Líderes para la Sostenibilidad en Guinea Ecuatorial 2024

Cuando pensamos en Liderazgo, quizás vengan a nuestra mente personajes como Luther King, Ghandi, Mandela, Simón Bolívar, líderes heroicos que supieron llevar adelante gestas extraordinarias, o quizás pensemos en el alcalde de nuestra ciudad a quien elegimos por su carisma, por su programa, por su pensamiento político o por alguna combinación de ellas.

Todos ellos grandes movilizadores de personas en pos de un objetivo común que puede o no significar beneficios inmediatos para los seguidores. De eso se trata el liderazgo. Aunque el ámbito puede ser mucho menor, como en el caso del vídeo introductorio, el líder tiene seguidores y los moviliza y, también del mismo vídeo, está claro que el líder tampoco tiene que tener una posición formal o de mando. El liderazgo se ejerce cuando surge la necesidad.

Con estas idea en mente, damos una definición de liderazgo que tomamos del libro homónimo de 1978 del premio Pulitzer James MacGregor Burns que la define de esta manera: "Los líderes son aquellos que son capaces de inspirar a las personas para que logren objetivos (de la organización, del equipo, de la comunidad, ...), más allá de los propios, permitiendo ver el valor de alcanzar esos objetivos, más allá de sus propios intereses." El líder motiva a la acción en pos de un ideal. El liderazgo es un proceso social y por ende de grupos, que involucra influencia y logro de objetivos.

En este seminario nos enfocaremos en el liderazgo adaptativo, un liderazgo que consiste, de acuerdo a sus ideólogos en el libro" La Práctica del Liderazgo Adaptativo", en  "la práctica de movilizar a las personas para que puedan enfrentar y resolver problemas difíciles y prosperar." Éstos son los problemas que típicamente enfrentan los gestores universitarios. Problemas complejos y sin solución conocida. El líder adaptativo detecta una brecha entre la situación real y la deseada y decide hacer algo al respecto y además influye en otros que ven, o para que puedan ver, esa brecha y asuman como suya la responsabilidad de la solución.

Queremos señalar que muchas veces influenciados quizás por la teoría del "Gran Hombre", tendemos a confundir al liderazgo con un concepto moral. En realidad no lo es. Podemos tener líderes generosos y codiciosos, cobardes y audaces, merecedores de nuestra confianza y tramposos. Muchas veces llamamos a los líderes con cualidades negativas, Tiranos. Recuerden la idea fundamental de que el sistema está roto o no funciona, puede parecer equivocada para algunos, aún en tiranías.

Es bastante común, cuando se habla de Liderazgo preguntarse: ¿el líder nace o se hace?, ¿el liderazgo está asociado a un cargo o posición?, ¿se vive líder?, ¿por qué hay tan pocos líderes?. En este seminario, se parte de 5 premisas que consideramos fundamentales, cuando se enseña el liderazgo.

La primera tiene que ver con los atributos del líder. Por muchos años se han buscado cuáles son esos atributos o rasgos que hacen o facilitan el liderazgo, en algunos casos con mucho entusiasmo y otros desechando la idea de que los haya y pasando a analizar las "conductas" que hacen al líder. Pensamos, que al igual que con las inteligencias, algunas personas nacen con ciertas habilidades naturales para desarrollar el liderazgo, pero ello no quiere decir que el liderazgo no se pueda aprender y por ende que el liderazgo no se pueda enseñar. Ésta es nuestra primera premisa. Todos podemos ejercer el papel de líderes. Algunos rasgos, conductas y características personales facilitan el liderazgo, y más adelante, revisaremos algunas de ellas, sin embargo, TODOS podemos aprender a ser líderes.

Lo segundo y ésto también es fuente de confusión, el liderazgo es una actividad, no es un cargo ni posición dentro de una organización. Tampoco requiere de autoridad formal como la que puede tener un presidente, director, gerente o jefe. Como dicho anteriormente, alguien (tú por ejemplo), detecta una brecha entre lo que se tiene y lo que se desea y decide hacer algo al respecto.

Como consecuencia de lo anterior, el liderazgo se puede ejercer desde cualquier posición, con o sin autoridad. El vídeo que introduce el seminario es un buen ejemplo de ello.

Así mismo, las oportunidades para ejercer el liderazgo se presentan casi a diario, basta con realizar que hay una brecha que queremos cerrar.

La última premisa responde a la pregunta: si se presentan oportunidades a diario para ejercer el liderazgo, ¿por qué no vemos más líderes? La respuesta es que el ejercicio del liderazgo puede representar un riesgo para el que lo ejerce. El cambio que significa el ir de la situación actual a la deseada puede que no sea del agrado de todos. Algunos puede que estén muy satisfechos con la situación actual y van a oponerse a cualquier propuesta que les saque de esa situación.

Dejemos que sea el profesor Marty Linsky, uno de los proponentes del Liderazgo Adaptativo, quien nos presente sus ideas sobre este liderazgo.

Como su nombre lo indica, el liderazgo adaptativo se fundamenta en la teoría de la evolución. Los seres vivos han venido evolucionando para adaptarse a  las siempre cambiantes condiciones del medio. En particular, el liderazgo adaptativo:

• Se refiere a los cambios que se requieren para ajustarse a las nuevas realidades y prosperar. Por ello,

• El liderazgo adaptativo, preserva los elementos esenciales de la organización cambiando sólo lo necesario para prosperar. Al igual que en la naturaleza en la que los seres vivos hacen cambios minúsculos en su ADN, el liderazgo adaptativo construye sobre el pasado en lugar de desecharlo, siendo conservador y progresista a la vez. La labor fundamental es determinar qué preservar y qué puede ser cambiado.

• La adaptación organizacional ocurre a través de la experimentación. De modo que hay que desarrollar en la organización una mentalidad experimental que no condene el fracaso, en el ensayo y error siempre los hay, pero al mismo tiempo se espera del líder que la experimentación sea controlada en sus efectos y control en los daños cuando ocurra el fracaso.

• La adaptación exitosa se basa en la diversidad. De la misma manera, el liderazgo adaptativo debe promover una cultura que valora la diversidad en los puntos de vista, que valora más la inteligencia colectiva que la planificación central. 

• De la misma forma, los cambios pueden generar pérdidas para algunos (situación común), por lo que es responsabilidad del líder, anticiparlas, minimizarlas y distribuirlas adecuadamente. Aunque el líder detecta una brecha entre la situación deseada y la situación actual, esa brecha puede parecer una ilusión equivocada para aquellos que se sienten a gusto con el sistema actual y que batallarán por mantener el "status quo". 

• Todos los cambios toman tiempo para consolidar la adaptación, por lo que se requiere la persistencia del  líder, a veces en situaciones de franca oposición. Por ello, muchas veces se dice que se requiere el compromiso de líder del cuello para arriba (convencimiento lógico) y del cuello para abajo (convencimiento emocional)

Los grandes fracasos muchas veces comienzan con un mal diagnóstico de la naturaleza del problema. Ésto, que parece tan obvio, no lo es tanto a la hora de la toma de decisiones y de allí que cada vez aparezcan más herramientas que nos ayuden en esta "no tan simple" tarea. Keith Grint, en su excelente artículo (en inglés) "Problemas Complejos (Torcidos) y Torpes Soluciones: el rol del liderazgo" nos describe estos problemas y las consecuencias de no identificar adecuadamente la naturaleza.

Así mismo, el investigador de sistemas complejos Dave Snowden, nos habla de los distintos tipos de problemas, en el marco de su sistema de manejo de datos llamado Cynefin. Veamos qué nos dice.

y para abundar en el tema dejemos que el experto Jokin Aspiazu nos dé sus mejores ejemplos sobre los mismos sistemas.

Observen que en los problemas Obvios y Complicados, alguien sabe como hacer las cosas porque ya han ocurrido con anterioridad. Estos son del ámbito de los gerentes (más adelante hablaremos un poco sobre la diferencia entre gerentes y líderes) y de los expertos. Luego están los problemas Complejos, de los que no se conocen soluciones y que requieren del ensayo y error. Estos son del ámbito del liderazgo al ser problemas que van marcados por el cambio y requieren de adaptación. En los ambientes políticos, como menciona Snowden, muchas veces se revierte la búsqueda de soluciones de estos problemas a comisiones o juntas de expertos. Luego están los problemas caóticos, que son del ámbito de los líderes autoritarios, una sola voz que dirige y da dirección en el caos. Observen que el líder autoritario no necesita seguidores, sólo necesita poder, el que muchas veces le viene por autoridad conferida y otras simplemente por el poder de la fuerza que lo respalda.

Un buen ejemplo reciente de error de estimación en el tipo de problemas es la manera como se ha manejado los grandes incendios en Australia a finales de 2019 y comienzos del 2020 que arrasaron 10 millones de hectáreas y afectó a 800 millones de animales sin contar ranas, peces, murciélagos e invertebrados . El problema fue estimado como uno Obvio en septiembre de 2019 cuando en realidad era muy Complejo y terminó siendo Caótico y fuera de control en el 2020. No hubo un liderazgo adaptativo o autoritario que asumiera el control de la situación. Al pensar que era un problema Obvio se utilizó la misma solución de siempre. Al fracasar, se pensó que seguía siendo Obvio pero que el problema era de escala, de modo que se escaló la solución. Cuando se dieron cuenta de que no era un problema Obvio, ya era demasiado tarde y el desastre era monumental.

También es importante destacar lo dicho por Aspiazu. Hay que estar preparados para el fracaso, en los problemas complejos para contener el alcance del fiasco.

Uno de los retos más importantes para el líder adaptativo es distinguir entre un problema técnico (Obvio o Complicado) y un problema adaptativo (Complejo).  En su artículo "Transformándose en un Líder Adaptativo" de Lifelong Faith,  el autor nos propone 7 maneras de saber que estamos frente a un problema complejo. Ellas son:

1. Si la solución requiere operar de forma distinta de la que conoces, puedes estar frente a un problema adaptativo

2. Si el problema y la solución requieren de aprendizaje, puedes estar frente a un problema adaptativo

3. Si la solución supone delegar parte de la responsabilidad y autoridad en los afectados, puedes estar frente a un problema adaptativo

4. Si la solución requiere de algún cambio en tu manera pasada de trabajar o de vida, puedes estar frente a un problema adaptativo

5. Si la solución requiere de alguna forma de experimentación antes de tener una respuesta, puedes estar frente a un problema adaptativo

6. Si la solución llevará mucho tiempo, puedes estar frente a un problema adaptativo

7. Si el reto toca valores  profundos de las personas, puedes estar frente a un problema adaptativo

Otros elementos que consideramos importantes para determinar un problema de naturaleza adaptativa, y que se recogen en el Capítulo: Diagnóstico del Sistema, del libro La Práctica de Liderazgo Adaptativo son:

1. Ciclos reiterados de fracasos ante un problema determinado, muy probablemente porque seguimos considerando el problema como uno técnico y por ende tratando de aplicar soluciones que antes funcionaron. Más aún, encontrando cualquier cantidad de justificaciones (y culpables) para el fracaso de la solución aplicada, sin siquiera considerar que es la misma solución la que no funciona.

2. Cuando se traslada toda la responsabilidad del cambio a la autoridad designada (o electa) y esperando que sea ella la que resuelva. Caso muy común en política. Muy felices cuando elegimos y luego "endemoniados" cuando vemos que el líder no cumple (puede que con razón si el populista o ignorante indicó que tenía en sus manos la solución).

3. Muy parecida a la anterior, pero mucho más sutil y a veces difícil de percibir, cuando reiteradamente aparecen incongruencias entre lo que está prescrito o se espera y lo que se hace. Aparecen más y más quejas para describir la situación.

4. Cuando aparece la sensación de que se está en los albores de una crisis.

Para hablar del proceso adaptativo, nos serviremos de la explicación del profesor Diego Fernando Cardona Madariaga, en su artículo sobre el seminario sobre el texto de la Práctica del Liderazgo Adaptativo en el que participó. El profesor Cardona nos dice: "La propuesta de liderazgo implica tres actividades clave: observar, interpretar y diseñar intervenciones basadas en lo observado e interpretado, teniendo en cuenta que los individuos perciben de manera diferente la realidad dependiendo de las experiencias previas y perspectivas. Observar, es una actividad subjetiva y el liderazgo adaptativo busca que sea lo más objetiva posible. Interpretar, es más complejo porque se corre el riesgo de enfrentar diferencias, sin embargo, es imposible evitar hacer interpretaciones, y por ello, para ejercer el liderazgo adaptativo es necesario dedicar tiempo a la reflexión antes de actuar a pesar de no disponer de toda la información necesaria para hacerse una idea completa y ver la realidad desde puntos de vista diferentes. Para cerrar el ciclo, se debe intervenir la realidad aportando contexto y conectando la interpretación con el propósito para que todos perciban que se trata de un esfuerzo colectivo que tiene en cuenta los recursos y habilidades disponibles en la organización."

Asimismo, el profesor Cardona, nos habla de la necesidad de Diagnosticar el Sistema que justifican las necesidades de cambio.  Recuerda cuán importante es distinguir entre problemas técnicos o problemas adaptativos. Los desafíos adaptativos que pueden surgir se categorizan en 4 arquetipos. De nuevo tomando las notas del mismo artículo, tenemos: "el primero, corresponde a discrepancias entre la conducta y los valores que se defienden, por ejemplo, afirmar que se cree en la innovación pero se tiene poca tolerancia al fracaso; el segundo, está asociado a compromisos contradictorios, por ejemplo, proponer metas de crecimiento disruptivas pero no entregar los recursos requeridos; el tercero, implica nombrar lo innombrable, por ejemplo, decir en público sólo una parte de lo que realmente se piensa; y el último, es la típica procastinación; por ejemplo, enfocarse sólo en una parte del problema y desviar la responsabilidad." Seguido de un Diagnóstico Político del que no hablaremos en el seminario, pero recomendamos la lectura del artículo para el lector interesado.

Para hacer este diagnóstico lo más objetivo posible, Marty Linsky nos propone "Subir al Balcón". Dejemos que sea el mismo profesor Linsky quien nos diga en qué consiste.

Tal como mencionábamos con anterioridad, queremos hablar de los atributos de un líder. Aunque la investigación para determinar las características del líder basada en los rasgos no ha sido muy exitosa, el enfoque de competencias es sin duda el de más amplio uso para el desarrollo y evaluación del liderazgo. Quizás debido a la cercanía entre los temas de liderazgo y gerencia, siendo que el primero ahora toma mayor relevancia que el segundo.

Reiteramos que, aunque algunas personas tienen naturalmente algunas de las habilidades para ejercer el liderazgo, ello no quiere decir que todos no podamos ejercerlo cuando hace falta. Y como consideramos que todo puede aprenderse, acá les presentamos de manera sucinta algunos de esos rasgos. Para ello, usaremos el reporte de la Universidad de Exeter "Qué es el liderazgo" y el Capítulo 5 del libro "La Naturaleza del Liderazgo", que trata sobre "Los Rasgos y Atributos del Líder" de Stephen J. Zaccaro, Cary Kemp, y Paige Bader.

Lo primero que debemos decir es que el líder da sentido a las cosas y propósito a sus seguidores y por eso deciden continuar siéndolo. Dejemos que Seth Godin y Michael Gazzaniga nos hablen de la importancia de dar sentido y propósito. Seth a través de lo que llama tribus y Michael en lo que llama cuentos para dar coherencia.

y, ¿donde están las características del líder?. Vamos a dar una lista (más bien clasificación) de características. No sin antes advertir que la teoría de los rasgos sobre el liderazgo ha fracasado en extraer un listado común. Un estudio del 2002 sacó más de 1.000 rasgos, por ejemplo: motivación al logro, honestidad, inteligencia e inteligencia emocional, pensamiento crítico, autoestima, persistencia, responsabilidad, fluidez verbal, ... Como vemos, este listado, que en modo alguno es agotador de toda la lista, refuerza esa teoría del gran hombre, el líder heroico. Algunos se preguntan si esas características no son más bien una consecuencia del liderazgo.

En cualquier caso, la clasificación más importante es:

1. Capacidad: inteligencia. juicio, vigilante, original

2. Motivación al logro: maestría, conocimiento, logros atléticos

3. Responsabilidad: confiable, con iniciativa, persistente, motivado por la excelencia

4. Participativo: activo, sociable, adaptable, de buen humor, cooperativo, extrovertido

5. Status: buena posición social y popular

6. Situación: de los seguidores y de los objetivos a cumplir

Adicionalmente, desde el punto de vista de los seguidores, la inteligencia y la posición de dominio son rasgos importantes, y por último, añadidos recientemente, el carisma, la flexibilidad y la creatividad pareciera que son condiciones importantes.

Hacemos énfasis en que la teoría de los rasgos o atributos no ha sido muy exitosa pero sigue usándose ampliamente en el ámbito del desarrollo y evaluación del liderazgo. Puede que sean atributos que faciliten el alcanzar ese liderazgo. Para más detalles en la teoría de los rasgos, recomendamos la lectura del capítulo "Teoría de los Rasgos" del reporte "Qué es el Liderazgo", el capítulo 5 "Rasgos y Atributos del Líder" del libro "La Naturaleza del Liderazgo" y del artículo de Daniel Coleman "Liderazgo que Obtiene Resultados" sobre la inteligencia Emocional

Ya hemos visto que no hay líder sin seguidores y, más aún, seguidores que están dispuestos a movilizarse por la acción del líder. Es posible que las nuevas teorías sobre el liderazgo incluyan o tomen en cuenta la perspectiva de los seguidores. Mientras tanto, dejemos que sea Derek Sivers quien nos hable de la importancia de los seguidores.

También dejemos que Seth Godin, que ya nos presentó el tema de los seguidores un poco más arriba, nos explique un poco mejor ese tema, que él prefiere llamar Tribus (su resumen) Observen que de acuerdo a Godin, los seguidores ya están allí y tienen un anhelo insatisfecho, pero que son sólo una multitud desorganizada y sin orientación hasta la llegada del líder.

Aunque creemos que ésta en una discusión que se ha presentado de forma muy desfavorable a los gerentes, sí pensamos que es muy importante conocer la diferencia entre ambos. No es necesario ser líder para ser gerente y tampoco ser gerente para ser líder. 

Una frase que quizás defina muy bien el ámbito de ambos es aquella que dice que los gerentes "hacen las cosas bien - do the things right" y los líderes "hacen las cosas correctas - do the right things". Aunque creemos que en esta frase se minimiza la labor del gerente, que no es menos importante que la del líder. De modo que preferimos centrarnos en la idea de que el ámbito del líder es el del cambio y el del gerente la complejidad. De modo que el gerente se ocupa de lograr los objetivos y el líder de fijarlos. Es bueno que el gerente sea líder pero no es una condición necesaria.

Recomendamos la lectura del capítulo sobre "Liderazgo y Gerencia" del reporte  “Qué es el Liderazgo”. 

Otro elemento importante al hablar del liderazgo es el de la Autoridad, que no es más que el poder (de dar beneficios o castigos, movilizar o influenciar personas) que tienes o se te confiere para hacer 3 cosas, a saber:

1. Orientar, dar dirección o propósito.

2. Proteger, garantizar la seguridad.

3. Mantener el orden.

No hay sociedad alguna (animal o humana) que funcione y mucho menos que prospere, sin autoridad. Observen también que cuando se te confiere autoridad, el que te la confiere (sean electores o sean tus jefes), se hace unas expectativas que deberías satisfacer y de allí la importancia del estudio de la Autoridad, porque el líder adaptativo muchas veces tiene que ir en contra de esas expectativas (total o parcialmente) para poder lograr lo cambios que ve como necesarios. El que te confiere la autoridad confía que hagas las cosas que él espera de ti y que las hagas bien.

Recomendamos la lectura del trabajo de la profesora Elba Juieta García Terrero, y los capítulos sobre Autoridad y Poder en  "Claves del Liderazgo", que resumen muy bien las ideas fundamentales asociadas con la Autoridad.

Uno de los elementos importantes del líder es la capacidad de manejar sus propios sentimientos y la capacidad de influenciar en los demás. Inteligencia Social y Emocional. De lo primero, la capacidad de regular nuestros sentimientos para que nos ayuden a lograr nuestros objetivos, ya nos hablaba Daniel Goleman en su artículo "Liderazgo que Produce Resultados", cuando hablaba de la Inteligencia Emocional y su importancia en el liderazgo.

Reconociendo esa importancia, es bueno establecer una diferencia entre sentimiento y emoción, base de la inteligencia emocional. Para ello, tomamos un texto del curso homónimo de la Universidad Autónoma de México en Coursera, que dice:

"¿Qué es una emoción y qué es un sentimiento?

Emoción: Una emoción es un conjunto de respuestas hormonales y neuroquímicas que ante un estímulo externo (ver algo desagradable) o interno (un recuerdo doloroso), nos predisponen a reaccionar de una u otra manera. Es generada por el sistema límbico a través de las neuronas relacionados con ciertas experiencias.

Sentimiento: El sentimiento y la emoción son similares, pero al sentimiento además de una predisposición espontánea, automática e incontrolable, también se le añade la evaluación consciente que podemos hacer de esta experiencia. En otras palabras, en un sentimiento valoramos de manera consciente la emoción y la experiencia subjetiva en general.

Por ejemplo, si vemos una insecto, podemos ser capaces de analizar lo que sentimos y lo que pensamos en esta situación. Podemos reflexionar sobre otras experiencias que nos recuerden a dicha situación y posteriormente, ¿de qué formas se puede reaccionar al estímulo en cuestión?. ¿Hasta qué punto realmente es racional el miedo o el asco que podemos sentir? 

Diferencia: Entre ambos conceptos, la diferencia radica en que la emoción es totalmente básica, primitiva y unidireccional (dado que se presenta de manera automática al recibir un estímulo), y por el contrario, el sentimiento incluye la capacidad de pensar y reflexionar conscientemente sobre lo que se siente y, por lo tanto, se relaciona con la capacidad de razonar en términos abstractos y simbólicos.

¿De dónde vienen las emociones?

Las emociones son parte de nuestra naturaleza y nuestro aprendizaje, ellas son ladrillos con los que construimos las experiencias que nos permiten enriquecer nuestra vida y nos preparan para el futuro."

Así por ejemplo, la emoción que te da el haberte quemado alguna vez, te será muy útil para tratar al fuego con cuidado, pero el sentimiento, quizás aprendido de alguno de nuestros padres, de tener miedo aterrador a algún insecto, puede que al interpretarlo como tal, un sentimiento, nos permita comenzar a manejarlo.

No podemos controlar nuestras emociones, pero sí podemos hacerlo con nuestros sentimientos. Con esto en mente, abundamos un poco más en las emociones, con un texto del curso de liderazgo de la Universidad de los Andes "Estilos de Liderazgo: Opciones para Avanzar" sobre el tema de "Las Emociones", otro texto "Navegándose a Uno Mismo" del libro "El Navegador. Una Guía al Liderazgo con Propósito Social" y el ártículo de la experta Lisa Penney, "¿Con mucho estrés en el trabajo? Recuerda: No Creas Todo lo que Piensas", que abunda en el tema del control de las emociones y nos da pautas para hacerlo efectivamente.

A propósito de la Inteligencia Social, Daniel Kahneman, premio nobel de economía, también nos habla, en su libro "Pensamiento Rápido, Pensamiento Lento", de los problemas que podemos encontrar al responder de manera automática (Pensamiento Rápido) a determinados estímulos o señales y del cómo nuestros prejuicios o estímulos externos (cues), determinan nuestras decisiones.  Dejemos que las gente de Caminos de Éxito nos hagan un resumen animado del libro.

También queremos presentar a continuación, un resumen del canal Caminos de Éxito, del libro de Dale Carnegie, muy viejo, pero muy bueno y muy vigente, "Cómo Ganar Amigos e Influir Sobre las Personas", para no dejar fuera el tema de la influencia.

Y por último, aunque también muy importante, les dejamos la Guía para la Resolución de Problemas, de la muy importante Consultora McKinsey y que es una metodología sistemática para, como su nombre lo indica, la solución de problemas.

Con esta sección damos por concluido nuestro seminario sobre el Liderazgo Adaptativo, que consideramos importante en estos tiempos vertiginosos y conectados, con problemas cada vez más complejos. Hemos dejado fuera toda una gama de teorías del liderazgo, como la Transaccional, la Situacional, del Gran Hombre, Carismática, de Rasgos y Conductas, y la lista se prolonga casi tanto como los atributo del líder. Esperamos haber dado al participante, una buena motivación para profundizar más en el tema.

Nos despedimos, esperando que comiencen a ejercer el liderazgo y a cerrar brechas en sus ámbitos de trabajo, porque eso es lo que hace el líder y concluimos con un vídeo de Benjamín Zander, Director de Orquesta, quien a su manera "poética" nos describe hermosamente, en qué consiste el liderazgo, "hacer brillar los ojos de los que te escuchan".

Qué les sea útil !!!