El objetivo es presentar el diseño y validación de un instrumento que mida la capacidad de absorción tecnológica (CAT) para la implementación de los registros clínicos electrónicos (RCE) en hospitales públicos, mediante un estudio exploratorio.

En los últimos años el término CAT ha alcanzado una rápida difusión que se ha manifestado en su aplicación en el estudio de numerosos problemas organizativos. Casi todos los estudios empíricos han utilizado diversos sectores y empresas como unidades de análisis (Flor y Oltra,2008). Sin embargo, de acuerdo a los antecedentes examinados en la revisión de la literatura, no hay evidencia que muestre que el sector salud cuenta con un instrumento que mida la CAT para la implementación de RCE en un hospital público. Tampoco se ha evidenciado para el sector salud indicadores que pudiesen servir como un marco de referencia en relación con la adquisición de CAT en el cual focalizarse, generando un vacío de conocimiento en la temática de las capacidades dinámicas que este estudió abordó a través del diseño y validación de un instrumento que sea de utilidad para la toma de decisiones, futuras comparaciones y estudios en el sector salud. La pregunta principal de investigación es ¿Cómo el diseño y validación de un instrumento puede medir la CAT para la implementación de los RCE en un hospital público? 

La capacidad de absorción está al alero de las capacidades dinámicas, y que se relaciona tanto con entornos rápidamente cambiantes como con la necesidad de la organización de renovar sus competencias (Garzón,2015). La CAT en un hospital público es relevante para una ejecución eficiente en sus actividades de gestión. Como toda organización, el hospital público debe trabajar para lograr eficiencia en su gestión y para esto debe controlar, medir y monitorear indicadores claves en su gestión. (Osorio, 2017). 

La metodología incluyó la definición de conceptos a partir de la adaptación al ámbito salud de definiciones sobre medición de la CAT, la revisión de diversos instrumentos desde la literatura relevante, y el diseño y validación del instrumento contextualizado al ámbito salud, en particular hospitales públicos. Así, este estudio explica la CAT dividiéndola en dos capacidades: i) Capacidad de Absorción Potencial (CAP), que consta de tres dimensiones, y ii)Capacidad de Absorción Realizada (CAR), que también integra tres dimensiones (Garzón, 2015). 

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Fuente:elaboración propia.

Se presentan siete elementos transversales a las dimensiones y capacidades que permiten especificar el contexto en el que se llevó a cabo el estudio (mecanismos de integración social, interoperabilidad, infraestructura, arquitectura, talento humano, conocimiento TI, y relaciones con el negocio).

Los resultados muestran un instrumento diseñado y validado que considera 29 preguntas desplegadas en 13 conjuntos de preguntas mediante escala Likert, divididas en 6 dimensiones y 7 elementos transversales. Con este estudio se espera disponibilizar este instrumento de medición como herramienta para: analizar brechas existentes en organizaciones del ámbito de la salud como lo son los hospitales, diagnosticar al hospital en relación a elementos transversales, y establecer parámetros cualitativos para contribuir a la toma de decisiones y la implementación de los RCE.

Referencias:

- Flor y Oltra (2008). La relación entre la capacidad de absorción del conocimiento externo y la estrategia empresarial: un análisis exploratorio. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3416114.pdf

- Garzón (2015). Modelo de capacidades dinámicas. Revista Dimensión Empresarial, vol. 13, núm. 1, p. 111-131.

- Osorio (2017). Opinión Eficiencia en la Gestión Hospitalaria. Revista de Informática Médica N°30. Recuperado de: https://issuu.com/informaticamedica/docs/revista_informatica_medica_n__30

- Cohen y Levinthal (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, 35, 128-152. Recuperado de: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.454.268&rep=rep1&type=pdf

- Estudios de Crawford, Leonard y Jones (2011), Young (2011) y Van den Bosch et al.(1999).  Estudios de Gibson (1994); Zhang, Sarker y McCullough (2008), Sambamurthy, Bharadwaj y Grover (2003), Young (2011). 

- Estudios de M. Zhang, Sarker y McCullough (2008), Bhatt y Grover (2005) y Young (2011), Estudios de Zhang, Sarker y McCullough (2008) y Young (2011) 

- Woiceshyn y Daellenbach, 2015, citado en González y Hurtado, 2014, p.33.

- Young Y. (2011) Measuring enterprise IT capability: A total IT capability perspective. Pp. 113-118. Recuperado de https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0950705110001255

- Zahra y George (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Vol. 27, N°2. pp 185-203. Recuperado de https://www.jstor.org/stable/4134351?seq=1#page_scan_tab_contents

Presentación del problema

La gestión de los flujos de salida de los servicios de urgencia (SU) es fundamental para su buen funcionamiento: permite tener camillas disponibles para la atención de nuevos pacientes y así poder entregar una atención oportuna, digna y eficiente, y determina la rápida salida de estos pacientes del SU para ser acostados en la unidad más apta para recibir su tratamiento, lo que implica una disminución en la morbimortalidad y un mayor grado de satisfacción del paciente. Distintos autores han estudiado la relación entre el tiempo de estadía en un SU y mortalidad, Zhongheng Zang y cols. mostraron un aumento de la mortalidad en los pacientes con sepsis pasando de 21.4% en los pacientes con menos de 6 horas, hasta 31.8% en los pacientes con más de 24hrs, lo cual fue independiente de otros factores asociados. Jones y cols. mostraron una progresión lineal en la mortalidad después de las 5hrs de estadía en el SU. Para lograr optimizar los flujos de salida de los SU, se debe contar con disponibilidad de camas para el ingreso de pacientes y el trabajo colaborativo en la disposición de recibirlos con rapidez.

Metodología

Se comparan períodos de tiempo en las estadísticas del Hospital de Rancagua: 2017-2018 versus 2020-2021, donde hay un cambio en la estrategia de gestión: introducir un Urgenciólogo en Gestión Camas para organizar el trabajo colaborativo de los servicios clínicos en optimizar los flujos de pacientes, mediante reuniones clínicas y visitas médicas. Se midió los datos de Medicina y UPC: Estancia Media Depurada (EMD), egresos y estancias evitables. En UPC se mide el número de pacientes atendidos y estancia media en el servicio (EMS). En el SU se midieron los egresos y días de Estancia Media. Se compara el Índice de Estadía Media Ajustada (IEMA) y el Peso GRD en el servicio de Medicina. La información es obtenida desde la Unidad de Análisis Clínico GRD.

Resultados

Medicina: EMD de 11,0 y 11,24 días en 2017-2018, 8,40 y 8,64 días en 2020-2021. Número de egresos: 3.296 y 3.162 en 2017-2018, 4.774 y 5.732 en 2020-2021. Estancias evitables: 6.639 y 7.111 en 2017-2018, -4.888,4 y -12.216,0 en 2020-2021.

UPC: EMS de 13,41 y 12,70 días en 2017-2018, 9,39 y 11,41 días en 2020-2021. Número de pacientes: 489 y 534 en 2017-2018, 1.161 y 1.506 en 2020-2021.

Urgencia: egresos en 1.485 y 1.902 en 2017-2018, 898 y 573 en 2020-2021. Días de EMS: 1,24 y 1,36 en 2017-2018, 0,86 y 0,40 días en 2020-2021.

IEMA y peso GRD en Medicina: IEMA 1,25 y 1,29 en 2017-2018, 0,89 y 0,80 en 2020-2021. Peso GRD en 1,2879 y 1,2919 en 2017-2018, 1,4099 y 1,6579 en 2020-2021.

Conclusión

La gestión de camas es un proceso en equipo que implica una mentalidad institucional de trabajar con el objetivo en los pacientes. El rol y la mirada del urgenciólogo fueron claves en poder orientar en la toma de decisiones para optimizar el flujo de pacientes, lo cual ha significado poder atender más y mejor. 

La fibromialgia (FM) es un síndrome doloroso complejo, caracterizado por dolor musculoesquelético generalizado sin la existencia de una estimulación periférica o lesión conocida, que tiene inicio súbito y  que se intensifica durante el reposo nociceptiva (Peirs et al. 2015; Varrassi et al. 2010; Latremoliere and Woolf 2009). Debido a la etiología desconocida de FM, la estandarización de un modelo animal fisiológico es extremadamente difícil. Por lo tanto, para ser caracterizado como un modelo de FM, este debe cumplir requisitos como imitar los síntomas de este síndrome, bien como demostrar un perfil farmacológico análogo al tratamiento clínico y ser inducido por un estímulo fisiológico. Nuestro objetivo fue desarrollar un nuevo modelo de FM en ratas adultas macho y hembra inducidas por estrés neonatal a través de la restricción de material de anidación a la madre, durante los días 2 a 9 posnatales. La hiperalgesia se midió con la prueba de presión de la pata (Randall-Selitto ) y se evaluó el efecto farmacológico de la duloxetina en esta rata. Ratas Sprague dawley (machos y hembras) entre 150-200g con FM, presentaron hiperalgesia significativa (117 ±3 g/cm2 de umbral de pata, mientras que el animales del grupo control con el mismo peso presentaron 234 ±13 g/cm2). Esta hiperalgesia se redujo significativamente transcurridos 120 minutos de una dosis única de duloxetina 60 mg/kg i.p., cuando este alcanzó su pico de efectividad, revertiendo los valores de retirada del umbral de la pata de 117 ± 3 g/cm2 a 198 ± 6 g/cm2 de ratas FM. Estos datos sugieren que este modelo de estrés neonatal se puede utilizar como modelo de FM en ratas adultas, lo que permite el estudio de alteraciones en el tejido neural presente en FM y ayuda a encontrar tratamientos más efectivos a este síndrome.

Referencias

Peirs, Cedric, Sean Paul G. Williams, Xinyi Zhao, Claire E. Walsh, Jeremy Y. Gedeon, Natalie E. Cagle, Adam C. Goldring, et al. 2015. “Dorsal Horn Circuits for Persistent Mechanical Pain.” Neuron 87 (4): 797–812.

Latremoliere, Alban, and Clifford J. Woolf. 2009. “Central Sensitization: A Generator of Pain Hypersensitivity by Central Neural Plasticity.” The Journal of Pain 10 (9): 895–926. https://doi.org/10.1016/J.JPAIN.2009.06.012.

Varrassi, G., G. Müller-Schwefe, J. Pergolizzi, A. Orónska, B. Morlion, P. Mavrocordatos, C. Margarit, et al. 2010. “Pharmacological Treatment of Chronic Pain – the Need for CHANGE.” Https://Doi.Org/10.1185/03007991003689175 26 (5): 1231–45. https://doi.org/10.1185/03007991003689175