Диагностические исследования

Анкеты (первичная диагностика ОГИ)

Результаты анкетирования

Анализ результатов анкетирования

На первом этапе исследования необходимо было проверить гипотезу об уровне сформированности ОГИ школ-партнеров.

Мы исходили из того, что организационная готовность к изменениям – это гибкость и маневренность системы управления, которая достигается при наличии следующих условий:

Администрация ОУ

– является единой командой;

– умеет перераспределять ресурсы;

– выстраивает четкую систему информирования и обратной связи;

– разрабатывает эффективную систему стимулирования педагогов;

– ставит перед собой задачу ресурсосбережения (душевное и физическое здоровье работников важнее формальных результатов);

– владеет методикой распределенного лидерства;

– работает над сокращением и оптимизацией документооборота.

Педагогический коллектив

– обладает творческой мобильностью;

– участвует в постановке целей развития ОУ, понимает и принимает их;

– мотивирован к личностному и профессиональному росту.

Все участники образовательного процесса

– принимают общие корпоративные ценности;

– доверяют друг другу;

– испытывают чувство психологического комфорта.

Насколько эти условия созданы в ОУ-партнерах, должно было показать наше исследование. На основании его результатов планировалось сделать окончательные выводы об уровне сформированности ОГИ в каждой из школ на начальном этапе эксперимента.

В связи с актуальностью темы в наш проект вошли еще несколько школ, не являющихся городскими экспериментальными площадками. С ними были заключены договоры о сотрудничестве, и они также приняли участие в диагностическом исследовании.

Результаты анкетирования полностью не подтвердили, но и не опровергли нашу гипотезу об уровне сформированности ОГИ в экспериментальных образовательных учреждениях; при этом стали материалом для размышлений и серьезного анализа.

Для удобства представления результатов условно обозначим школы-экспериментальные площадки следующим образом: лицей – школа № 1, средняя общеобразовательная школа – школа № 2 и школа с углубленным изучением иностранного языка – школа № 3. Еще три средние школы, вошедшие в эксперимент – школы № 4, № 5 и № 6.

Руководителям ОУ, после совместного обсуждения содержания анкетирования, были разосланы ссылки на гугл-анкеты с просьбой в десятидневный срок организовать заполнение их администрацией и педагогическим коллективом. Для объективности результатов мы просили, чтобы анкеты заполнили по возможности все члены педагогического коллектива, тем более, что время их заполнения занимает 10-15 минут.

Именно на этом этапе мы столкнулись с первыми неожиданностями. С задачей охватить анкетированием большинство сотрудников не справилась ни одна административная команда.

Безусловно, здесь есть объективные причины: трудное начало учебного года, связанное с особым санитарным режимом в школах, увеличение количества отчетов и анкетирований как педагогов, так и обучающихся. Особо следует отметить скептическое в целом отношение учителей-практиков к исследованиям в теоретических областях педагогики и в теории управления.

Однако участие школ в проекте было добровольным и принималось руководителями вполне осознанно. Соответственно, неспособность решить простую управленческую задачу – мотивировать сотрудников к заполнению анкеты уже говорит о недостаточной сформированности организационной готовности к изменениям.

В связи с тем, что в школах № 5 и № 6 приняли участие в анкетировании от 3 до 4 педагогов и от 2 до 3 администраторов, их результаты не рассматривались. Школа № 2, которая, по нашим первоначальным предположениям, достигла среднего уровня ОГИ, не подтвердила его на данном этапе исследования: выводы, которые можно сделать на основании ответов 11 педагогов и 3 администраторов, не являются, с нашей точки зрения, достаточно достоверными. Поэтому мы будем рассматривать их с определенной долей сомнения.

В школах № 1, № 3 и № 4 анкету для педагогов заполнили соответственно 28, 29 и 23 сотрудника, что составляет около 50% педагогического коллектива, и 4, 8, и 11 администраторов, что составляет от 50 до 100% администрации.

Таким образом, уже на этапе анализа организации процедуры анкетирования в ОУ, мы сделали предварительный вывод о том, что ни одна из школ не обладает высоким уровнем ОГИ, поскольку система информирования и обратной связи работает недостаточно четко.

В школах № 1 и № 2 созданы электронные учительские, срочная информация обсуждается в чатах, также используются возможности электронной почты. Школы № 3 и № 4 используют WhatsApp, электронную почту и печатные объявления, причем электронной учительской в школе № 4 нет, педагоги и администраторы, ответившие, что она есть, вероятнее всего, не знают, что это такое, или боятся «подвести» свое учреждение.

Безусловно, наличие электронной учительской и четко организованная работа с ней на сегодняшний день являются обязательным условием готовности к изменениям: педагоги должны иметь быстрый и удобный доступ к информации, а администрация – иметь возможность оперативно размещать информацию и получать обратную связь.

Анализируя результаты включенного наблюдения и объективных достижений ОУ, удалось сделать вывод о сформированности организационной готовности педагогов и администрации каждой из школ на данный период.

Согласно первоначальной гипотезе, школа № 1 демонстрировала высокий уровень ОГИ. Однако в ходе исследования эта гипотеза не подтвердилась. Результаты анкетирования этой школы оказались худшими по следующим показателям:

- удовлетворенность системой информирования (только 50%, в отличие от школы № 2 – 79%, №3 – 81%, № 4 – 74%);

- доверие педагогов администрации (54%, тогда как в школах № 2 – 69%, №3 – 73%, №4 – 65%);

- доверие администрации педагогам (64%, в других школах – 89%, 90%, 69% соответственно);

- единство административной команды (только 32% педагогов ответили, что считают свою администрацию единой командой; сравним: в школе № 2 – 52%, № 3 – 55%, № 4 – 61%);

- сохранение администрацией человеческих ресурсов и забота о психологическом комфорте (50%, в других школах – 66%, 73%, 56% соответственно);

- система мотивирования и стимулирования педагогов (21% педагогов ответил, что система мотивирования и стимулирования никак не выстроена; сравним: школа № 2 – 14%, № 3 – 0%, №4 – 9%).

В анкетировании приняла участие только половина административных работников школы №1, и, судя по их ответам, они не видят проблем, так как почти на все вопросы ими были даны положительные ответы.

Таким образом, главный вывод, который можно сделать на основании полученных данных: коллектив школы № 1 не вполне устраивает сложившаяся ситуация, при этом со стороны административной команды не фиксируется понимание назревшей проблемы.

О недовольстве в коллективе говорят следующие факты. Несмотря на то, что в школе электронная учительская работает уже пять лет, действуют группы классных руководителей, методических объединений, воспитательной службы и службы сопровождения в WhatsApp, половина педагогов не удовлетворена системой информирования.

Среди, в целом, положительных отзывов о взаимоотношениях в коллективе и о своей школе есть и такие:

- Неравные условия...

- Нервная обстановка.

- Каждый живёт сам по себе.

- Не всегда коллеги слышат друг друга.

- Не могу подобрать слов на данный момент, в первые годы моей работы здесь я бы сказала, что школа современная, идейная, а сейчас затрудняюсь сказать, как-то всё неискренне, наигранно.

- Школа ненастоящая, дутая.

За последние полгода школа пережила глобальные изменения: кроме дистанционного обучения в четвертой четверти прошлого учебного года и новых условий работы, связанных с антиковидными мерами (что затронуло все образовательные организации), первого сентября у школы № 1 открывалась вторая площадка: завершались строительные работы и оснащение школы, набирались педагоги и обучающиеся, разрабатывались новые программы в соответствии с профилями обучения. Безусловно, на администрацию легла чрезмерная нагрузка, и этими сложностями переходного периода во многом объясняется недовольство педагогов.

В задачи нашей статьи не входит анализ административных ошибок, однако они, безусловно были, и главная из них – утрата живой связи с коллективом, нарушение важного принципа «бирюзовых» организаций: «отношения важнее результата».

Тем не менее 71% педагогов считает, что в школе сформирована организационная готовность к изменениям, 82% готовы принять в них деятельное участие, в основном, в качестве членов творческой группы.

Педагоги называют свою школу современной, инновационной, творческой, позитивной, яркой, креативной, интересной, активной, отмечают доброжелательные, теплые, дружеские отношения внутри коллектива.

У школы большой потенциал, но на данный момент, уровень организационной готовности к изменениям мы бы определили как средний.

В качестве направления развития можно порекомендовать налаживание диалога внутри административной команды, а также между педагогами и администрацией, без которого невозможно выйти на более высокий уровень организационной готовности.

В проекте опытно-экспериментальной работы предполагалось, что уровень ОГИ школы № 2 низкий. Однако и эта гипотеза также не нашла подтверждения на этапе первоначальной диагностики.

Практически по всем вышеперечисленным показателям ее результаты лучше, чем у школ № 1 и № 4. Наиболее высокие показатели – по степени удовлетворенности системой информирования (79%), по степени доверия педагогов администрации (69%) и администрации педагогам (89%), по сохранению администрацией человеческих ресурсов и заботе о психологическом комфорте (66%).

Говоря о системе мотивирования и стимулирования, на первое место педагоги поставили эффективный контракт (62%), на второе – устное поощрение (28%), на третье – премии (21%).

Среди отзывов о взаимоотношениях в коллективе есть несколько негативных:

- Не все готовы к сотрудничеству.

- Не всегда все проходит организованно и спланированно: это создает ощущение нестабильности и беспокойства.

- Маловато моральных поощрений.

Однако преобладают позитивные отзывы:

- Я всегда нахожу поддержку у администрации и членов коллектива.

- Я долго работаю, видела разную администрацию. В школе доброжелательные отношения.

- Отношения ровные, доверительные, конфликтов практически нет.

- Дружественный, приветливый коллектив.

- Я могу найти поддержку в работе, мы заменяем друг друга при необходимости.

- Мне спокойно и комфортно.

- Общение, взаимопомощь, отзывчивость.

- У нас замечательный директор.

- Спокойно. Уверенно. Взаимное уважение.

Из характеристик школы преобладают следующие: современная, активная, уютная, добрая, спокойная. Однако есть и такие: отсталая, скучная, бедная, обыкновенная.

69% педагогов считают, что организационная готовность к изменениям в школе сформирована, 72% готовы принять личное участие в позитивных изменениях, большинство (57%) в качестве членов творческой группы.

Мы не анализируем отдельно ответы администрации, так как они не противоречат ответам педагогов.

Чтобы интерпретация полученных данных была более объективной, необходимо отметить следующее. Последние несколько лет были для школы очень тяжелыми. У коллектива не сложились отношения с прежним руководителем; противостояние, сопровождаемое жалобами, конфликтами, увольнениями, длилось около двух лет, нормальная работа школы была практически парализована. Когда в 2019 году пришел новый директор, главная задача, которая перед ним встала, - это гармонизации взаимоотношений в коллективе, выстраивание организационной культуры.

Организационную готовность к изменениям школы №2, по результатам диагностического исследования и включенного наблюдения, мы бы на данный момент также определили как среднюю. Но если для школы № 1 средний уровень готовности – это шаг назад, то для школы № 2 – шаг вперед. Повышение ОГИ школы № 2 мы бы объяснили, во-первых, доверием к новой административной команде, которая удовлетворила вполне адекватные требования педагогов, касавшиеся уважительного к ним отношения, прозрачности в распределении материальных поощрений и четкой организации образовательного процесса. Во-вторых, перераспределением внутренних ресурсов: силы, которые раньше тратились на борьбу с неадекватным руководством, теперь освободились для педагогического творчества. В то время как в школе № 1 доверие к административной команде, которое все последние годы было достаточно высоким, резко снизилось в связи с управленческими ошибками при открытии новой площадки: не была учтена необходимость бережного отношения к человеческим ресурсам, следствием чего стали усталость и недоверие педагогов.

Наиболее трудным оказалось сделать выводы относительно организационной готовности к изменениям школы №3. Процентные показатели этой школы самые лучшие, все высказывания о школе исключительно позитивные, однако анкету заполнили всего 14 человек (11 педагогов и 3 администратора). Мы никак не можем быть уверенными, что именно эти люди выразили мнение всего коллектива.

Поскольку школа довольно активно развивается в разных направлениях (работа с детьми-аутистами, развитие билингвального отделения, активное сотрудничество с французским консульством в Санкт-Петербурге), мы оставляем в силе наше первоначальное предположение о среднем уровне сформированности ОГИ в этой школе и обязательно проанализируем вместе с администрацией, в связи с чем в школе не удалось провести полноценное диагностическое исследование.

Администрация школы № 4 была сама заинтересована в проведении анкетирования (и в полном составе приняла в нем участие); нам также было интересно сравнить данные экспериментальных школ с данными школы, официально не участвовавшей в эксперименте.

Самые высокие результаты у школы № 4 по следующим показателям:

- единство административной команды (61% педагогов ответил, что считает свою администрацию единой командой);

- сформированность ОГИ (83% педагогов считают, что она сформирована, однако только 65% педагогов готовы принять деятельное участие в позитивных изменениях – это худший результат из четырех школ).

В системе мотивирования и стимулирования педагогов на первом месте – благодарности, на втором – устные поощрения, на третьем – помощь в аттестации.

Все остальные результаты школы № 4 средние (лучше, чем у школы № 1 и хуже, чем у школы № 2).

Из отзывов о школе преобладают положительные:

- Администрация всегда готова помочь с трудностями, вопросами, которые возникают.

- Всегда можно обратиться за помощью к администрации или учителям.

- Все всегда готовы помочь друг другу.

- Комфортные условия для реализации педагогической деятельности. Нет враждебности. Коллеги готовы помогать друг другу, что очень важно в школе.

Но есть и противоположные:

- Людей не ценят, очень часто сменяются педагоги.

- Порой решение администрации не понятно сотрудникам, воспринимается как ошибочное, сотрудники воспринимают решение как сырое не продуманное во всех моментах.

- Много зависит от настроения некоторых администраторов.

О стремлении школы к активному развитию свидетельствуют следующие факты: в 2020 г. директор ОУ стал победителем конкурса на получение премии Правительства Санкт-Петербурга лучшим руководителям государственных образовательных учреждений; в том же году школа подала заявку на ведение деятельности образовательного учреждения в режиме экспериментальной площадки.

Таким образом, школа № 4, с нашей точки зрения также находится на среднем уровне сформированности ОГИ.

Итак, на данный момент в нашем эксперименте четыре школы с одинаковым средним уровнем организационной готовности к изменениям, но с разными предысториями, разными материально-техническими и организационными возможностями, разными административными и человеческими ресурсами.

При подведении итогов исследования были сделаны следующие выводы:

1. Организационная готовность к изменениям – величина непостоянная, ее нельзя сформировать раз и навсегда, она может повышаться и понижаться в зависимости от многих как объективных, так и субъективных причин (прежде всего на нее оказывает влияние человеческий фактор).

2. По мнению опрошенных (и с ним трудно не согласиться), она зависит, в первую очередь, от выстроенной системы взаимодействия педагогов и администрации, затем – от профессионализма и четких действий административной команды, далее – от дисциплинированности и внутренней мотивации самих педагогов и, наконец, - от доверия и уважения лично к руководителю ОУ.

3. В системе мотивирования и стимулирования педагогов недостаточно использованы ресурсы эффективного контракта, и администрация, к сожалению, часто пренебрегает такими простыми возможностями, как благодарности и устные поощрения.

4. Формирование ОГИ – процесс не технологический, а, в большей степени, психологический. Это работа с людьми, в первую очередь, для облегчения их жизни и их внутреннего развития.

В последние годы взгляд понятие организационная готовность к изменениям все больше связывается с понятием «социальная эффективность», которая характеризует степень удовлетворения человека в процессе трудовой деятельности, включая содержание деятельности, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т. п.

Задача нашего сетевого проекта – найти общий алгоритм повышения ОГИ, учитывая при этом индивидуальные нюансы развития каждого ОУ; выстроить такую систему управления коллективом, при которой административные команды не теряли бы связь с социальной реальностью, выстраивали отношениями между сотрудниками на основе культуры делового общения и с учетом принципов «бирюзовых организаций».