del órgano de gobierno, es crear las condiciones y permitir que la organización se desempeñe a lo largo del tiempo, de manera que cumpla con su propósito organizacional y genere valor según lo previsto. Se puede decir que una organización está contribuyendo al desarrollo sostenible, y que es sostenible, cuando genera valor de una manera que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Al alinear la gobernanza de una organización con el desarrollo sostenible, por ejemplo, a través de los ODS de la ONU[15], los órganos de gobierno ayudan a crear las condiciones para el éxito futuro de una organización. Como resultado, los órganos de gobierno deberían asegurar que el desarrollo sostenible y la sostenibilidad sean consideraciones fundamentales al gobernar y aplicar los principios de gobernanza en este documento.

4.2.5 Gobernanza y partes interesadas

El órgano de gobierno debería tratar y asegurarse de que la organización trata a todas las partes interesadas de manera justa y debería considerar las expectativas de las partes interesadas pertinentes.
El órgano de gobierno debería asegurarse de que el propósito de la organización (véase 6.1) y el valor que se pretende generar (véase 6.2) se definan a través del involucramiento con las partes interesadas miembro, de referencia y otras pertinentes.

Si bien no se define como parte interesada, el ambiente natural y la sociedad en su conjunto también deberían ser considerados por el órgano de gobierno en su toma de decisiones porque afectan o serán afectados por las actividades de la organización.

4.3 El órgano de gobierno

4.3.1 Composición y estructura

La composición y la estructura del órgano de gobierno variará entre organizaciones. Sin embargo, el órgano de gobierno, como colectivo, debería seguir estando debidamente capacitado para cumplir su función. Los nombramientos para el órgano de gobierno deberían ser transparentes para las partes interesadas y considerar:

• competencia (conocimiento y comprensión pertinentes, habilidades y experiencia);
  
  

• diversidad e inclusión;
  
  

• independencia de pensamiento y acción;
  
  

• capacidad;
  
  

• probidad;
  
  

• compromiso.

Dependiendo del tamaño de la organización, los órganos de gobierno pueden crear comités para ayudarlos a cumplir con sus obligaciones. Estos comités pueden ser obligatorios o voluntarios. En cualquier caso, deberían proporcionar al órgano de gobierno capacidad, habilidades, independencia, diversidad y/o representación de las partes interesadas adicionales. Si un órgano de gobierno hace uso de comités de apoyo, el líder del órgano de gobierno debería asegurarse de delegar eficazmente las responsabilidades y la autoridad necesarias a dichos comités.

De todo momento, el órgano de gobierno debería actuar colectivamente, realizando muchas actividades interrelacionadas para ejercer su autoridad y cumplir con su rendición de cuentas. Los miembros del órgano de gobierno deberían actuar con probidad y en el mejor interés de la organización al aplicar los principios de este documento.

4.3.2 Competencia

Los miembros del órgano de gobierno deberían mejorar continuamente sus conocimientos sobre las actividades de la organización, los requisitos legales y, en términos más generales, el contexto de la organización. Esta capacidad de mejora, junto con revisiones periódicas de las prácticas de gobernanza, debería asegurar un entorno de gobernanza en constante mejora.

El órgano de gobierno debería:

a) asegurarse de que tiene la combinación correcta de conocimientos, habilidades y experiencia para comprender las operaciones de la organización y los mercados en los que opera;

b) desarrollar y utilizar de manera competente criterios de medición adecuados que indiquen el avance hacia el cumplimiento del propósito organizacional, dentro de los parámetros establecidos, a través de la estrategia organizacional;

NOTA 1: Los criterios para el desempeño organizacional también pueden incluir medidas comparativas con otros socios similares u organizaciones competitivas.

c) al establecer los objetivos, establecer una expectativa de la calidad y cantidad adecuadas de medición y la puntualidad de la entrega;

d) evaluar su propia competencia, estructuras y procesos, incluido el apoyo de profesionales independientes experimentados, con respecto, por ejemplo, a la idoneidad de su eficacia, eficiencia, composición y planes de sucesión de miembros;

NOTA 2: Dicha evaluación podría incluir la aplicación de un modelo de madurez como medio para indicar el progreso hacia un nivel de competencia deseado.

NOTA 3: Al evaluar su competencia, el órgano de gobierno debería incluir la utilización de la auditoría interna, cuando sea factible, para proporcionar seguridad de que el sistema de gobernanza está diseñado y operando apropiadamente según lo previsto.

e) informar sobre el proceso y los resultados de las evaluaciones a las partes interesadas pertinentes (véase 6.5.3).

5 Visión general

La orientación en este documento proporciona las condiciones clave de gobernanza (véase el capítulo 4) y un conjunto de principios de gobernanza que se aplicarán de manera integrada y concurrente (véase el capítulo 6) para lograr los resultados de gobernanza descritos. Estos principios son fundamentales para la gobernanza de las organizaciones. Están estructurados como principios primarios, fundacionales y facilitadores, lo que indica su papel en la gobernanza de las organizaciones, como se muestra en la figura 2.

Cuando el órgano de gobierno aplica la orientación de este documento, permite a la organización obtener los siguientes resultados clave de gobernanza y, en consecuencia, contribuir al desarrollo sostenible.

a) Desempeño eficaz – La organización:

1. es fiel a su propósito;
   
   

2. funciona según sea necesario;
   
   

3. genera valor para las partes interesadas;
   
   

4. se mantiene alineada con sus políticas y expectativas pertinentes de las partes interesadas.
   
   

b) Administración responsable – La organización:

1. hace un uso responsable de los recursos;
   
   

2. equilibra eficazmente los impactos positivos y negativos;
   
   

3. considera el contexto global;
   
   

4. asegura su contribución al desarrollo sostenible;
   
   

5. genera la confianza y seguridad de las comunidades en las que opera y más allá.
   
   

c) Comportamiento ético – La organización se comporta de acuerdo con los principios aceptados del derecho o la buena conducta en el contexto de una situación particular y de una manera coherente con las normas internacionales de comportamiento, lo que incluye demostrar:

1. una cultura ética;
   
   

2. rendición de cuentas a través de informes precisos y oportunos sobre su desempeño y administración de recursos;
   
   

3. equidad en el trato y el involucramiento con las partes interesadas;
   
   

4. integridad y transparencia en el cumplimiento de sus obligaciones y compromisos;
   
   

5. competencia y probidad en la forma en que toma decisiones.
   
   

La tabla 1 describe la estructura de los principios de gobernanza y enumera los principios asociados con cada categoría. Los principios deberían aplicarse todos y al mismo tiempo.

Este documento proporciona aspectos clave de la práctica que guían a los órganos de gobierno en su aplicación de los principios de gobernanza. Estos aspectos clave no pretenden proporcionar una lista exclusiva de prácticas.

Al aplicar los principios de gobernanza y decidir cómo implementar adecuadamente las prácticas, el órgano de gobierno debería tomar en consideración la naturaleza única y dinámica de la organización y su contexto, incluyendo lo siguiente:

• propósito organizacional y valores organizacionales;
  
  

• contexto legal, reglamentario, ambiental, social y económico;
  
  

• expectativas de las partes interesadas pertinentes, en particular las partes interesadas miembro y de referencia;

– características de la organización tales como tipo, estructura, tamaño, interdependencias, complejidad, cultura y progresión futura esperada de la organización;

– modelo de generación de valor y estrategia organizacional;

– compromisos y obligaciones asociados con las actividades organizacionales y los procesos de generación de valor;

– requisitos funcionales del marco de gobernanza organizacional.

Los órganos de gobierno deberían asegurarse de concretar los resultados de gobernanza descritos mediante la implementación intencional de las prácticas.

Por último, el órgano de gobierno debería informar de manera honesta y transparente a las partes interesadas pertinentes sobre el marco de gobernanza organizacional. Esto incluye informes sobre:

– la forma en que ha implementado los aspectos clave de las prácticas en este documento y cualquier otra práctica utilizada para aplicar los principios;
– su evaluación de los resultados de gobernanza logrados.

Al hacerlo, el órgano de gobierno proporciona indicaciones de la madurez de la gobernanza de la organización, entre otras percepciones.

6 Principios de gobernanza

6.1 Propósito

6.1.1 Principio

El órgano de gobierno debería asegurar que la razón de ser de la organización, con respecto a sus intenciones hacia el ambiente natural, la sociedad y las partes interesadas de la organización, esté claramente definida como un propósito organizacional. El órgano de gobierno también debería asegurar que el conjunto asociado de valores organizacionales esté claramente definido.

6.1.2 Justificación

Es necesario un propósito organizacional claramente articulado para asegurar que todas las actividades organizacionales estén alineadas con la razón de ser de la organización. También es necesario que el propósito organizacional, y los parámetros dentro de los cuales se persiga el propósito organizacional, se determinen sobre la base de un conjunto claramente definido de valores organizacionales. Un propósito organizacional claramente articulado, con actividades organizacionales alineadas y un conjunto bien establecido de valores organizacionales:

a) crea claridad para las partes interesadas de la organización sobre las intenciones, los comportamientos, decisiones y actividades relacionadas con ellos;
b) proporciona a las partes interesadas una comprensión de la identidad de la organización;
c) crea un punto de referencia para la toma de decisiones eficiente y ágil;
d) proporciona un marco dentro del cual los planes se crean y ejecutan de manera enfocada, evitando distracciones innecesarias;

e) promulga valores organizacionales, proporcionando así la base para la cultura de la organización;

f) proporciona al órgano de gobierno una base sobre la cual definir el valor que la organización tiene como objetivo generar para sus grupos de interés y la forma de hacerlo;

g) proporciona una base sobre la cual las partes interesadas pueden evaluar los resultados y el logro de la organización de los objetivos declarados.

6.1.3 Aspectos clave de la práctica

6.1.3.1 Generalidades

El órgano de gobierno debería asegurarse de que el propósito de la organización y los valores de la organización estén definidos, comunicados e integrados.

6.1.3.2 Definición del propósito organizacional

Definir el propósito de la organización implica identificar los asuntos y las partes interesadas para las que la organización existe para servir y los impactos negativos que tienen que evitarse. Al identificarlos, el órgano de gobierno debería asegurarse de que se tenga en cuenta lo siguiente:

a) documentación existente relacionada con el propósito organizacional y el alcance de las actividades de la organización, como documentos constitutivos u otros instrumentos;
b) la identidad central histórica, actual y aspiracional de la organización, incluidos los valores organizacionales y el comportamiento ético esperado;
c) asuntos importantes que incluyen amenazas globales que evolucionan a lo largo del tiempo (por ejemplo, cambio climático);
d) expectativas de las partes interesadas miembro, de referencia y otras pertinentes;
e) capacidades y oportunidades organizacionales.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que:

– la esencia del propósito organizacional esté documentada en una declaración resumida para promover una comunicación eficaz y para evaluar y determinar las acciones y el éxito de toda la organización;
– el propósito organizacional esté disponible para todas las partes interesadas y reflejarse en documentos constitutivos cuando sea posible;
– el propósito organizacional sea fundamental para sus prácticas de gobernanza, deliberaciones y toma de decisiones;
– el propósito organizacional siga siendo dinámico y sensible al contexto cambiante dentro del cual opera la organización.

NOTA:
Una declaración de propósito organizacional puede requerir mayor interpretación y elaboración una vez que el órgano de gobierno ha definido los objetivos estratégicos y de generación de valor de la organización. Esto es para ayudar a las partes interesadas a comprender mejor su significado y consecuencias.

6.1.3.3 Definición de los valores organizacionales

Al definir los valores organizacionales, el órgano de gobierno debería asegurarse de que:

a) todas las partes interesadas pertinentes estén involucradas;
b) sea claro qué comportamiento ético se espera como resultado de los valores organizacionales;
c) se pueda evaluar el comportamiento ético esperado;
d) el propio órgano de gobierno comprenda las consecuencias de un comportamiento poco ético, incluido el soborno, fraude y corrupción;
e) se puedan tomar medidas correctivas.

NOTA
Los valores organizacionales pueden expresarse mediante, por ejemplo, un código de conducta, un código de ética y/o una política de compliance.

Una vez definidos los valores organizacionales, el órgano de gobierno debería asegurarse de que estos valores organizacionales se demuestran y forman parte activa de la toma de decisiones. El órgano de gobierno debería utilizar estos valores organizacionales para determinar la manera en que se persigue el propósito organizacional y se logran los objetivos de generación de valor (véase 6.2). El órgano de gobierno sigue siendo responsable de asegurarse de que hace seguimiento y se revisan los valores organizacionales, y debería evaluar si los valores organizacionales permanecen alineados y respaldan el propósito organizacional. La eficacia de los valores organizacionales será evidente en la cultura de la organización.

6.1.3.4 Compromiso con el propósito y los valores organizacionales

El órgano de gobierno es responsable de asegurar que la organización cumpla con el propósito organizacional definido y debería asegurarse de que la organización lo haga de una manera que demuestre los valores organizacionales definidos.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que el propósito y los valores organizacionales y su aplicación sean comprendidos por todas las áreas de la organización y estén disponibles para las partes interesadas pertinentes.

Además, el órgano de gobierno y sus miembros deberían demostrar su compromiso con el propósito y los valores organizacionales a través de su comportamiento y acciones, y ser responsables de su cumplimiento.

6.2 Generación de valor

6.2.1 Principio

El órgano de gobierno debería definir los objetivos de generación de valor de la organización de manera que estén en el centro del propósito de la organización de acuerdo con los valores organizacionales y el ambiente natural, el contexto social y económico en el que opera.

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6.2.2 Justificación

El enfoque de todas las organizaciones debería ser cumplir con su propósito organizacional generando valor a lo largo del tiempo. Para lograrlo, las organizaciones necesitan generar valor que represente algo valioso para sus grupos de interés. El valor final que una organización está tratando de generar (articulado en el propósito organizacional) solo se puede lograr a través de la colaboración con las partes interesadas. Es necesario generar suficiente valor del tipo correcto para las partes interesadas para que estén dispuestas y sean capaces de apoyar a la organización en el cumplimiento de su propósito organizacional a lo largo del tiempo. El valor que esperan las partes interesadas puede adoptar diferentes formas y puede tener un impacto en el ambiente natural y la sociedad, así como en las propias partes interesadas. La función del órgano de gobierno en esta generación de valor incluye la administración, para asegurar que la organización no solo cree valor, sino que también lo proteja a lo largo del tiempo.

6.2.3 Aspectos clave de la práctica

6.2.3.1 Generalidades

El órgano de gobierno debería asegurar que se determine un modelo de generación de valor global para la organización y se comunique de manera adecuada.

Este modelo de generación de valor debería aclarar:

– qué valor pretende generar la organización (definir);
– cómo la organización debería generar ese valor (crear);
– cómo se asegurará la generación de valor (entregar);
– cómo se va a retener y distribuir el valor generado (sostener).

Al determinar el modelo de generación de valor, el órgano de gobierno debería comprender el contexto en el que opera la organización a lo largo del tiempo, incluidas las expectativas de las partes interesadas, los marcos regulatorios, el cambio tecnológico y el ambiente natural presente y potencial futuro, los asuntos sociales y económicos. El órgano de gobierno debería asegurarse de que el modelo de generación de valor de la organización continúe siendo viable en respuesta a la información sobre los contextos presentes y futuros y las condiciones operativas de la organización.

El modelo de generación de valor requiere un enfoque integrado para comprender y utilizar los recursos (por ejemplo, humanos, sociales y relacionales, intelectuales, del ambiente natural, financieros y manufacturados). Este enfoque incluye:

a) identificación de todos los recursos involucrados en el modelo;
b) medición y seguimiento del uso y el impacto de estos recursos por parte de la organización;
c) informar acerca del alcance del impacto de la organización sobre estos recursos y el impacto de los recursos entre sí.

Los componentes de un modelo de generación de valor se muestran en la figura 3.

6.2.3.2 Definir el valor

El órgano de gobierno debería definir los objetivos de generación de valor de la organización de manera que cumplan con el propósito organizacional de acuerdo con los valores organizacionales y el ambiente natural, el contexto social y económico en el que opera. Esto debería incluir interacciones para identificar los grupos de partes interesadas pertinentes y determinar, priorizar y formular objetivos que cumplan con las expectativas de estos grupos.

a) Esto puede incluir la comprensión de, por ejemplo:

1. aquellos objetivos que resultarán en la realización del propósito organizacional;
   
   

2. derechos y expectativas de los grupos de interés;
   
   

3. las partes interesadas que controlan o influyen en los recursos necesarios para generar valor;
   
   

4. la calidad actual y requerida de esos recursos.
   
   

b) Se debería consultar una amplia variedad de fuentes internas y externas, por ejemplo:

1. organizaciones de investigación;
   
   

2. organizaciones de asesoría y consultoría;
   
   

3. organizaciones no gubernamentales.
   
   

6.2.3.3 Crear el valor

El órgano de gobierno debería asegurar que los parámetros que establezca para la organización, dentro de los cuales se tienen que lograr los objetivos de generación de valor, a su vez aseguren que la organización:

a) equilibra el logro de los objetivos de generación de valor con los impactos potenciales;
b) define qué recursos se requieren para lograr los objetivos de generación de valor y cómo se deberían acceder y asignar;
c) reconoce y optimiza la interacción entre los recursos requeridos.

6.2.3.4 Entregar el valor

El órgano de gobierno debería asegurar que la organización en su conjunto cumpla con los objetivos de generación de valor, aplicando todos los demás principios de este documento. Esto incluye asegurar que:

a) los resultados no deseados se identifican, comprenden, se les da seguimiento adecuadamente y se toman las medidas adecuadas;
b) los impactos del contexto cambiante de la organización se identifican, comprenden, se les da seguimiento y se toman las acciones apropiadas;
c) se obtiene aseguramiento sobre la realización de los objetivos de generación de valor.

6.2.3.5 Sostener el valor

El órgano de gobierno debería asegurar que el valor se retenga y distribuya de una manera que asegure que la organización sea ágil, viable a lo largo del tiempo y logre sus objetivos de generación de valor.

El órgano de gobierno debería rendir cuentas reteniendo y distribuyendo valor de manera transparente e informando sobre los procesos, decisiones y resultados asociados, incluido el alcance de los impactos de la organización a lo largo del tiempo. Esto incluye comunicar a las partes interesadas pertinentes dónde la organización ha destruido o comprometido un valor, proporcionar una justificación para ello cuando sea apropiado y describir cómo reparará o restablecerá ese valor.

6.3 Estrategia

6.3.1 Principio

El órgano de gobierno debería dirigir y comprometerse con la estrategia organizacional, de acuerdo con el modelo de generación de valor, para cumplir con el propósito organizacional.

6.3.2 Justificación

La estrategia es el patrón de intenciones en evolución que proporciona una dirección para armonizar y enfocar el esfuerzo para cumplir con el propósito organizacional, los objetivos de generación de valor asociados y los resultados estratégicos relacionados.

La naturaleza de las estrategias organizativas varía ampliamente, incluidas las emergentes y deliberadas, formales e informales. En esencia, la estrategia organizacional refleja las intenciones del órgano de gobierno con respecto al logro de la organización de los resultados estratégicos dentro de su contexto cambiante.

Una estrategia eficaz funciona como un marco para la toma de decisiones para permitir que los diferentes componentes de la organización se alineen. Los planes estratégicos documentan cómo la organización debería seguir la estrategia organizacional y las políticas de gobernanza documentan los parámetros dentro de los cuales lo hace.

6.3.3 Aspectos clave de la práctica

6.3.3.1 Proporcionar dirección estratégica

Establecimiento de los resultados estratégicos

El órgano de gobierno debería proporcionar a la organización una comprensión de sus intenciones estableciendo resultados estratégicos claros y orientación sobre la estrategia organizacional para lograr estos resultados, que ha determinado que cumplirán el propósito de la organización y los objetivos de generación de valor.

Al establecer los resultados estratégicos y guiar la estrategia organizacional, el órgano de gobierno debería considerar el contexto interno y externo de la organización, incluyendo:

a) el propósito organizacional, la aplicación de los valores organizacionales y el modelo de generación de valor de la organización;
b) las escalas de tiempo previstas de los resultados estratégicos y la estrategia organizacional;
c) el panorama de riesgos de la organización;
d) los objetivos de generación de valor definidos;
e) la interdependencia entre el ambiente natural, el contexto social y económico – el impacto material de la organización en el contexto y su impacto material en la organización;
f) la necesidad y el acceso de la organización a los recursos, incluidos los recursos financieros;
g) la calidad y naturaleza de las relaciones con las partes interesadas y la eficacia del involucramiento de las partes interesadas;
h) el impacto de la organización en las partes interesadas;
i) las fortalezas, debilidades, posicionamiento competitivo y resiliencia operativa de la organización;
j) las expectativas pertinentes de las partes interesadas;
k) las oportunidades potenciales de innovación.

6.3.3.1.2 Establecimiento de las políticas de gobernanza (continuación)

El órgano de gobierno debería establecer políticas de gobernanza y asegurar que estas:

d) proporcionen orientación sobre qué responsabilidades, en lugar de detallar cómo tienen que cumplirse;
e) establezcan expectativas para los controles internos, el compliance, la gestión del riesgo y la toma de riesgos;
f) aclaren la manera en que el propio órgano de gobierno tiene que operar y gobernar la organización;
g) aborden el compromiso del propio órgano de gobierno con la mejora continua;
h) se revisen con regularidad y se actualicen según sea necesario, para asegurar que permanezcan alineadas con los documentos constitutivos de la organización y el contexto cambiante de la organización, y se basen en la orientación pertinente y las mejores prácticas, como normas y códigos.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que las políticas de gobernanza se apliquen extensamente en toda la organización y que logren las intenciones del órgano de gobierno.

El órgano de gobierno debería asegurar que aquellos en quienes delega estén facultados para crear políticas de gestión, que sean coherentes con las políticas de gobernanza, y también estén facultados para presentar propuestas de cambios en las políticas de gobernanza.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que las responsabilidades para desarrollar y aprobar todas las políticas sean claras y que las políticas de gobernanza no estén abiertas a cambios sin el acuerdo del órgano de gobierno.

El órgano de gobierno debería dirigir la estrategia organizativa mediante:

a) la cultura organizacional, incluido el estilo cultural que el órgano de gobierno establece a través de su ética;
b) hacer seguimiento y responder al comportamiento, decisiones y actividades de la organización, por ejemplo, comportamientos basados en valores relacionados con la sostenibilidad;
c) la composición y el funcionamiento del propio órgano de gobierno y sus comités, asegurando que sean continuamente capaces de comprender y satisfacer las necesidades cambiantes de la organización (véase 4.3.2), incluida la recomendación de formas de cerrar las brechas previstas;
d) políticas de gobernanza, para asegurar que permanezcan alineadas con el contexto interno y externo cambiante de la organización y estén al día con las mejores prácticas comunes;
e) reservar algunas decisiones para el órgano de gobierno (aquellas que impactan material o fundamentalmente la organización en su conjunto) y delegando a otros;
f) la planificación de la sucesión para los roles críticos en la organización, incluida “la sucesión de preparativos de emergencia”;
g) dar seguimiento, evaluar y desarrollar las capacidades y competencias de aquellos a quienes el órgano de gobierno ha delegado;
h) el enfoque de la organización hacia la compensación, asegurando que la compensación sea, y siga siendo, justa, responsable y transparente;
i) objetivos, indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) e incentivos asociados, incluida la remuneración financiera (véase 6.4.3);
j) la toma de decisiones; específicamente, el despliegue estratégico de recursos.

6.4 Seguimiento

6.4.1 Principio

El órgano de gobierno debería dar seguimiento al desempeño de la organización para asegurarse de que cumpla con las intenciones y expectativas del órgano de gobierno para la organización, su comportamiento ético y sus obligaciones de compliance.

6.4.2 Justificación

El seguimiento eficaz por parte del órgano de gobierno asegura que el propósito de la organización y los resultados estratégicos se logren de la manera prevista y requerida. El seguimiento es importante porque el órgano de gobierno necesita asegurar que las responsabilidades delegadas se realicen según sea necesario y que las decisiones se tomen dentro de la autoridad delegada. A través del seguimiento, el órgano de gobierno toma las medidas correctivas necesarias para cumplir con el propósito de la organización. El esfuerzo de seguimiento del órgano de gobierno depende de varios factores, incluido el tamaño de la organización y su complejidad.

6.4.3 Aspectos clave de la práctica

6.4.3.1 Generalidades

Para ejercer un seguimiento eficaz, el órgano de gobierno debería:

a) exigir a aquellos en quienes han delegado que proporcionen informes oportunos y precisos sobre todos los aspectos materiales de la gestión diaria de la organización;

b) asegurar que se implemente un sistema de control interno, incluido un sistema de gestión del riesgo, un sistema de gestión del compliance y un sistema de controles financieros;

c) tomar medidas correctivas;

d) asegurarse de la exactitud de los informes y pruebas que recibe, y de la eficacia del sistema de control interno.

6.4.3.2 Seguimiento del desempeño

El órgano de gobierno debería supervisar el desempeño organizacional evaluando y tomando acciones correctivas basadas en:

a) si los valores organizacionales y las políticas de gobernanza están guiando eficazmente a la organización, su cultura y su comportamiento ético;

b) informes y desempeño gerenciales, asegurándose de que evalúa los resultados contra los criterios de medición aplicables y sus intenciones y expectativas (véase 6.3.3);

c) la información sobre riesgos (por ejemplo, información recibida directamente de la función de riesgos) con respecto a la evaluación y el tratamiento de la organización de sus amenazas y oportunidades clave en consideración del marco de riesgo organizacional (véase 6.9);

d) el compliance (por ejemplo, información recibida directamente de la función de compliance) con respecto a la cultura de compliance de la organización y el logro de sus obligaciones de compliance;

e) la identificación y el involucramiento de la organización con las partes interesadas pertinentes (véase 6.6);

f) los resultados financieros y los recursos financieros de la organización, asegurando que la organización siga siendo financieramente sólida;

g) la asignación de recursos, capacidad y posibilidades (incluidas las personas y su desarrollo) asegurando que la organización esté capacitada para cumplir con su propósito organizacional, objetivos de generación de valor y resultados estratégicos;

h) el control y procesamiento de los datos por parte de la organización, asegurando que los datos sean reconocidos como un recurso organizacional valioso y estratégico (véase 6.8);

i) el uso responsable (que incluya la ética) de la organización y la inversión adecuada en tecnología, incluidas, por ejemplo, la inteligencia artificial y la seguridad cibernética.

j) la gestión de planes, cambios organizacionales y otros aspectos sustanciales de transformaciones de la organización, así como respuestas a eventos e incidentes no planificados.

NOTA 1 En las Normas ISO 31000 e IEC 31010 se proporciona información adicional para ayudar con la gobernanza del riesgo.

NOTA 2 En la Norma ISO 37301 se proporciona información adicional para ayudar con la gestión del compliance.

NOTA 3 En la Norma ISO/IEC 38500 se proporciona información adicional para ayudar con la gobernanza de TI de las organizaciones.

NOTA 4 En la Norma ISO/IEC 38507 se proporciona información adicional para ayudar con las implicaciones de gobernanza del uso de inteligencia artificial por parte de las organizaciones.

6.4.3.3 Obtención de aseguramiento

Para proporcionar un seguimiento eficaz de la organización, además de los informes que recibe de aquellos en quienes ha delegado, el órgano de gobierno debería asegurar que el sistema de gobernanza esté diseñado y funcionando adecuadamente según lo previsto.
Si el órgano de gobierno no puede asegurar directamente, entonces debería utilizar medios adicionales de aseguramiento independiente.

El órgano de gobierno debería:

a) determinar el nivel de escrutinio de seguridad que requiere, dependiendo del riesgo evaluado;

b) asegurarse de que quienes brinden aseguramiento tengan la autoridad apropiada y los recursos adecuados para proporcionar al órgano de gobierno evaluaciones precisas;

c) asegurar que los proveedores de aseguramiento tengan la competencia y capacidad necesarias y que sus esfuerzos estén enfocados apropiadamente;

d) escrudiñar cuidadosamente las líneas jerárquicas de quienes brindan aseguramiento internamente, para salvaguardar su independencia y autoridad (véase la NOTA 1);

e) examinar cuidadosamente la capacidad de cualquier proveedor de aseguramiento externo, para proporcionar aseguramiento independiente (véase la NOTA 1);

f) asegurar que los servicios de aseguramiento proporcionados al órgano de gobierno estén integrados y optimizados de modo que, tomados en su conjunto, apoyen y permitan un sistema de control interno eficaz y aborden los riesgos importantes y los asuntos materiales de la organización;

g) demostrar su compromiso con el aseguramiento y comunicar de manera apropiada y clara, en toda la organización, sobre su sistema de aseguramiento.

Los procesos de aseguramiento que informan al órgano de gobierno de manera independiente y precisa incluyen:

• verificaciones directas por parte del órgano de gobierno;
  
  

• informes directos y sesiones privadas con la gestión del riesgo y la gestión del compliance como funciones de control independientes.

• informes directos y sesiones privadas con auditoría interna como proveedor independiente de aseguramiento, incluidos información y asesoramiento, sobre la eficacia y el desempeño de los procesos de gobernanza y el sistema de control interno, en particular la gestión del riesgo y la gestión del compliance;
  
  

• auditoría externa e informes asociados a las partes interesadas y al órgano de gobierno;
  
  

• procesos de denuncia de irregularidades y mecanismos de retroalimentación del personal y de los clientes, tanto formales como informales (véase la NOTA 3).
  
  

Cuando se nombran auditores externos, debería haber una rotación de firmas de auditoría o auditores y una consideración cuidadosa y transparente de los servicios que brindan que no son de auditoría, para asegurar un aseguramiento independiente continuo.

NOTA 1 El aseguramiento independiente es la verificación de la información sin interferencias indebidas. Requiere la autoridad apropiada y los recursos adecuados para las funciones de control y aseguramiento, y acceso irrestricto a personas, recursos y datos.

NOTA 2 Las funciones de auditoría interna a menudo siguen normas y reglas profesionales generalmente aceptadas.

NOTA 3 En la Norma ISO 37002 se proporciona información adicional para ayudar con la denuncia de irregularidades.

6.5 Rendición de cuentas

6.5.1 Principio

El órgano de gobierno debería rendir cuentas por la organización en su conjunto y exigir que le rindan cuentas aquellos en quienes ha delegado.

6.5.2 Justificación

El órgano de gobierno es responsable y rinde cuentas a la organización en su conjunto y está encargado de actuar continuamente en el mejor interés de la organización de modo que el propósito organizacional se cumpla a lo largo del tiempo (véase 6.1).

Con respecto a las organizaciones, la rendición de cuentas se establece mediante la asignación y aceptación de la responsabilidad y la delegación de la autoridad correspondiente (véase 4.2.2).

Las fuentes de responsabilidades incluyen:

• leyes o regulaciones;
  
  

• convenciones éticas o morales;
  
  

• prácticas estándar reconocidas;
  
  

• partes interesadas miembro y partes interesadas de referencia;
  
  

• delegación de otro que tenga dicha responsabilidad.

Las partes interesadas pueden delegar la autoridad en el órgano de gobierno:

• directamente (por ejemplo, por las partes interesadas miembro); o
  
  

• indirectamente (por ejemplo, por la sociedad a través de la ley o por licencia social).
  
  

La rendición de cuentas es un aspecto clave de la gobernanza porque genera confianza y legitimidad, lo cual es esencial para poder desempeñar el deber organizacional.

El órgano de gobierno debería aceptar, de buen grado, la obligación de rendir cuentas siendo responsable de las acciones, inacciones y omisiones de la organización en su conjunto.

6.5.3 Aspectos clave de la práctica

6.5.3.1 Generalidades

El órgano de gobierno debería demostrar su voluntad de responder por el cumplimiento de sus responsabilidades, aun cuando éstas hayan sido delegadas, e informar sobre la forma en que responsabiliza a aquellos en quienes ha delegado.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que se practique la delegación eficaz (véase 4.2.2), ya que esto es necesario para la rendición de cuentas.

6.5.3.2 Demostrar responsabilidad

Para demostrar responsabilidad, el órgano de gobierno debería asegurarse de que los informes y comunicaciones:

a) describan el propósito organizacional, los valores organizacionales, el modelo de generación de valor, la estrategia organizacional y las políticas de gobernanza asociadas;

b) proporcionen información sobre el propio órgano de gobierno, incluyendo:

1. decisiones, acciones, desempeños y mejoras;
   
   

2. el cumplimiento de sus responsabilidades, incluidas las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones;
   
   

c) proporcionen información sobre la organización, incluyendo:

1. el desempeño de la organización en el cumplimiento del propósito organizacional;
   
   

2. la forma en que se logró el desempeño de la organización y si este desempeño fue razonable dado el contexto cambiante de la organización y los valores organizacionales definidos;
   
   

3. el impacto que la organización tiene dentro y fuera sobre los recursos que utiliza y ambiente natural, contexto social y económico en el que opera;
   
   

4. aquellos que pueden influir en las decisiones del órgano de gobierno (como las partes interesadas miembro, las partes interesadas de referencia y otras partes interesadas que pueden ejercer una influencia controladora) y la naturaleza y el nivel de influencia;

5. la cultura organizacional, incluyendo el comportamiento organizacional y las percepciones del comportamiento de la organización proporcionadas por las partes interesadas pertinentes;
   
   

6. cumplan con las obligaciones de compliance;
   
   

7. den confianza en la integridad de la información utilizada, por ejemplo describiendo los procesos de aseguramiento aplicados (véase 6.4);
   
   

8. sean transparentes pero también dentro de los límites de la confidencialidad;
   
   

9. expliquen y justifiquen las acciones, inacciones, omisiones, riesgos y dependencias de la organización, incluidos los del órgano de gobierno;
   
   

10. informen sobre acciones y resultados históricos, así como las intenciones futuras.
    
    

El órgano de gobierno debería:

• determinar las metodologías de reporte más apropiadas para la organización, dadas las expectativas de sus partes interesadas pertinentes;
  
  

• asegurarse de que la información reportada y la información comunicada sean materiales, completas, comprensibles, receptivas, precisas, equilibradas y oportunas;
  
  

• asegurarse de que todas las partes interesadas pertinentes puedan acceder a los informes y comunicaciones en la medida de lo razonable y, por lo tanto, estén adecuadamente equipadas con la información necesaria para realizar evaluaciones informadas del desempeño pasado, el desempeño actual y el desempeño de la organización a lo largo del tiempo.
  
  

Para que la rendición de cuentas sea eficaz, se basa en el involucramiento eficaz de las partes interesadas (véase 6.6), ya que esta es la base para un diálogo eficaz, la generación de valor y la mejora. El órgano de gobierno debería estar disponible para responder a las partes interesadas pertinentes sobre las decisiones tomadas y hacer que se evalúen las respuestas. Las mejoras deberían aplicarse como resultado de la retroalimentación de las actividades de presentación de informes, divulgación y diálogo.

6.5.3.3 Exigir rendición de cuentas

El órgano de gobierno debería exigir que le rindan cuentas aquellos en quienes ha delegado (véase 4.2.2). El órgano de gobierno debería hacer preguntas, ejercer su juicio, implementar consecuencias, influir en las mejoras y asegurarse de estar equipado para hacerlo. Al hacerlo, el órgano de gobierno debería practicar la integridad, la equidad y la transparencia.

El órgano de gobierno debería dirigir y supervisar la organización para asegurar que se practique la rendición de cuentas en todas partes (véase 6.4).

6.6 Involucramiento con las partes interesadas

6.6.1 Principio

El órgano de gobierno debería asegurar que las partes interesadas de la organización estén involucradas adecuadamente y que se consideren sus expectativas.

6.6.2 Justificación

Demostrar relaciones sólidas y mutuamente beneficiosas con las partes interesadas, basadas en comportamientos y prácticas éticas y eficaces de involucramiento con las partes interesadas, ayuda a las organizaciones a generar valor a lo largo del tiempo.

Las organizaciones tienen una variedad de partes interesadas, cada una con distintos tipos y niveles de participación y, con intereses, expectativas y preocupaciones diversos y, a veces, conflictivos. En consecuencia, las organizaciones tienen una variedad de relaciones con sus partes interesadas y los órganos de gobierno necesitan tomar decisiones que pueden implicar compensaciones.

Las partes interesadas pueden tener relaciones sólidas con la organización que necesitan una consideración adicional más allá de la responsabilidad legal, regulatoria o contractual requerida en el caso de algunas partes interesadas, por ejemplo partes interesadas miembro. Hay varias razones para esto, incluidas las siguientes:

a) Relación asimétrica: A pesar de que la capacidad individual de estas relaciones con las partes interesadas de afectar o verse afectadas por la organización es limitada en el corto plazo, es posible que tomadas en conjunto tengan un impacto significativo en una organización.

b) Efectos acumulativos: A lo largo del tiempo y de forma colectiva, la sociedad como parte interesada, como así también el ambiente natural y la economía pueden tener un efecto fundamental en la organización y viceversa. Por ejemplo, la contaminación causada por la organización puede afectar negativamente a la sociedad y al ambiente natural a lo largo del tiempo y el aumento del nivel de empleo puede afectar negativamente a la organización.

c) Legitimidad: La legitimidad de la organización para perseguir su propósito organizacional y operar en parte en la sociedad, el ambiente natural y la economía también puede derivarse, en parte, de quienes no son partes interesadas miembro.

Se espera que las partes interesadas sean conscientes de sus poderes y los ejerzan de manera responsable, por ejemplo defender sus derechos y obligaciones justos y adecuados, y asegurar que la organización rinda cuentas de estos derechos y obligaciones.

6.6.3 Aspectos clave de la práctica

El órgano de gobierno debería asegurar que las partes interesadas de la organización sean identificadas, priorizadas, involucradas adecuadamente, consultadas y comprendidas sus expectativas, para asegurar que las relaciones con las partes interesadas sean eficaces y se tomen decisiones apropiadas sobre las expectativas para lograr los objetivos de generación de valor previstos.

Cuando el órgano de gobierno agrupa partes interesadas debería aclarar sus criterios para agruparlas y para determinar su relevancia. Debería también asegurar que se diseñe un proceso de involucramiento de las partes interesadas sobre esta base.

NOTA La agrupación y la relevancia de las partes interesadas es variada y depende de la organización.

El órgano de gobierno debería considerar las expectativas de los grupos de partes interesadas pertinentes tanto si la organización está obligada a hacerlo (por ejemplo partes interesadas miembro, reguladores) como si elige hacerlo (por ejemplo partes interesadas de referencia). El órgano de gobierno debería asegurar que:

a) las partes interesadas pertinentes estén involucradas con el logro del propósito organizacional a través de sus estrategias;

b) la cultura organizacional responda a los puntos de vista de las partes interesadas pertinentes;

c) se mantengan relaciones de colaboración sólidas con las partes interesadas pertinentes;

d) se respeten los derechos humanos y laborales en todos los países de operación;

e) se cree y mantenga una cultura de comunicación abierta y transparente dentro de la organización para ayudar a cerrar la brecha entre los diversos grupos de partes interesadas y las diferentes perspectivas basadas en, por ejemplo, el género, la edad, los sistemas de creencias o las habilidades cognitivas;

f) la presentación de informes sea coherente para que las partes interesadas puedan evaluar eficazmente la gobernanza de la organización (véase 6.5.3).

6.7 Liderazgo

6.7.1 Principio

El órgano de gobierno debería dirigir la organización de manera ética y eficaz y asegurar dicho liderazgo en toda la organización.

6.7.2 Justificación

En una organización, el órgano de gobierno debería establecer el estilo para una cultura organizacional ética. Si bien todas las personas contribuyen a esta cultura, lo que el órgano de gobierno dice, hace y espera es fundamental para establecer el estilo de toda la organización.

Por lo tanto, el liderazgo es un asunto crítico para un órgano de gobierno. Sus propios comportamientos proporcionan el modelo para el comportamiento de la organización. Con los principios que establece sobre la forma en que se deberán tratar a las partes interesadas y la forma en que se deberán perseguir los objetivos, el órgano de gobierno crea estándares y ejemplos para que otros los sigan.

Un liderazgo visible, responsable y competente asegura que la organización siga las expectativas que se han establecido. Además, el liderazgo eficaz proporciona claridad en la comunicación y comprensión de las expectativas en toda la organización.

6.7.3 Aspectos clave de la práctica

6.7.3.1 Generalidades

Los estilos de liderazgo pueden ser diferentes, pero todos implican el establecimiento de expectativas que otros siguen.
Dado que el órgano de gobierno es responsable de rendir cuentas por toda la organización, incluidos su comportamiento, sus decisiones y sus actividades, el órgano de gobierno debería establecer las expectativas que exige a la organización, incluidos los parámetros dentro de los cuales la organización debería hacerlo.

Estas expectativas deberían establecerse de forma consciente e intencionada, teniendo en cuenta el contexto en el que opera la organización.

Para dirigir de forma ética y eficaz, el órgano de gobierno debería dar el ejemplo para crear una cultura positiva, marcar el estilo a los demás y generar confianza y cooperación entre las partes interesadas de la organización.

El liderazgo ético y eficaz se demuestra cuando el órgano de gobierno:

• establece expectativas para la organización utilizando sólidos procesos de toma de decisiones (véase 6.8.3);
  
  

• se comporta de manera coherente con los valores organizacionales definidos;
  
  

• asegura que la organización está, y se ve que está, siguiendo las expectativas establecidas.
  
  

Deberá demostrarse un liderazgo ético y eficaz en tres áreas:

a) el funcionamiento del órgano de gobierno;
b) el desempeño de la organización en su conjunto;
c) la manera en que la organización interactúa con e impacta en sus partes interesadas y el contexto dentro del cual opera.

6.7.3.2 Demostración de liderazgo eficaz

El órgano de gobierno debería demostrar un liderazgo eficaz en todas las áreas.

a) Dentro del órgano de gobierno: El órgano de gobierno debería establecer expectativas para sí mismo y para la organización, incluidos los parámetros dentro de los cuales estas expectativas tienen que cumplirse. El órgano de gobierno debería cumplir con estas expectativas (alineación interna).

b) Dentro de la organización: La organización debería cumplir con las expectativas establecidas por el órgano de gobierno.

c) Dentro del contexto externo de la organización: Cuando la organización ha establecido expectativas contextuales, tales como los compromisos con las partes interesadas y el ambiente natural, la organización debería cumplir estas expectativas según lo establecido.

Los resultados, positivos o negativos, están determinados por las expectativas que se han establecido.
El liderazgo determina si estas expectativas se cumplen.

6.7.3.3 Aseguramiento de liderazgo ético

El órgano de gobierno debería asegurar un liderazgo ético en todas las áreas.

a) Dentro del órgano de gobierno: Los miembros del órgano de gobierno deberían demostrar que se están comportando de manera coherente con los valores organizacionales.

b) Dentro de la organización: El órgano de gobierno debería asegurar que la organización se conduzca de forma coherente con sus valores organizacionales.

c) Dentro del contexto externo de la organización: El órgano de gobierno debería asegurar que la organización trate a las partes interesadas de manera coherente con sus valores organizacionales.

Las leyes y reglas proporcionan el conjunto mínimo de valores organizacionales contra los cuales se evalúa el comportamiento. Otros valores organizacionales (véase 6.1) se proporcionan en documentos acordados colectivamente, como un código de conducta, un código de ética o estándares de conducta.

Los siguientes son ejemplos de los valores de liderazgo exigibles a los órganos de gobierno y las personas que los integran:

• rendición de cuentas;
  
  

• probidad e integridad;
  
  

• equidad y transparencia;
  
  

• inteligencia emocional y competencia;
  
  

• respeto a la diversidad.
  
  

El liderazgo ético da como resultado un contexto y una cultura organizacional que:

• proporciona a las personas de una organización un sentido colectivo de pertenencia;
  
  

• ayuda a reconciliar dilemas estratégicos creando una alineación organizacional a través de la integración de opuestos;
  
  

• contribuye a la prevención de faltas de conducta;
  
  

• proporciona una diferenciación competitiva para las partes interesadas al proporcionar claridad frente a la cual los evaluadores pueden evaluar el comportamiento, las decisiones y las actividades de la organización;
  
  

• proporciona una mayor certeza, que a su vez, crea valor para la reputación.
  
  

Para el propio órgano de gobierno, se pueden esperar los comportamientos indicados en la tabla 2 como resultado de la aplicación de los valores de liderazgo asociados.

6.7.3.4 Conciliación de dilemas

Al ejercer el liderazgo, se pueden encontrar situaciones en las que haya que tomar decisiones difíciles entre dos o más alternativas. Tales elecciones pueden ser dilemas e involucrar varias dimensiones y posiblemente una amplia gama de diferentes sistemas de valores sociales. Algunos ejemplos pueden ser:

• equilibrio de los imperativos a corto plazo con la resiliencia a largo plazo;
  
  

• inclusión y prioridades de las partes interesadas en competencia;
  
  

• consecuencias conductuales de los incentivos para las partes interesadas;
  
  

• materialidad y transparencia de los informes y la divulgación.
  
  

Un proceso de conciliación entre dimensiones aparentemente opuestas conduce a decisiones más fundamentadas y sólidas. La conciliación de dilemas requiere un enfoque deliberado que incluya:

a) reconocer e identificar el dilema;
b) comprender y analizar las perspectivas opuestas;
c) identificar las ventajas y desventajas de cada uno;
d) conciliar las perspectivas, considerando cómo cada puesto puede apoyar al otro;
e) mapear un plan de acción asociado.

Cuando los dilemas se convierten en conflictos o disputas, se deberían considerar mecanismos alternativos de resolución de disputas en lugar de litigios formales cuando sea posible. Las disputas deberían resolverse de manera ética y eficaz.

6.8 Datos y decisiones

6.8.1 Principio

El órgano de gobierno debería reconocer a los datos como un recurso valioso para la toma de decisiones por parte del órgano de gobierno, la organización y otros.

6.8.2 Justificación

El uso final de los datos es proporcionar información para la toma de decisiones, ya sea directamente por los seres humanos o a través de la automatización.

Debido a la ubicuidad de la tecnología, el valor de los datos como recurso estratégico y esencial para las organizaciones está aumentando. Esto conlleva responsabilidades para abordar adecuadamente sus posibles impactos estratégicos y operativos.

Los datos proporcionan la materia prima de la que se deriva la información y de la que se extraen conocimientos para la toma de decisiones. La información que se extrae de los datos variará en función de sus muchas facetas, como la tecnología, el tema y los requisitos organizativos. La información potencial que se puede derivar de los datos puede no ser obvia, puede ser difícil de extraer y puede no ser directamente útil para la organización, pero puede ser muy útil para otras organizaciones o personas.

El valor de los datos para la toma de decisiones se puede considerar desde diferentes perspectivas, como las siguientes:

a) Toma de decisiones interna a la organización:

1. Toma de decisiones dentro del órgano de gobierno. La viabilidad de una organización depende de los datos en los que se basa el órgano de gobierno para tomar decisiones.
   
   

2. Toma de decisiones en toda la organización. El funcionamiento de una organización depende de estructuras y prácticas para asegurar una toma de decisiones eficaz. Dicha toma de decisiones se basa en información confiable y las decisiones se toman con el nivel de autoridad y responsabilidad apropiado para:
   i) las decisiones;
   ii) la naturaleza de los datos en los que se basan las decisiones.
   
   

b) Toma de decisiones por parte de terceros externos a la organización: debido a que los datos se utilizan para tomar decisiones, son valiosos no solo para la organización en sí, sino también como un recurso que se puede comprar, vender, vender o distribuir de otra manera. Por ejemplo, los datos son un recurso que se utiliza en los productos y su diseño, información sobre el mercado y los clientes, así como la cadena de suministro y la información sobre el uso del producto.

6.8.3 Aspectos clave de la práctica

6.8.3.1 Generalidades

El órgano de gobierno debería asegurarse de que la organización identifica, gestiona, hace seguimiento y comunica la naturaleza y el alcance del uso que hace de los datos (véase 6.5.3).

El órgano de gobierno debería, en particular, asegurar que la organización reconozca los datos como un recurso estratégico y asegurar que la organización utilice los datos de manera responsable y ética.

6.8.3.2 Aseguramiento de la toma de decisiones eficaz

6.8.3.2.1 Aseguramiento de la toma de decisiones eficaz dentro del órgano de gobierno

El órgano de gobierno debería tomar decisiones de la calidad necesaria al asegurar que su toma de decisiones esté debidamente informada. El órgano de gobierno debería:

a) mantener un equilibrio apropiado entre guiar las discusiones hacia una decisión y asegurar que cada miembro tenga la oportunidad de expresar su evaluación independiente;

b) asegurar que existe el compromiso de apoyar la decisión colectiva, registrarla claramente y actuar en consecuencia;

c) considerar su nivel de independencia y el efecto que este nivel tiene en su toma de decisiones, incluyendo intereses financieros, intereses en asociaciones, relaciones, parcialidades y alianzas;

d) abordar cuidadosamente los conflictos de intereses al tomar decisiones;

e) prestar atención a la dinámica del órgano de gobierno, incluida, por ejemplo, la confianza indebida en tan solo un miembro para la toma de decisiones;

f) ejercer su derecho y responsabilidad para determinar y recibir la información que requiere, incluida la determinación de los métodos apropiados de recopilación de datos, preparación y entrega oportuna de la información;

g) asegurarse de que se brinde garantía sobre la integridad de los datos y la información recibidos y, cuando sea posible, sobre su exactitud e integridad;

h) asegurar que se proporcionen diversas entradas para un proceso de toma de decisiones riguroso, abierto y transparente que considere los resultados de las discusiones, las deliberaciones, las opciones para lograrlos y sus implicancias.

NOTA Dichos insumos pueden derivarse de la diversidad de la composición del órgano de gobierno, su campo de conocimiento, habilidades, experiencia, edad, cultura, raza y género (véase 4.3).

6.8.3.2.2 Aseguramiento de la toma de decisiones eficaz en toda la organización

La toma de decisiones en toda la organización debería estar respaldada por la delegación apropiada (véase 4.2.2). Esta delegación debería formalizarse junto con los procesos de aseguramiento adecuados.

Además, el órgano de gobierno debería asegurar que:

a) la autoridad coincide con el nivel de responsabilidad asociado con las decisiones que se toman;

b) los límites de la autoridad de toma de decisiones se aplican en función del nivel de riesgo asociado, en particular cuando se utiliza la toma de decisiones automatizada;

c) las estructuras de información, incluido el acceso a la información, el seguimiento y la posible mitigación de las decisiones incorrectas son suficientes para asegurar el cumplimiento de los requisitos organizacionales.

6.8.3.3 Reconocimiento de los datos como un recurso estratégico

El reconocimiento de que los datos pueden ser un activo (o pasivo) estratégico significa que el órgano de gobierno debería:

a) asegurar que la organización establece un enfoque formal para su gestión de datos y, cuando resulte necesario, proporcione garantía (véase 6.4.3);

b) comprender el uso y el uso potencial de los datos por parte de la organización y otros (por ejemplo, proveedores, clientes, reguladores y otras partes interesadas pertinentes, así como competidores y aquellos que pueden hacer un mal uso de los datos);

c) reconocer las complejidades y la creciente importancia de los datos y establecer políticas de gobernanza y una dirección que se alinee con las necesidades de la organización y el grado de cambio requerido;

d) asegurar que los requisitos de información de la organización estén suficientemente respaldados por sus capacidades tecnológicas actuales y futuras;

e) comunicar la naturaleza y el alcance del uso de los datos por parte de la organización como demostración de la rendición de cuentas por este recurso.

6.8.3.4 Aseguramiento del uso responsable de los datos

La nueva tecnología trae un aumento en el volumen y el valor de los datos, y una responsabilidad de los órganos de gobierno para asegurar que:

• los datos se utilicen de forma ética;
  
  

• se aprovechen valiosas oportunidades;
  
  

• los datos sensibles estén protegidos y asegurados.
  
  

El órgano de gobierno debería proporcionar orientación y hacer el seguimiento suficiente del uso de los datos y su tecnología de información de apoyo para asegurar que la organización se mantenga dentro de su apetito de riesgo establecido y el marco de riesgo organizacional. Esto puede incluir:

a) la adopción de un sistema para asegurar que los derechos, obligaciones y limitaciones de los conjuntos de datos se comprendan y rastreen, por ejemplo obligaciones de privacidad y derechos de propiedad intelectual;

b) la implementación de un sistema de gestión de seguridad de la información (SGSI) basado en riesgos;

c) auditoría y seguimiento adecuados de la tecnología de la información para asegurar su uso responsable, incluido el ético, y que cumpla con las intenciones y expectativas del órgano de gobierno, así como con las obligaciones de compliance de la organización;

d) procesos de innovación para asegurar que los cambios en la tecnología de la información puedan evaluarse rápidamente y, si es necesario y apropiado, las políticas de gobernanza se puedan actualizar para aprovechar oportunidades;

e) asegurarse de que se tenga en cuenta el comportamiento humano al aplicar la tecnología de la información, incluida la seguridad, que se adecue al propósito y se alinee con el propósito de la organización;

f) asegurar que las repercusiones más amplias sean consideradas en el uso de tecnología de la información por parte de la organización, particularmente en lo que se refiere al capital humano.

NOTA Se proporciona información adicional para ayudar con la gobernanza de los datos en la serie de normas ISO/IEC 38505 y en ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 38507.

6.9 Gobernanza del riesgo

6.9.1 Principio

El órgano de gobierno debería asegurarse de considerar el efecto de la incertidumbre sobre el propósito organizacional y los resultados estratégicos asociados.

6.9.2 Justificación

La incertidumbre es inherente al contexto dentro del cual opera la organización, así como en toda la organización misma.
El efecto de esta incertidumbre en el logro del propósito organizacional, la generación de valor y los resultados estratégicos de la organización hace que la gobernanza del riesgo sea crucial para todas las organizaciones.

El valor se genera cuando se toma el riesgo apropiado de manera oportuna. Las sucesivas unidades del órgano de gobierno equilibran el riesgo de manera eficaz.
Por ejemplo, el órgano de gobierno puede crear enfoques que reduzcan la probabilidad y el impacto de resultados indeseables, que permitan un mismo tiempo liberador y facilitan a las organizaciones que generaban para que tomen deliberadamente los riesgos adecuados y, por lo tanto, aprovechen las oportunidades.

6.9.3 Aspectos clave de la práctica

6.9.3.1 Generalidades

El órgano de gobierno debería asumir la responsabilidad por la detección continua y la respuesta al riesgo de la organización y la comunicación del enfoque elegido con las partes interesadas pertinentes según sea necesario (véase 6.5.3).

Para asegurar que la organización cumpla con el propósito organizacional y logre los resultados estratégicos previstos, el órgano de gobierno debería:

a) establecer el estilo de la organización con respecto a cómo se abordará la gestión del riesgo;

b) asegurar que cuando el órgano de gobierno tome decisiones, que evalúe, trate, haga seguimiento y comunique la naturaleza y alcance de los riesgos enfrentados;

c) hacer seguimiento de las actividades de gestión del riesgo de la organización.

NOTA En las Normas ISO 31000 e IEC 31010 se proporciona información adicional para ayudar con la gobernanza del riesgo.

6.9.3.2 Establecimiento del estilo para la gestión del riesgo

El órgano de gobierno debería establecer un marco de riesgo organizacional que asegure un enfoque formal, proactivo y anticipativo de la gestión del riesgo en toda la organización, incluido el órgano de gobierno. El órgano de gobierno debería asegurar que ese marco integre la gestión del riesgo en todas las actividades de la organización.

El órgano de gobierno debería asegurar que el marco de riesgo organizacional, con respecto a la gestión del riesgo:

a) establezca la cultura del riesgo deseada en toda la organización que fomente la presentación de informes y la comunicación de riesgos nuevos y emergentes, y asegure que todas las personas de la organización comprendan su responsabilidad de gestión del riesgo;

b) guíe los comportamientos de toma de decisiones y el impacto de las acciones, inacciones u omisiones de liderazgo en esos comportamientos;

c) posicione el riesgo como una consideración clave en el establecimiento de políticas de gobernanza (véase 6.3);

d) considere el impacto, los cambios y las dependencias del contexto externo e interno de la organización, que incluyen:

1. las partes interesadas;
   
   

2. las tendencias a corto, medio y largo plazo, incluidas las tendencias de responsabilidad social y sostenibilidad;
   
   

3. el propósito organizacional;
   
   

4. los valores organizacionales;
   
   

5. el modelo de generación de valor;
   
   

6. los resultados estratégicos previstos;
   
   

e) defina las responsabilidades del órgano de gobierno y la delegación asociada en toda la organización;

f) establezca y mantenga los recursos adecuados;

g) establezca el apetito de riesgo, lo que implica la fijación de criterios de riesgo y límites asociados;

h) exija que las partes interesadas pertinentes se involucren de manera responsable y precisa, y considere los impactos de riesgos positivos y negativos de la organización sobre ellos (véase 6.6).

6.9.3.3 Práctica de una gestión del riesgo eficaz

El órgano de gobierno debería considerar y gestionar el riesgo asociado con sus propias actividades de acuerdo con el marco de riesgo organizacional.
Por ejemplo, el órgano de gobierno debería:

a) asegurar que el propio órgano de gobierno esté informado de forma adecuada y proactiva de los riesgos nuevos y emergentes;

b) al evaluar las opciones estratégicas, asegurar que se evalúen tanto las amenazas como las oportunidades y evaluar en qué medida las opciones apoyan la realización del propósito y los valores organizacionales; esto incluye evaluar y valorar el impacto en el entorno natural, el contexto social y económico dentro del cual opera la organización (véase 6.1.1.3);

c) al hacer una elección estratégica, asegurarse de que esta elección se equilibre con el cambiante contexto del riesgo y que el riesgo asociado sea tratado y se le dé seguimiento;

d) comunicar los riesgos sustantivos, los límites y las expectativas asociadas a las partes interesadas pertinentes como una demostración de su rendición de cuentas (véase 6.5.3);

e) aclarar a las partes interesadas pertinentes la naturaleza y extensión del riesgo aceptado junto con la garantía de que la organización operará dentro de los límites de riesgo definidos y tomará acciones correctivas cuando sea necesario.

6.9.3.4 Seguimiento de la gestión del riesgo

El órgano de gobierno debería dar seguimiento a la gestión del riesgo de la organización (véase 6.4), asegurando que:

a) la organización adopta una visión holística, incluida la consideración de todos los tipos de riesgo pertinentes;

b) las estrategias para gestionar el riesgo se despliegan dentro de los límites de riesgo acordados y la tolerancia al riesgo asociada;

c) la elección de los tratamientos de riesgo es coherente con las políticas de gobernanza;

d) la organización evalúa, trata, da seguimiento y revisa el riesgo de acuerdo con el marco organizacional de riesgo establecido;

e) el proceso para evaluar el riesgo es coherente en toda la organización, lo que facilita una comparación y priorización eficaces del riesgo;

f) se emplean análisis de datos eficaces para evaluar correctamente el riesgo y las interacciones de riesgo;

g) los comportamientos de toma de decisiones están informados por los resultados de la evaluación del riesgo y son coherentes con las políticas de gobernanza;

h) se practican y promueven informes de riesgos y comunicación de riesgos eficaces en toda la organización;

i) se logra el desempeño de gestión del riesgo previsto.

Al supervisar la gestión del riesgo, el órgano de gobierno debería asegurar específicamente que la gestión del riesgo esté integrada en todas las actividades de la organización, buscando evidencia de que, por ejemplo:

• la cultura del riesgo deseada es evidente;
  
  

• todos los componentes del marco de riesgo organizacional se han personalizado e implementado;
  
  

• se han asignado los recursos necesarios para gestionar el riesgo;
  
  

• se han asignado la autoridad, la responsabilidad y la rendición de cuentas para gestionar el riesgo.
  
  

6.10 Responsabilidad social

6.10.1 Principio

El órgano de gobierno debería asegurar que las decisiones sean transparentes y estén alineadas con las más amplias expectativas sociales.

6.10.2 Justificación

Una organización se comporta de manera socialmente responsable cuando actúa de manera coherente y transparente de acuerdo con sus valores organizacionales y las expectativas de las partes interesadas y de la sociedad. Al hacerlo, una organización demuestra un comportamiento ético y ayuda a mantener un balance entre la salud ambiental natural, social y económica. Como resultado, la organización contribuye de manera proactiva al desarrollo sostenible y, como tal, crea un bienestar sostenible y protege las necesidades de las generaciones futuras.

El cumplimiento del marco normativo obligatorio a menudo no es suficiente para demostrar que una organización está actuando de manera responsable, porque las leyes a menudo van a la zaga de las expectativas sociales y generalmente establecen solo estándares mínimos aceptables. Para que una organización actúe de manera socialmente responsable, también necesita operar dentro de los parámetros de comportamiento aceptable y no permitir acciones que sean legales o localmente permisibles pero que no estén en línea con lo que es moralmente aceptable por las partes interesadas y la sociedad.

También significa ser transparentes con las partes interesadas sobre si está cumpliendo con las expectativas pertinentes y cómo lo está logrando, o no. Una organización que actúa de forma socialmente responsable también tiene en cuenta la responsabilidad del impacto en la sociedad de la que forma parte.

La sociedad tiene grupos diversos con expectativas diversas. Estas expectativas pueden conciliarse en un propósito organizacional que combine las demandas en competencia de los grupos en la sociedad con la responsabilidad que la organización tiene para con la sociedad en su conjunto.

NOTA En la Norma ISO 26000 se proporciona información adicional para ayudar con la responsabilidad social.

6.10.3 Aspectos clave de la práctica

Para asegurarse de que la organización actúe de manera socialmente responsable, el órgano de gobierno debería:

a) asegurarse de que se comprendan claramente las expectativas de las partes interesadas; esto incluye involucrar continuamente a las partes interesadas pertinentes a través de un proceso de involucramiento y un enfoque de rendición de cuentas altamente desarrollado (véase 6.5);

b) asegurarse de que los problemas y oportunidades que afectan las expectativas de las partes interesadas sean identificados y articulados (véase 6.9);

c) asegurarse de que el propósito organizacional exprese el enfoque de la organización hacia las partes interesadas;

d) comprometerse con todas las partes interesadas pertinentes al determinar y revisar los valores organizacionales y promover los valores organizacionales entre las partes interesadas;

e) comprometerse con todas las partes interesadas pertinentes al establecer y revisar las políticas de gobernanza;

f) dirigir la organización de tal manera que su toma de decisiones y actividades sean coherentes con el propósito organizacional, los valores organizacionales y las políticas de gobernanza, incluyendo la consideración de cómo las partes interesadas pueden reportar una brecha en el comportamiento (por ejemplo, a través de denuncias de irregularidades);

NOTA En la Norma ISO 37002 se proporciona información adicional para ayudar con la denuncia de irregularidades.

g) medir el desempeño contra los objetivos relacionados con el comportamiento socialmente responsable;

h) informar los objetivos de responsabilidad social de la organización de manera clara y transparente para que las partes interesadas puedan comprender estos objetivos, cómo se están cumpliendo y qué desempeño se está logrando con respecto a ellos, así como proporcionar la evidencia necesaria para apoyar tales afirmaciones;

i) evaluar cómo las acciones de los miembros individuales del órgano de gobierno influyen en la responsabilidad social.

Son asuntos de particular interés para un órgano de gobierno aquellos de los que la organización se beneficia, pero que están a la vez en línea con los costos de ese beneficio.
Estos a veces se denominan “externalidades negativas” o “impactos sin precio” y pueden ser de naturaleza tanto financiera como no financiera. Entre estas áreas, el órgano de gobierno debería rendir cuentas por estos beneficios.

El órgano de gobierno debería asegurar que la organización considere la posibilidad de tomar medidas específicas para contribuir al bienestar de la sociedad. La filantropía puede tener un impacto positivo en la sociedad. Sin embargo, una organización no debería utilizarla como sustituto de la integración de la responsabilidad social en la organización (véase la Norma ISO 26000:2010, 3.3.4).

6.11 Viabilidad y desempeño a lo largo del tiempo

6.11.1 Principio

El órgano de gobierno debería asegurar que la organización siga siendo viable y funcione a lo largo del tiempo, sin comprometer la capacidad de las generaciones actuales y futuras para satisfacer sus necesidades.

6.11.2 Justificación

El órgano de gobierno tiene la responsabilidad principal de asegurar que la organización pueda continuar cumpliendo su propósito organizacional a lo largo del tiempo. Esto requiere sistemas de ambiente natural, sociales y económicos resilientes.

Los impactos de las decisiones organizacionales pueden ser positivos como negativos y pueden afectar la resiliencia de los sistemas de los que la organización depende, con consecuencias en cascada de estas acciones. Las áreas de impacto pueden incluir estabilidad climática, nivel saludable de biodiversidad y diversidad social.

La organización crea o destruye capital natural, social o humano sostenible apoyando la salud de estos sistemas vitales y limitando los impactos negativos sobre ellos.

Cuando una organización no logre comprender y responder a la interdependencia de los sistemas de los que forma parte, es poco probable que la organización siga siendo viable y funcione a lo largo del tiempo.

6.11.3 Aspectos clave de la práctica

6.11.3.1 Generalidades

La viabilidad y el desempeño de la organización a lo largo del tiempo dependen de la capacidad de recuperación de los sistemas ambientales naturales, sociales y económicos en los que opera la organización.

La viabilidad de estos sistemas se beneficia de las decisiones del órgano de gobierno cuando dichas decisiones consideran:

• las expectativas pertinentes de las partes interesadas (véanse 6.6 y 6.10);
  
  

• la contribución activa a la conservación y restauración de estos sistemas.
  
  

Por lo tanto, el órgano de gobierno debería:

a) asegurar que las interacciones y dependencias dentro del modelo de generación de valor de la organización se articulen de manera integrada;

b) asegurar que se identifiquen y evalúen las relaciones entre los sistemas ambiental natural, social y económico y los impactos y dependencias derivados del modelo de valor de la organización;

c) gobernar la viabilidad organizacional a lo largo del tiempo.

NOTA En la Norma ISO 14001 se proporciona información adicional para ayudar con la gestión ambiental.

6.11.3.2 Articulación de una visión integrada de la generación de valor

El órgano de gobierno debería asegurar que el modelo de generación de valor de la organización (véase 6.2):

a) identifique los recursos clave (por ejemplo, capitales tales como humano, social y relacional, intelectual, ambiente natural, financiero y manufacturador), estructuras, procesos, relaciones, información, toma de decisiones, informes y otros aspectos de la organización que le permitan crear valor sostenido para las partes interesadas pertinentes;

b) describa cómo las estructuras, procesos, relaciones, información, toma de decisiones, informes y otros aspectos clave de la organización se interrelacionan y se utilizan para generar valor a lo largo del tiempo.

6.11.3.3 Evaluación de las relaciones del sistema

El órgano de gobierno debería asegurar que el modelo de generación de valor de la organización identifique y evalúe (véase 6.2):

a) los sistemas externos pertinentes de los que depende la organización;
b) las interrelaciones entre la organización y estos sistemas;
c) los impactos positivos y negativos de la organización en estos sistemas.

NOTA Estos sistemas influyen en los diversos recursos y otros aspectos del funcionamiento organizacional.

6.11.3.4 Gobernanza para la viabilidad organizacional a lo largo del tiempo

El órgano de gobierno debería asegurar que la organización proteja y restaure los sistemas de los que depende. En este sentido, el órgano de gobierno debería considerar y gestionar los riesgos asociados con aquellas decisiones que toma y que puedan impactar en los sistemas ambiental natural, social y económico (véase 6.9).

Además, el órgano de gobierno debería asegurar que se consulte y se involucre a las partes interesadas pertinentes (véase 6.6). Esto debería proporcionar una base sobre el impacto que tienen las decisiones del órgano de gobierno, a lo largo del tiempo, en aquellos aspectos en los que la organización:

• es directamente dependiente;
  
  

• no es directamente dependiente, pero cuya capacidad para mantenerse se verá afectada por las decisiones del órgano de gobierno.

El órgano de gobierno debería asegurarse de que cuando la organización informe y comunique su modelo de generación de valor (véanse 6.2 y 6.5) se incluyan:

a) la visión integrada de las relaciones entre el modelo de generación de valor de la organización y los sistemas de los que depende (y que la organización también afecta a través de su generación de valor);

b) los riesgos que plantean a la organización, y al modelo de generación de valor de la organización, los sistemas ambiental natural, social y económico en los que opera y los que plantean las decisiones del órgano de gobierno;

c) los riesgos que la organización, el modelo de generación de valor de la organización y las decisiones del órgano de gobierno plantean para los sistemas ambiental natural, social y económico.

Bibliografía

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[2] ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility.

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[6] ISO 37301:2021, Compliance management systems. Requirements with guidance for use.

[7] ISO Guide 73:2009, Risk management. Vocabulary.

[8] ISO Guide 82:2019, Guidelines for addressing sustainability in standards.

[9] ISO/IEC 27001, Information technology. Security techniques. Information security management systems. Requirements.

[10] ISO/IEC 38500:2015, Information technology. Governance of IT for the organization.

[11] ISO/IEC 38505 (todas las partes), Information technology. Governance of IT. Governance of data.

[12] ISO/IEC 38507, Information technology. Governance of IT. Governance implications of the use of artificial intelligence by organizations.

[13] IEC 31010, Risk management. Risk assessment techniques.

[14] BS 13500:2013, Code of practice for delivering effective governance of organizations.

[15] United Nations Sustainable Development Goals. Available from:
👉 https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/

[16] Information on the governance of organizations is available from:
👉 https://committee.iso.org/home/tc309