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Première vague de changements
Première vague de changements
Privatisation
Privatisation
Lorsque Louis Schweitzer prend la succession de R.H. Lévy, à la mi-92, la situation paraît encore confortable. Mais une coalition entre les deux groupes suédois de pression va se conjuguer avec des maladresses côté français pour faire démissionner P. Gyllenhammar, le 2 décembre 1993, ce qui signe l’échec du projet d’Alliance avec Volvo, pourtant parvenu à un stade très avancé. Une opportunité de première grandeur aura été manquée.
Cet échec ne sera cependant pas sans lendemain. La période de rapprochement a laissé des traces qui se traduiront par une véritable mutation sous la présidence de Louis Schweitzer : Le besoin d’une vision à long terme prônée par la marque suédoise conduira Renault à se doter d’abord d’axes stratégiques, puis d’un plan long terme élaboré. Les futures recherches de partenaires s’appuieront sur l’analyse des raisons de l’échec de cette Alliance dont notamment la difficulté de marier une entreprise nationalisée. Dès lors, la privatisation s’effectuera en deux temps : la vente simultanée fin 1994 par Volvo de 12 des 20 % du capital qu’il détient, et par l’État de 27 %, ramènera la part de ce dernier à 53 % – qui passeront à 47 % en juillet 1996 par vente à des institutionnels (le noyau dur). Ce passage du public au privé, longtemps appréhendé par les pouvoirs publics, se déroulera pratiquement sans heurt. La part de l'État n'est plus aujourd'hui que de 15,7 %.
Redressement financier et Plan long terme
Redressement financier et Plan long terme
En règlement du divorce, Volvo versera d’importantes indemnités. S’y ajoutera un plan d’économie de 20 GF (6G€, 1996) mené à bien en trois ans sous le pilotage de Carlos. Ghosn, récemment arrivé de Michelin chez qui il a déjà exercé ses talents de cost-killer. Pour la première fois, Renault dispose d’un trésor de guerre dont il trouvera bientôt l’opportunité d’utilisation.
Dans un premier temps seront décidées des opérations qui s’inscriront plus tard dans un cadre plus vaste : une nouvelle usine au Brésil (1995), la réactivation des activités et des gammes argentines et turques.
Mais, après l’échec de l’Alliance avec Volvo, il n’y a plus de projet d’entreprise. Pour y pallier, à partir d’un exercice de prospective « cible –ou possibles– 2010 » (1995-1996) qui impliquera un nombre important de cadres dirigeants et d‘experts, seront précisés les choix qui s’ouvrent à Renault dans tous les domaines. La DG rendra ses arbitrages, ce qui débouchera sur l’affichage d’une nouvelle stratégie, déclinée ensuite dans chaque secteur. Du choix stratégique premier – Renault assembleur international d’automobiles – vont découler la structure industrielle simplifiée (arrêt de Vilvorde en 1997, et concentration des lignes de montage sur un nombre limité de modèles) et les orientations géographiques (internationalisation avec les nouvelles frontières russe et asiatique).
Nouvelle Alliance
Nouvelle Alliance
En Extrême-Orient, territoire immense et très peu défriché par Renault, le retard pris par rapport aux principaux constructeurs mondiaux rendait hautement souhaitable, voire indispensable, l’appui d’un constructeur bien implanté localement. La recherche engagée après la grave crise de 1997 qui avait fragilisé de nombreux constructeurs asiatiques, aboutira à l’Alliance avec Nissan (1999), groupe alors en difficulté du fait de son excessive dispersion et de ses sureffectifs, mais aux bases techniques (technologie, productivité industrielle, qualité) solides. Les études préliminaires menées par les équipes des deux constructeurs identifièrent un important potentiel de synergies (achats, aide mutuelle sur les pays dont l’autre est absent, partage d’activités de support (informatique p.ex.). Évaluées année par année, elles devaient atteindre 5G$ en 5 ans, avec une nette accélération sur les deux dernières années, les trois premières supportant d’importantes charges de préparation de l’avenir. Le 27 mars 1999, après plusieurs mois de travaux à l’échelle internationale restés confidentiels, l’Alliance Renault Nissan est conclue officiellement.
L’aide apportée par Renault – apport de 20 G€ contre 36,4 % du capital dans un premier temps, 44,3 % ensuite –, mais aussi la nomination de Carlos Ghosn comme COO[1] et la mise en place de projets communs, vont permettre de remettre Nissan sur la voie de la rentabilité.
Depuis l’origine, et malgré l’asymétrie des participations, tout a été fait pour donner vie au concept d’une “Alliance entre égaux”. Une structure commune, Renault-Nissan BV dont le siège est aux Pays-Bas, coordonne les activités du groupe binational qui, présent sur tous les marchés d’importance, occupe la quatrième place mondiale.
Reconfiguration – Internationalisation multimarque, restructurations
Reconfiguration – Internationalisation multimarque, restructurations
Renault devient multimarque avec l’acquisition de Dacia (1999) liée au projet de Logan, véhicule à 5 000 € voulu par L. Schweitzer. Simultanément le coréen Samsung offre à Renault de reprendre dans des conditions très avantageuses sa branche automobile flambant neuve, mais en mauvaise passe dans un marché national en crise. Les produits d’origine Nissan porteront le nom Renault-Samsung Motors.
En Russie, c’est la création d’Autoframos, avec l’usine Moskvitch reconvertie et comme partenaire la mairie de Moscou (1999). En Iran, une nouvelle négociation à base de Logan est lancée en 2003. Elle débouchera en 2007.
Outre la reconfiguration du schéma d’affectations des véhicules aux différentes usines, le système industriel est repensé avec un objectif de productivité exprimé en temps de montage (IMVP 15 heures) et la définition d’un système de Production Renault (SPR 1998) performant.
Figure 92 - Kangoo (1997)
Figure 93 - Master II (1997)
Figure 94 - Trafic II (2002)
La structure du Groupe est également remodelée. Une Division de Véhicules Utilitaires (1997), dotée d’une large autonomie, renouvellera la gamme, avec en particulier le Kangoo, nouveau concept de “ludospace” utilitaire à portes latérales coulissantes, et les nouveaux Master (1997), et Trafic (2002), ce dernier partageant les frais d’étude et d’industrialisation sont avec GM Europe. Par ailleurs, les branches poids lourds, dont la dimension restait insuffisante, sont cédées en 2000. Les cars et bus à Fiat, et les VI à Volvo, mais cette fois avec pour seule contrepartie une participation de 20 % prise par Renault dans Volvo. Le Groupe se sépare également des dernières filiales de composants industriels, et Renault cède en 2003 à Claas 51 % de sa branche agriculture.
En ingénierie, les réorganisations vont se succéder. En prélude au regroupement (1995-1998) des études de Véhicule au Technocentre, décidé sous RH Lévy, les Études (DE) et les Méthodes (DTP) correspondantes avaient été placées sous une autorité unique (DIV1 1994). DIV2, structure matricielle, verra le jour en 1998 en même temps qu’un renforcement des pouvoirs des Directeurs de Programmes. Les premiers développements de véhicules sans vagues de prototypes physiques (S-lot) sont planifiés.
Le commercial n’est pas en reste, avec la création de RFA, qui regroupe les succursales françaises dans un premier temps, puis de REA (2004) qui embrasse l’Europe entière. En 1999, est lancé un Projet de Nouvelle Distribution qui vise à maîtriser les délais de livraison aux clients en les raccourcissant.
Les produits – Audaces, Réussites et insuccès
Les produits – Audaces, Réussites et insuccès
En matière de produit, après la Twingo développée sous R.H. Lévy, est présentée en 1995 la gamme Mégane qui ne comporte pas moins de 6 versions de carrosserie – berline 4 et 5 portes, coupé et cabriolet, break et monospace). Ce dernier, le premier du genre dans cette catégorie, révèlera une demande qui n’attendait qu’à s’exprimer et fera une remarquable percée en Europe : Sa production atteindra 2,8 millions de véhicules. Avec la Twingo et l’Espace, il permet à Renault d’offrir une gamme complète de monospace et de s’imposer comme le leader de ce marché.
Figure 95 - Mégane (1995)
Figure 96 – Scénic (1995)
Figure 97 - La gamme complète de monospaces, en première mondiale
Mais la principale innovation porte sur le véhicule à 5 000 €, porté par le Président dans l’incrédulité quasi générale. Il débouchera à partir de 2004, grâce à des exécutants volontaires et de talent, sur le développement d’une gamme “low cost”, complément utile et longtemps sans rival de l’offre proprement Renault. Cette réussite s’appuie sur un système industriel Dacia largement rénové, avec l’obsession d’obtenir « les niveaux de qualité européens au prix roumain », grâce à une définition “juste nécessaire”, à la reconduction (carry over) d’organes largement éprouvés, à des choix d’industrialisation simples et économiques particulièrement efficaces (peu de robots) et à l’introduction du Système de Production Renault. Bref, il s’agit d’un retour aux recettes qui avaient fait le succès de Renault à différentes époques, du taxi AG à la Renault 12 en passant par la 4 CV.
Après 2005, les versions de carrosserie se diversifieront considérablement, de même que les sites de production, ce qui assurera une croissance régulière des volumes et des recettes.
Le haut de gamme avait connu un renouvellement complet à partir de 1992 – La Safrane (1992) que la priorité à la qualité avait abâtardie et alourdie par rapport à la 25, et la Laguna (1994), au style réussi, mais à la qualité inégale à ses débuts – étaient accompagnées d’un Espace toujours réalisé en composite à Romorantin par Matra. Une nouvelle génération fut mise en chantier sur la base commune d’une plateforme étudiée pendant les fiançailles avec Volvo par une équipe mixte qui conjugua ses expertises.
Laguna II (2001), Espace IV dont la production est reprise dans le giron de Renault, et Vel Satis (2002) en bénéficieront et obtiendront toutes 5 étoiles NCAP[2] (2002), permettant à Renault d’être la première marque à réaliser ce grand chelem.
Mais le niveau de qualité mal maîtrisé des nouveautés introduites (électronique, moteurs) fait décrocher les ventes aux flottes, et le parti stylistique anguleux adopté sur la Vel Satis, le navire amiral, à contre-courant des tendances fluides et basses de l’offre du moment, s’avère trop dépaysant pour séduire la clientèle du segment supérieur. De même, l’Avantime, ce “coupéspace” censé maintenir un certain niveau d’activité chez Matra, prend le double risque d’une originalité gratuite et de solutions techniques (portes articulées) difficiles à mettre au point. Il sera arrêté prématurément après avoir vu son démarrage commercial retardé d’un an. Auparavant, l’Alpine A610, dernier avatar de la GTA, avait aussi été abandonnée (1995), ce véhicule “sportif de luxe” relativement cher cadrant mal avec l’image plus abordable de la marque. Le haut de gamme Renault ayant perdu sa dynamique, ce sont les Mégane II (2003), dont la Scénic II, et les Clio qui assurent maintenant l’essentiel des rentrées.
La gamme de moteurs est de son côté amplement modernisée en passant aux multisoupapes, et les boîtes automatiques adoptent une logique floue, pour optimiser les lois de passage.
Une relance vigoureuse de la qualité sera opérée à partir de 2004, accompagnée d’un passage à la garantie 2 ans, mais l’hystérésis de l’opinion en retardera la prise de conscience.
Le retour de Renault en Formule 1 sous la forme de fournisseur de moteurs à Williams et Benetton) se révèlera brillant avec six titres de champion du monde des constructeurs entre 1992 et 1997, Une nouvelle interruption de 3 ans interviendra avant le rachat de l’écurie Benetton qui débouchera au milieu des années 2000 par de nouveaux titres de champion du monde. Ces succès de prestige redonneront à l’image, notamment à l’international, un peu du prestige que ne confère plus assez le haut de gamme.
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