Service Parts Logistic

Я познакомилась с командой разработки продукта в 2021 году. Это был дочерний проект более крупной компании, которая занималась реализацией запчастей для крупной тяжелой техники на территории РФ. Коллеги хотели систематизировать и оцифровать рынок, т.к. видели нишу в режиме торговли формата "маркетплейс".

 
Проект по расчетам позволял получить еще большую долю в отрасли, а также ускорить и упорядочить продажи. Однако, маркетплейс SPL разрабатывался уже почти год, пару месяцев как был запущен, но вместо ожидаемого потока заявок команда наблюдала только отток приводимых рекламой лидов.

Как проходила работа

После установочной встречи с заказчиком мы определили ключевые проблемы и гипотезы отсутствия роста, а также зафиксировали стратегию ближайшего развития и доработок, которые, по их мнению, должны начать исправлять ситуацию параллельно с проведением продуктового исследования. 

Они считали, что:

• клиенты устали от модели "звонок менеджеру - выставление счета" и с удовольствием переключатся на модель "вбил в поиск - положил в корзину".

• пользователям не нужны изображения каждой запчасти: для поиска используется VIN-номер (уникальный код каждого транспортного средства) или код модели/кузова;

• поисковая строка, в текущей итерации, должна искать только по полному совпадению VIN, поиск по текстовому запросу ("втулка", "компрессор") - можно доработать позже.

• проблема с уходящими пользователями и короткими веб-сеансами, связана с неумением работать с маркетплейсами (региональная аудитория), а не иными мотивами.

Также в планах было UX-тестирование "первой посадки" на портал: общее впечатление, выполнение одного из двух подготовленных сценариев и сбор оценки по результатам (по шкале NPS).

Результат проекта - отчет и карта клиентского пути (CJM). 

Запуск исследования

Исходя из описанных заказчиком вводных я решила, что на данном этапе важно в первую очередь просто познакомиться с теми, кто должен выступать в роли пользователя маркетплейса. Понять, чем они живут и как мыслят, погрузиться в их рутинную повседневность и текущий способ решения задачи. 

Целевыми были представители нескольких сегментов:

• владелец техники (ИП, директор предприятия, ремонтирует собственную технику на балансе)

• сервисник (оказывает услуги по обслуживанию и ремонту, помогает подобрать запчасти)

• менеджер-снабженец (сотрудник компании/холдинга со своим парком техники, регулярные закупки)

• оптовый закупщик, "перекуп" (для дальнейшей реализации по своему усмотрению)

• поставщик/производитель (реализация своего товара через маркетплейс)

Мы встретились с 3-5 представителями из каждого сегмента на онлайн-интервью и... наш разговор иногда не укладывался в час. Картина рынка и наши представления о том, как должно выглядеть ценностное предложение этого продукта, полностью поменялись. 

История успеха

Основной барьер заключался в слишком резком переходе от живого общения с менеджером к диджиталу (и возможности получить помощь, уточнить совместимость деталей, воспользоваться сервисом подбора если "заняты руки"). При этом аудитория вполне свободно пользовалась услугами крупнейших маркетплейсов в личных целях.

SPL же выглядел "пустым": не было ясно, "кто предоставляет услугу, кому ты платишь, как всё будет организовано, точно ли привезут то, что нужно, ведь фотографий товара нет". Да и предложений было довольно мало: не все поставщики и бренды были представлены.

У потенциальных клиентов возникало пару десятков типичных вопросов, на которые попросту некому было ответить: ни чата, ни номера для обратной связи.

С технической стороны критическим UX-барьером стал неполноценный функционал. Отсутствие текстового поиска и изображений товара - оказались, по определенным причинам, тем базовым "гигиеническим минимумом", без которого использовать продукт клиенты тоже не захотели. 

В результате

Стратегия развития проекта была полностью переосмыслена, в течение первого месяца после презентации результатов были введены несколько доработок, которые переломили соотношение приходящих и уходящих клиентов, далее в течение полугода портал показывал уверенный рост. 

К сожалению, продукт не пережил 2022 год. Из-за невозможности обеспечить бесперебойные поставки запчастей - пришлось зафиксировать убытки и остановить его дальнейшую разработку.