Uma das etapas no processo de decisão do gestor financeiro é a etapa de Análise, Planejamento e Controle Financeiro. Weston e Brigham (2000) destacam que o Planejamento Financeiro envolve a realização de projeções de vendas, renda e ativos baseada em estratégias alternativas de produção e marketing, seguidas pela decisão de como atender às necessidades financeiras previstas. Enquanto que o Controle Financeiro situa-se na fase de implementação dos planos, caracterizando-se como um processo de ajustamento em feedback para assegurar que os planos sejam seguidos e modificar os planos existentes em resposta a mudanças no ambiente operacional.

Nessa fase de planejamento e controle, uma importante ferramenta é o orçamento. O Orçamento nada mais é do que um instrumento contendo a definição quantitativa dos objetivos da empresa e dos recursos necessários para que sejam atingidos esses objetivos. Enquanto que no planejamento persegue-se o futuro da empresa, o orçamento é o elo final desse planejamento, pois o mesmo expressa em termos monetários o planejamento operacional da empresa.

Para Gonçalves (2000), as empresas são grandes coleções de processos, como: administração geral, manufatura, marketing, processos educacionais, desenvolvimento de tecnologia, financeiro, organizacionais, legais, comerciais, de suporte aos clientes, entre outros. Baseado nas considerações de Peter Keen (1997), o autor destaca que o grupo financeiro, pode ser subdividido em: gestão do orçamento empresarial, planejamento de investimentos, acompanhamento do desempenho, gestão de créditos aos clientes, gestão de caixa, entre outros.

Então, caro(a) aluno(a), até aqui já vimos que uma das etapas da gestão financeira compreende a análise, planejamento e controle. No tocante ao planejamento, podemos selecionar uma parcela importante referente à gestão do orçamento empresarial. Desse modo, estamos saindo do foco abrangente da gestão financeira, para o foco mais específico da gestão do orçamento.

Para Leite et al. (2008), o orçamento empresarial não deve ser entendido como instrumento limitador e controlador de gastos, mas como forma de focalizar a atenção nas operações e finanças da empresa, antecipando os problemas, sinalizando metas e objetivos que necessitem de cuidado por parte dos gestores, contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da missão e do cumprimento das estratégias das empresas.

Para Atkinson et al. (2000 apud LEITE et al., 2008), o orçamento reflete as condições quantitativas de como alocar recursos para consecução dos objetivos, bem como é o instrumento de divulgação das metas de curto prazo da empresa. Para Frezzatti (2006), o orçamento é mais do que uma estimativa, pois evidencia o compromisso dos gestores em termos de objetivos e metas a serem alcançados. Para Leite (2008), outra finalidade do orçamento é indicar a existência de problemas potenciais e servir como ferramenta para encontrar as respectivas soluções. Ademais, o orçamento disponibiliza informações de quanto recurso será necessário para financiar os estoques de um determinado ciclo produtivo, antevendo potenciais problemas, funcionando, assim, como uma ferramenta para encontrar as possíveis soluções.

Cabe destacar que o processo orçamentário refere-se ao conjunto das atividades

de planejamento, coordenação, preparação, controle e reprogramação das operações empresariais. Para Frezatti (2006), o processo orçamentário da empresa pode ser dividido em planos que englobam aspectos relacionados ao orçamento operacional, de caixa e de capital, os quais são: plano de marketing, plano de produção, plano de investimento, plano de recursos humanos, plano de custos e despesas e plano financeiro.

Dependendo da atividade de planejamento também é possível particionar o orçamento em diferentes extratos. Leite (2008), em sua dissertação de mestrado, divide o orçamento levando em conta a sua estrutura e finalidade. Para a autora, o orçamento pode ser dividido em:

• Orçamento Operacional - focado nas atividades geradoras de renda de uma determinada empresa, o qual pode ser subdividido em: Orçamento de Vendas; Orçamento de Produção; Orçamento de Despesas Administrativas Financeiras; Orçamento de Marketing, e Outras Receitas e Despesas Operacionais (LEITE, 2008, p. 125).

• Orçamento de Caixa - apresenta os recursos necessários para a execução do plano geral de operações e também da realização das transações monetárias da empresa (LEITE, 2008). Uma das conclusões a partir da observação desse orçamento é o caixa mínimo operacional, ou seja, o saldo de caixa que uma empresa planeja ter no início do mês a fim de conduzir suas atividades no período (WESTON; BRIGHAM, 2000).

• Orçamento de Capital - ou orçamento de investimentos - engloba as despesas necessárias para aquisição, modificação, substituição, construção e transformações que tenham o caráter de melhoria ou reposição da capacidade produtiva ou prestação de serviços (LEITE, 2008). Constitui- se em um programa de aplicação de capital de longo prazo vinculado ao plano estratégico da empresa (HOJI, 2009).

Orçamento de capital faz parte do plano estratégico da empresa e pode englobar diferentes projetos: substituição de equipamentos com o intuito de manutenção dos negócios; substituição de equipamentos visando à redução do custo; expansão dos produtos ou mercados existentes; expansão em novos produtos ou mercados e projetos de segurança e ou ambientais para atender à legislação, acordos trabalhistas etc. (WESTON; BRIGHAM, 2000).

O processo de orçamento de capital consiste em cinco fases distintas e inter- relacionadas que, segundo Gitman e Madura (2003), são:

• Geração de propostas: feitas em todos os níveis da empresa, devendo ser revisadas em nível superior, principalmente as que são mais dispendiosas.

• Revisão e análise: permite analisar a adequação das propostas e sua viabilidade econômica. Nessa fase, rejeitam-se ou não se rejeitam os projetos.

• Tomada de decisão: com base em informações das etapas anteriores e no recurso disponível (próprio ou financiado), a empresa decide sobre o que e onde investir.

• Implementação: após a aprovação, os gastos são feitos e os projetos, implementados. Normalmente, os gastos de um grande projeto ocorrem em fases.

• Acompanhamento: os resultados são monitorados e os custos e benefícios são comparados com a previsão.

O horizonte do planejamento do orçamento depende das incertezas presentes no mercado e dos objetivos do próprio orçamento. Os orçamentos a longo prazo, chamados orçamentos de capital, são quase sempre preparados para determinados projetos, como compras de equipamentos, localização de fábricas e introdução de linhas de produtos, geralmente compreendem um maior período de tempo.

Figura 1: Modelo de Fluxograma do processo Orçamentário Fonte: Leite (2008, p.147)

Enfim, o orçamento compõe-se em um elemento primordial, na medida em que se constitui na formalização do plano estratégico, em um instrumento ativo de controle e acompanhamento das metas estabelecidas pela empresa.

Até então, falamos sobre vários aspectos do planejamento da empresa. Destacamos que após a etapa de registro e monitoramento, tem-se a etapa de controle financeiro e, posteriormente, de planejamento financeiro. Assim, o planejamento financeiro em si está vislumbrando o futuro da empresa. Vimos também que o planejamento antecede as decisões de investimento da empresa. Quanto ao termo capital, até então, só mencionamos o orçamento de capital, que constitui-se em um programa de aplicação de recursos vislumbrando o longo prazo.

Nessa etapa, partimos para duas variáveis importantes para qualquer gestor financeiro, o capital de giro e o fluxo de caixa. Para Hoji (2009), o estudo do capital de giro é fundamental para a gestão financeira, dado que a empresa precisa recuperar os custos realizados em um ciclo operacional e obter o lucro desejado. Assaf Neto (2007) salienta que a importância do planejamento do capital de giro para as empresas tem aumentado nos últimos anos, em decorrência das elevadas taxas de juros praticadas no mercado, do acirramento da concorrência determinado pela abertura de mercado e dos planos de expansão das empresas.

Para Hoji (2009), o capital de giro é conhecido também como capital circulante e corresponde aos recursos aplicadas em ativos circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo operacional da empresa. Para Assaf Neto (2007), a gestão do capital de giro (circulante) envolve basicamente as decisões de compra e venda tomadas pela empresa, assim como suas mais diversas atividades operacionais e financeiras.

Enfim, qualquer que seja a noção adotada, o conceito de capital de giro (circular de capital circulante) identifica os recursos que giram (circulam). Em outras palavras, corresponde a uma parcela de capital imposta ao negócio em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto prazo, que assume várias formas ao longo do seu ciclo produtivo e de vendas (ASSAF NETO, 2007).

Em termos contábeis, tem-se a definição de Capital de Giro Líquido (CGL), exibindo o valor líquido das aplicações, ou seja, processado no ativo (capital) circulante da empresa, ou seja, é calculado pela diferença entre o Ativo e o Passivo Circulante. Entretanto, na utilização do termo Capital de Giro Próprio (CGP), o mesmo pode ser feito por meio da simples diferença entre o Patrimônio Líquido e o Ativo Permanente, demonstrando assim o volume de capital próprio da empresa que está financiando o ativo circulante e o realizável a. longo prazo (ASSAF NETO, 2007).

Para Hoji (2009), os passivos circulantes representam as fontes de financiamento do capital de giro na empresa, no curto prazo, sendo que algumas fontes são geradas pelas próprias operações da empresa (duplicatas a pagar, salários e encargos a pagar etc.), enquanto outras fontes são provenientes de atividades financeiras (financiamento e empréstimos bancários).

Em termos econômicos, o capital de giro é afetado por uma importante variável, a inflação. As variações nos preços por si só não são apenas o problema, o problema ocorre quando há variações desproporcionais nos fatores de produção e nos preços das mercadorias. Também é necessário corrigir o capital de giro, exigindo uma maior margem de precaução de recursos.

Juntamente com o conceito de capital de giro, tem-se o conceito de fluxo de caixa. O fluxo de caixa nada mais é do que uma ferramenta que controla a movimentação financeira em um determinado período de tempo. O fluxo de caixa é um recurso fundamental para os gestores saberem com precisão qual a situação financeira da empresa, e possibilita ao gestor vislumbrar o montante de obrigações assumidas, quais os valores a receber e o saldo disponível.

As principais funções da caixa de diálogo são o banco mínimo de caixa que pode ser utilizado imediatamente. Nesse sentido, Hoji (2009) destaca que a empresa deve levar em conta as seguintes obrigações para manter o saldo mínimo de recursos no caixa: pagamentos e compromissos financeiros decorrentes da compra de matérias- primas e contratação de serviços; amortização de empréstimos e financiamentos, desembolso para investimentos permanentes e pagamentos de eventos não previstos.

Cabe destacar também que a manutenção do saldo mínimo de caixa está focada no curto prazo da empresa. Porém, a boa gestão do caixa também permite conhecer a capacidade de obtenção de caixa a longo prazo, ou seja, sabendo o montante que a empresa poderá tomar emprestado, é possível planejar um crescimento sustentável da empresa.

De forma simplificada, a Demonstração dos Fluxos de Caixa indica a origem de todo o dinheiro que entrou em caixa (e equivalentes a caixa) bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do caixa em determinado período e, ainda, o resultado do fluxo financeiro.

Para Iudícibus et al. (2010), a função da DFC é prover informações relevantes sobre os pagamentos e recebimentos em dinheiro, de uma empresa, ocorridos durante certo período, auxiliando na análise da capacidade da entidade de gerar e de suas necessidades de utilizar caixa e equivalentes de caixa.

De acordo com o autor, a DFC é chamada de demonstração dos fluxos de caixa (no plural) porque engloba os fluxos de três atividades distintas:

• Operacionais: envolvem todas as atividades relacionadas com a produção e entrega de bens e serviços e os eventos que não sejam definidos como atividades de investimento e financiamento (CPC 03, item 06). Normalmente, relacionam-se com as transações que aparecem na Demonstração de Resultados. Exemplos: recebimentos pela venda de produtos e serviços à vista e pagamento à vista de fornecedores.

• Investimentos: atividades de investimento são as referentes à aquisição e à venda de ativos de longo prazo e de outros investimentos não incluídos nos equivalentes de caixa (CPC 03, item 06). As aquisições de Ativos não Circulante – Imobilizado, Investimentos e Intangível bem como a venda destes itens e a participação em outras empresas devem ser destacadas nesta atividade.

• Financiamentos: atividades de financiamento são aquelas que resultam em mudanças no tamanho e na composição do capital próprio e no capital de terceiros da entidade (CPC 03, item 06). Exemplos: financiamentos e aporte de capitais, como também o pagamento de dividendos e amortização de financiamentos.

Existem duas formas de evidenciação da DFC, a elaborada pelo método direto e a elaborada pelo método indireto. Tanto o método Direto como o Indireto devem destacar os fluxos das atividades: operacionais, de investimento e de financiamento. A principal diferença entre os métodos que pode ser destacada refere-se à apresentação das atividades operacionais.

O método direto explicita as entradas e saídas brutas de dinheiro dos principais componentes das atividades operacionais, como os recebimentos pelas vendas de produtos e serviços e os pagamentos a fornecedores e empregados. O saldo final das operações expressa o volume líquido de caixa provido ou consumido pelas operações durante um período. O método indireto faz“conciliation between the late graphic”ou o mecanismo de operações organizacionais, por isso também é chamado de método da conciliação. Para fazer a conciliação entre o lucro líquido com o caixa gerado nas operações, é necessário: remover do lucro líquido os diferimentos de transações que foram caixa no passado e todas as alocações no resultado de eventos que podem ser caixa no futuro, e remover do lucro líquido as alocações ao período do consumo de ativos não circulantes e aqueles itens cujos efeitos no caixa sejam classificados como atividades de investimento ou financiamento (IUDÍCIBUS et al., 2010).

Enfim, a movimentação das disponibilidades do caixa da empresa, em um dado período, deve ser estruturada na DFC, conforme as atividades: operacionais, de investimentos e de financiamento. A soma algébrica dos resultados líquidos de cada um desses grupamentos totaliza a variação no caixa do período, que deve ser conciliada com a diferença entre os saldos respectivos das disponibilidades, entre o início e o fim do período considerado. Stickney e Weil (2001) apresentam de uma forma simplificada como é elaborada a DFC (Figura 2).

Figura 2: Etapas de Elaboração da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)

Fonte: adaptada de Stickney e Weil (2001, p. 173).

Para Hoji (2009, p. 509), “o planejamento financeiro consiste em adequar o volume de recursos exigidos para executar as atividades operacionais e de investimento da empresa, com as fontes de recursos”. Nesse contexto, é necessário avaliar tanto a estrutura de capital quanto a capacidade de obtenção de financiamento de uma determinada empresa. Nesse contexto, planejar, controlar e analisar adequadamente a alocação de recursos na empresa é uma importante tarefa do gestor financeiro.

Desse modo, segundo o autor, o planejamento e controle das operações financeiras devem avaliar o comportamento das despesas e das receitas financeiras. A formulação de orçamentos, o acompanhamento do fluxo de caixa e capital de giro são ferramentas úteis nesse processo. Primando por uma adequada alocação de recursos da empresa, o gestor, juntamente com a alta administração, deve formular um política de crédito ou de cobrança e uma adequada gestão de estoques.

Para Weston e Brigham (2000), o volume de vendas e a média de deslocamento entre as vendas e as carreiras são características dos responsáveis pelo acúmulo de renda. Ou seja, ao conceder o crédito, a empresa aumenta suas vendas, reduz os seus estoques e aumenta a sua conta. Porém o autor ressalta que essas posições em recebíveis têm custos diretos e indiretos, então, cabe ao gestor monitorar os recebíveis da empresa, elaborando uma política de crédito e um nível ótimo de contas a receber. Para Schrickel (2000, p. 25), crédito pode ser descrito como “ato de cessão temporária de parte do patrimônio a um terceiro com a expectativa de que esta parcela volte à sua posse integralmente, após decorrido o tempo estipulado”.

A gestão de crédito e cobrança é uma ação coordenada pela área comercial da empresa e envolve riscos decorrentes da inadimplência dos clientes. Então, o risco de crédito figura juntamente com os riscos operacionais e financeiros, dentre os principais riscos da empresa. Sendo que um desses riscos pode potencializar os demais riscos.

Para J. P. Morgan (2013), o risco de crédito pode ser definido como a possibilidade de perdas resultantes pelo não recebimento de valores contratados junto a clientes em decorrência da incapacidade econômico-financeira desses mesmos clientes.

Para Sousa e Chaia (2000), a venda a prazo consiste na troca de um ativo real (bem) por um direito a realizar-se no futuro (crédito), assim a avaliação da relação risco- retorno também deve ser aplicada para vendas a prazo. As vendas a prazo geram, para a empresa, indicadores, como o prazo médio de cobrança e o cronograma de vencimentos.

O Prazo Médio de Cobrança é parte integrante dos ciclos operacional e financeiro da empresa e pode ser descrito como o tempo decorrido, em média, entre a venda de seus produtos e o efetivo ingresso dos recursos. Enquanto que, para Weston e Brigham (2000), o cronograma de vencimentos é um relatório que mostra o comportamento dos recebíveis, com informações sobre o tempo até ser pago, a percentagem dos recebíveis atualmente vencidos ou a vencer em um determinado período de tempo. Outro ponto importante na análise do crédito são os parâmetros adotados pela política de crédito. Segundo Sousa e Chaia (2000), deve-se definir um padrão de concessão, que expressa os requisitos mínimos a serem atendidos pelos clientes para a venda a prazo. É necessário definir uma política de cobrança, ou seja, definir os procedimentos adotados pela empresa para cobrar seus devedores, podendo ser desde uma simples carta até recursos judiciais, se for o caso. De acordo com os autores, uma decisão correlata é quanto ao desconto financeiro, ou seja, definição de uma redução do valor do produto quando o pagamento é realizado à vista.

Na literatura sobre gestão de crédito, é comum representar a capacidade de pagamento dos clientes em cinco dimensões, conhecidas como os 5 C´s do Crédito. Conforme o exposto por Weston e Brigham (2000, p. 441), Sousa e Chaia (2000, p. 19) e Schrickel (2000, p. 51), os 5 C´s do Crédito podem ser descritos como:

• Caráter - probabilidade de que os clientes honrarão suas obrigações, com base no histórico de pagamento dos compromissos financeiros e contratuais do cliente. Geralmente, os relatórios de créditos são usados para medir essa dimensão do crédito, funcionando como uma proxy da idoneidade do tomador do crédito.

• Capacidade - representa o potencial financeiro para honrar os compromissos, geralmente realizada uma análise subjetiva baseada no histórico do tomador de crédito, na renda auferida ou índices de liquidez, e endividamento no caso de pessoa jurídica. Os analistas de crédito obtêm informação para julgamento desse fator de uma série de fontes.

• Capital - representa a solidez patrimonial, ou seja, a condição patrimonial ou a solidez de uma determinada empresa é levada em conta para determinação da concessão de crédito.

• Colateral - é representado pelos ativos que os clientes podem oferecer como garantia a fim de obter o crédito. Devem ser aplicados nos colaterais os mesmos procedimentos de avaliação de crédito.

• Condição - representa as condições econômicas vigentes e as características do indivíduo, sendo que mudanças nessas condições poderiam surtir efeito sobre a capacidade dos clientes de atender às suas obrigações.

Santos (2003, p. 68) destaca que o processo de análise de crédito tem uma série de etapas, que são: análise cadastral - preenchimento de uma ficha cadastral com elementos de identificação do cliente; análise de idoneidade - utilização de informações sobre protestos, registro de cheques sem fundos, assim como qualquer problema de natureza jurídica; análise econômico-financeira - análise da solidez patrimonial do cliente ou da situação financeira da empresa, com base em informações disponíveis.

Por fim, Weston e Brigham (2000, p. 445) destacam os principais instrumentos utilizados em uma operação de crédito:

• Conta Aberta - é um acordo de crédito pelo qual uma fatura é assinada pelo comprador ao receber os produtos. Depois disso, tanto o comprador quanto o vendedor registram a transação em seus livros;

• Nota Promissória - é um documento especificando quantia, taxa de juros, cronograma de pagamento e outros termos e condições de um empréstimo;

• Saque Comercial - é um instrumento emitido pelo e a favor do vendedor que deve ser assinado pelo comprador antes de tomar posse da mercadoria;

• Saque à Vista - é um instrumento que determinada o pagamento mediante a aceitação das mercadorias pelo comprador;

• Saque à Prazo - é uma letra pagável em data futura especificada. Nesse grupo tem-se o aceite bancário que é uma letra a prazo garantida por um banco;

• Contrato Condicional de Vendas - nessa modalidade, o vendedor detém a propriedade legal dos produtos até que o comprador tenha completado o pagamento.

Na tarefa de alocar de maneira eficiente os recursos, seguimos para o nosso segundo item de análise, a gestão de estoques. Na maioria das empresas, a tarefa de gerir os estoques é delegada para um departamento específico. Para Assaf Neto (2007), os estoques podem ser classificados em quatro grupos: mercadorias e produtos acabados; produtos em elaboração, matérias-primas e embalagens, e por fim, materiais de consumo e almoxarifado.

Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Por isso a gestão de estoque preocupa-se, entre outras coisas, com a supervisão dos pedidos, do armazenamento e das vendas dos itens que uma empresa compra e vende.

Para Martins e Alt (2004), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao Administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e bem controlados. Ou seja, nesse processo, define- se: O que comprar? Quando comprar? Quanto comprar? Como armazenar? Como controlar o estoque (elaboração de inventários periódicos)?

Por sua vez, Assaf Neto (2007) enumera os fatores que influenciam os níveis de estoque em uma determinada empresa (Quadro 1).

Quadro 1: Fatores que influenciam o nível de estoque nas empresas.

Fonte: Assaf Neto (2007, p.588)

Para Pozo (2007), os principais objetivos do controle e planejamento de estoque são:

• assegurar o suprimento de insumos adequados ao processo de fabricação;

• manter o estoque compatível com as necessidades;

• identificar itens obsoletos e defeituosos e prover sua substituição e/ou eliminação;

• evitar atrasos no fornecimento de matérias-primas e componentes;

• evitar a obsolescência e desvios de produtos e materiais;

• prevenir eventuais perdas, extravios ou mau uso;

• fornecer informações para o planejamento, apresentando as necessidades de estoque, e minimizar os custos.

Até aqui vimos que os estoques são uma importante ferramenta para o planejamento e controle do gestor financeiro. Problemas provenientes da má gestão do estoque, como dilatação dos prazos de entrega e cancelamento de pedidos, interrupções na produção, entre outros, afetam todo o empreendimento produtivo. Mas como avaliar se a gestão de estoque está sendo realizada corretamente?

Silva (2005) destaca que algumas medidas são úteis, como: nível de atendimento, giro de estoque e cobertura de estoque. O nível de atendimento demonstra a eficiência da empresa para atender às requisições/solicitações dos clientes. O giro de estoque mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou. E a cobertura de estoque indica o número de dias em que o estoque médio é capaz de cobrir a demanda média.

As técnicas comuns de administração de estoque, segundo Gitmam (2004), são o sistema ABC e o modelo de lote (EQQ). O modelo ABC consiste na classificação do estoque pelo seu valor. Um grupo A compreende os itens de maior valor, o grupo B, os itens de valor médio, e o grupo C, os itens de menor valor, direcionando assim um monitoramento mais intenso aos itens de maior valor. Para Silva (2005), a filosofia ABC de controle de estoques foi empregada pela primeira vez na General Eletric, sendo que a ideia dessa metodologia é propiciar uma redução das imobilizações de estoque sem comprometer a segurança.

Martins e Alt (2004) sugerem como alternativa a abordagem ABC, uma separação dos produtos pelos seus níveis de criticidade, pois mesmo produtos de baixo preço unitário, se não geridos corretamente, podem afetar todo o empreendimento. A separação proposta pelo autor seria a seguinte: um primeiro nível englobaria os materiais cuja falta ocasiona custos não recuperáveis; no nível subsequente estariam relacionados os materiais cuja falta pode ocasionar custos adicionais compensáveis; e, por fim, um grupo com materiais cuja falta não implica em custos adicionais significativos.

O modelo de Lote Econômico de Compra (LEC) ou Economic Order Quantity (EOO) é uma técnica utilizada para determinar a quantidade ótima dos itens estocados. Para Gitman (2004), nessa técnica são levados em conta os custos de pedido e custos de carregamento. Os custos de pedido incluem as despesas administrativas de emissão e recebimento de pedidos, enquanto que os custos de carregamento compreendem as despesas variáveis por unidade para manter um item em estoque por certo período (custos de armazenamento, de seguro, depreciação, deterioração e obsolescência). Weston e Brigham (2000) destacam que os custos do pedido caem e os custos de carregamento sobem com o aumento do tamanho do pedido (Figura 3).

Figura 3: Determinação do lote econômico de compra

Fonte: adaptada de Weston e Brigham (2000, p. 463).

Enfim, esse modelo analisa a compensação entre os custos de pedido e custos de carregamento, para determinar a quantidade a ser pedida, que minimiza o custo total de estoque.

Gitman (2004, p. 518) define por meio de fórmulas a relação entre esses diferentes custos.

Em que S representa o consumo em unidades por período; O é o custo por pedido; C o custo de carregamento por unidade por período e Q a quantidade de pedidos, em unidades. Como o lote econômico é definido com base na minimização da função de custo total, tem-se:

Gitman (2004, p. 518) exemplifica a aplicação da metodologia de determinação de lote econômico de Compra. Uma empresa (Max Company) utiliza e precisa estocar o item x que custa $ 1.500,00 e a empresa utiliza 1.100 unidades por ano. Sabendo que o custo por pedido é de $150,00 e o custo de carregamento por unidade por ano é de $200,00, qual é o lote econômico ótimo?

O lote econômico dá uma ideia da quantidade ótima, mas será que a empresa conseguiria adquirir exatamente 41 unidades desse produto? Esse modelo leva em conta o estoque médio, mas mudanças na demanda podem influenciar essa variável. Outros modelos comuns para a determinação dos estoques são o just-in-time e o KANBAN. Para Silva (2005), o modelo just-in-time é o sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos à medida que eles vão sendo necessários à produção, ou seja, os materiais só devem chegar à empresa no momento em que são necessários para a produção, assim, a gestão de estoque estaria resumida ao estoque de produção. Por sua vez, KANBAN é uma tecnologia de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do processo, sendo que esse processo propicia fluxos de produção mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos.