Volatilidade se refere ao volume e a agilidade com que as mudanças ocorrem, no cenário empresarial. Isso torna mais difícil a capacidade de as organizações acompanharem o mercado. A incerteza, por sua vez, é a incapacidade de prever resultados, mesmo quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o principal elemento que dificulta a aplicação de novas soluções. Complexidade é a dificuldade de compreender as inúmeras variáveis de um problema ou oportunidade. A conectividade e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Na ambiguidade existem várias possíveis respostas para uma situação ou problema. A ambiguidade é essa falta de clareza e concretude, isso dá margem a múltiplas interpretações, igualmente pertinentes.

O entendimento do mundo VUCA exige que o gestor se atualize, entenda o cenário, esteja aberto para conhecer e explorar o novo, pesquise novas formas de fazer gestão, desse modo, o que é problema se torna oportunidade. Quando a empresa criar a estratégia, falar de tendência é requisito, entender para onde o mercado está indo, quem são os influenciadores do mercado e o que está acontecendo é importante para o entendimento do cenário. E você? Já conhecia o conceito de mundo VUCA?

Investigação do Cenário

• Ambiente externo

Nesta etapa, é importante saber o que o concorrente está fazendo, não para copiá-lo, mas para conhecer melhor o mercado. Por exemplo: como se o empreendedor fosse dono de um restaurante, mas, eventualmente, almoçasse em um outro. Participar de um grupo de discussão, com pessoas do mesmo segmento é uma boa ideia: procure saber quem está quebrando (falindo), por quê aquela empresa está passando por dificuldades, o que as originou, quem está se sobressaindo, o que está sendo feito. Ainda no ambiente externo, é importante olhar para a economia, PIB e o que for relevante para o cenário.

• Ambiente interno

Aqui, o importante é analisar a empresa, ter uma visão sistêmica e interna.  Neste momento, resgatamos a identidade do negócio, analisamos os objetivos, verificamos o que está sendo feito, como está sendo gerido. Considere os acertos e aprendemos com os erros, indicadores e índices de gestão, feedback de clientes e sistemas de gestão podem ajudar neste processo, tanto os pontos positivos, quantos os pontos de melhoria são considerados. 

VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização 

No livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, os professores J. B. Barney e W.S. Hesterly, explicam o modelo VRIO, que é uma excelente ferramenta para realizar uma análise interna de uma organização. Essa metodologia ajuda os gestores a avaliarem os recursos da empresa e se eles estão sendo utilizados de maneira estratégica e competitiva.

VRIO é um acrônimo de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (em inglês Value, Rareness, Imitability e Organization), antes mesmo de explicar sua aplicação, é importante entender o conceito de recursos e capacidade.

Recursos são todos os ativos intangíveis e tangíveis da organização e são utilizados para criar e implementar a estratégia. Os recursos podem ser: 

• Financeiros que é o dinheiro proveniente de receitas, investimentos e aplicações;

• Físicos, isto é, a estrutura física da empresa, como, por exemplo: equipamentos, instalações e automóveis;

• Humanos, sendo os colaboradores e toda capacidade intelectual; 

• E organizacional, que diz respeito a reputação, a cultura, os processos organizacionais e as interações da empresa.

Já a capacidade é a maneira pela qual os recursos são utilizados. É trazer vantagens competitivas para a empresa, por meio das habilidades em usar os recursos. O modelo VRIO objetiva analisar os recursos internos para que a empresa possa agir de forma sustentável e construir um posicionamento competitivo para que a concorrência tenha dificuldade em superar.

1. Valor – Um recurso tem valor quando contribui para o resultado de um negócio. Uma cadeia de valor é o conjunto de atividades de uma empresa para criar, produzir e comercializar seus produtos e serviços. Qual é o valor, em recurso e como ele pode ser obtido no mercado? Identificar o valor está na capacidade em explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça. Cada empresa tem sua própria identidade, mesmo que venda o mesmo produto, pois cada organização faz escolhas distintas. A empresa cria valor no modo como produz, atende seus clientes e vende. 

2. Raridade – está atrelado a exclusividade e a escassez. Quão raro ou limitado é o recurso? Se poucos tiveram acesso, o recurso é uma exclusividade. A raridade pode ser um momento, não significa que o recurso será raro para sempre.

3. Imitabilidade – se a empresa tem recursos difíceis de imitar, tem vantagens competitivas, o que é um diferencial. A empresa deve-se perguntar: quão difícil é imitar o recurso que disponho? Um recurso difícil de imitar significa que a empresa enfrentará desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo.

4. Organização - A empresa é capaz de usar o recurso adequadamente? De nada adianta se a empresa não souber explorar seus recursos. Os recursos só serão bem utilizados se a empresa souber aproveitá-los. A Organização potencializa suas vantagens e otimiza os recursos que possuem valor, raridade e são inimitáveis.

Fazendo a análise VRIO:

A representação do quadro 1 orienta a análise por meio do VRIO, as respostas serão sim ou não. Ao questionar se o recurso analisado tem valor, se a resposta for não, significa desvantagem competitiva. Caso contrário, se houve valor, mas não é raro, o resultado é a igualdade e a paridade competitividade, quando a empresa está se equiparando a outros concorrentes. Mas se houver valor e for raro, configura a vantagem competitiva como temporária; se também for difícil de imitar, mas a empresa não estiver organizada para explorar o recurso, o resultado é uma vantagem competitiva que não pode ser utilizada e, por fim, a vantagem competitiva de longo prazo é quando o recurso é valioso, raro, difícil de imitar e a empresa está organizada para utilizá-lo.

 O ideal é que a empresa sempre tenha vantagens competitivas de longo prazo. A metodologia pode ser utilizada com qualquer tipo de recurso em qualquer empresa.

O produto da empresa é valioso, pois tem contribuído para que a empresa permaneça no mercado há 5 anos, mesmo que nos últimos anos a empresa não tenha crescido como gostaria. O produto não só contribui com o faturamento, mas tudo indica ser a única fonte de receita da empresa, isso pode ser um problema, pois a empresa acaba apostando todas as fichas em uma única opção de vendas, além de não ser classificada como produto raro, ou seja, comum, existem vários concorrentes no mercado brasileiro. Conclusão VRIO: igualdade / paridade competitiva.

Após o planejamento estratégico e para melhorar essa realidade, Paulo poderia pensar em alternativas para diferenciar seu produto, torná-lo raro, por exemplo: fazer alguma embalagem diferenciada, vender em kit, criar um personagem exclusivo para o público infantil, embalagem comemorativa, trabalhar o conceito de brinde corporativo ou souvenir. São várias as possibilidades e cabe ao consultor mostrar o caminho, identificar a necessidade do seu cliente. Já à empresa, cabe analisar o que faz sentido para seu negócio, conforme seus valores.

Matriz BCG 

A Matriz BCG é uma ferramenta clássica de gestão que ajuda a simplificar as decisões sobre qual o produto do portfólio merece mais atenção. O método é aplicado com base no mix de produtos ou serviços da empresa, levando em consideração o desempenho no mercado e potencial de crescimento.

Isso porque, cada produto ou serviço demanda uma atenção especial dos gestores, dessa forma, é necessária uma ferramenta que os auxilie sobre qual produto ou serviço é mais rentável, traz mais resultados, qual necessita de um maior investimento em divulgação para deslanchar ou, qual produto não traz resultados e, que demanda menor investimento e pode até ser eliminado do mix.

Essa ferramenta contribui na identificação de quais produtos tiveram um bom desempenho e devem ser mantidos e, quais os produtos não estão gerando os resultados esperados.

A matriz BCG é representada graficamente por quatro figuras, sendo elas, estrela, vaca leiteira, interrogação e abacaxi, conforme figura abaixo:

Figura 3 - Matriz BCG. Fonte: commons.wikimedia.org 

Após a análise do ambiente, inicia-se a fase de construção da estratégia, que, por sua vez, passará por quatro etapas: definição dos objetivos estratégicos; direção estratégica; recursos necessários; e sistema de gestão. Veja, na representação abaixo:

Na imagem, observamos que as empresas ou líderes que inspiram multidões de pessoas se comunicam de maneira diferente. Eles têm um propósito, um motivo, uma razão de existir, um porquê bem claro e definido. Exemplo, no comercial da Apple a comunicação que a empresa passa é vender um propósito, isto é, transmitindo senso, causa e crenças.

Persona 

Ao utilizar o conceito de persona como técnica para o direcionamento estratégico a empresa aumentará o engajamento com seus clientes e obterá resultados mais eficazes. A palavra Persona vem do latim e significa o nome dado à representação de identidades que assumimos, em busca de identificação com grupos sociais. Para o marketing, é um termo utilizado para definir o tipo de cliente ideal entre os clientes que compõem o público-alvo do negócio.

Você sabia que o estudo de personas permite que a empresa conheça mais sobre seus clientes e como agir em relação a eles? Este levantamento pode considerar dados secundários, isto é, pesquisas já existentes e dados primários, aqueles que a própria empresa irá levantar por meio de pesquisas com o cliente ou observação.

Este estudo levantará dados sobre o cliente como idade, sexo, renda mensal, hábitos sociais, formação escolar e outros que objetivam orientar o planejamento estratégico, definir novos produtos, promover melhorias de processos, criar conteúdo relevante, ser mais efetivo com os perfis de clientes atendidos. Para ficar claro a diferença, público-alvo é o conceito amplo, por exemplo: o produto da empresa objetiva atender mulheres de 20 a 30 anos que compram no shopping, já a persona é um avatar, uma figura específica que representa o cliente ideal.

Para mapear a persona pode-se utilizar do mapa de empatia, uma ferramenta que serve para desenhar o perfil do cliente ideal, com base nos sentimentos, desejos, necessidades e hábitos do consumidor. Esse levantamento pode ser feito por meio de entrevista com o cliente, pesquisas na internet ou em dados existentes e levantamento de informações conforme a percepção que a empresa tem dos seus compradores.

Veja a representação abaixo:

Este exemplo abaixo foi retirado da empresa Resultados Digitais, uma referência em Marketing Digital, tendo como objetivo descrever o cliente ideal de uma empresa de cursos de especialização à distância, vejamos o exemplo:

Recursos Necessários

Definindo a direção estratégica, serão analisados quais recursos necessários para atingir os objetivos. Como vimos no método VRIO, segue a representação dos recursos:

Quanto, em recurso financeiro, será necessário para viabilizar o projeto? Temos uma estrutura mínima para isso? As instalações e equipamentos serão suficientes? Quais conhecimentos e treinamentos serão necessários para qualificar o time? A equipe será suficiente e está preparada? Quais processos precisam ser ajustados para atingirmos o objetivo? Nossa cultura está apta para receber as mudanças? O orçamento empresarial previu esse gasto? Estas são perguntas importantes para definição de recursos a serem utilizados no cumprimento do planejamento estratégico. 

Sistema de Gestão

Se já definimos os objetivos, a direção estratégica, dispomos dos recursos necessários, agora a empresa precisa executar. O próximo passo para a construção da estratégia é: definição de quais capacidades são necessárias para atuar. A organização precisa ser eficaz no atendimento, na organização, logística, disposição de produtos, marketing, em compreender a jornada do cliente, indicadores e por aí vai. 

As competências que sustentam uma padaria não são as mesmas que administram uma farmácia e mesmo que sejam empresas do mesmo segmento, as competências serão diferentes. Por isso, é importante definir as escolhas estratégicas, qual o segmento a empresa quer atuar, de que maneira, com quais recursos, isso trará foco estratégico para o negócio atingir seus objetivos. Além de tirar a empresa de um contexto genérico, querer atender todo mundo parece ser bom, mas não é efetivo e nem estratégico. Estratégia é fazer escolhas orientadas por gestão e análise de ambiente.

Os sistemas de gestão, por sua vez, irão analisar a saúde da empresa, servem para monitorar se o planejamento está sendo feito de maneira adequada. Nos sistemas, os gestores irão verificar indicadores e acompanharão as metas e farão correção nas ações estratégicas. Operar um processo, requer um sistema que forneça segurança para o gestor administrar de modo eficaz.

Primeira Construção do Planejamento Estratégico

O que determina o tamanho do plano é tempo necessário para fazer a mudança acontecer e a sua complexidade. Podemos dividir a construção do planejamento em três grandes fases:

1. Ajustes emergenciais: a primeira fase é onde ocorrerem as mudanças de direção. Exemplo: a empresa não tem plano de marketing e começa a criação de um. A empresa não faz entregas e começa a fazer. São ajustes necessários para entrar na direção correta. Esta fase dura até 3 meses.

2. Ações estruturantes: onde a empresa ajusta e aprimora processos e sistema de gestão. Pode levar de 6 meses a 2 anos. Traz uma nova maneira de atuação da empresa, normalmente mais ágil e efetivo.

3. Monitoramento da nova realidade: quando a empresa verifica se as mudanças estratégicas estão trazendo resultados efetivos. Se são necessários ajustes no plano estratégico. Aqui a empresa prova se deu certo o que ela planejou.

Para fins de organização, a empresa é dividida em três blocos: estratégico, tático e operacional. No bloco estratégico está a alta administração, o dono da empresa, o sócio, o presidente ou a diretoria, na qual se tem a visão geral do negócio, busca-se as ações de longo prazo (que trarão um impacto em um ano ou mais anos), são os planos genéricos que afetam a empresa como um todo. Por exemplo, transformar o modelo de negócio em rede de franquias ou abrir mais uma filial.

Já no bloco tático, ocorrem as decisões por área ou departamento, são ações de médio prazo para a organização (de 6 meses a 1 ano), representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área. Exemplo de planejamento tático: garantir que os pedidos do departamento comercial sejam entregues em até dois dias úteis ou reduzir em 10% o índice de falta no trabalho do departamento pessoal.

No bloco operacional, representado pelos supervisores ou líderes de área são discutidas as ações de curto prazo (até 6 meses), são objetivos pontuais (muito específicos dentro de um departamento/área). Exemplo: protocolar todas as entregas de produto para certificar que o cliente recebeu no prazo acordado ou estabelecer reuniões mensais com os colaboradores da área para promover o engajamento e reduzir as faltas. Veja a demonstração abaixo:

A representação acima exemplifica a realidade de uma empresa. A alta administração (estratégico) definiu seu ciclo de planejamento anualmente, dada a velocidade de mercado. As revisões e o monitoramento do planejamento ocorrem trimestralmente. Os gerentes (tático), para o acompanhamento das ações necessárias para o cumprimento do planejamento estratégico, se reúnem mensalmente. E, por fim, os times se encontram semanalmente para tratar das tarefas operacionais e corrigir eventuais processos desalinhados.