Para as perguntas apresentadas, não existe respostas certas ou erradas, pois as expectativas de cada pessoa variam de acordo com as suas predisposições, história de vida, cultura, valores e características afetivas e emocionais. Além disso, cada organização tem as suas normas, cultura, clientes, produtos ou serviços, tecnologia e atua em um mercado específico.

Na sociedade, observamos mudanças que impactam diretamente o mundo corporativo e, consequentemente, as expectativas entre as pessoas e as organizações. Sem dúvida, uma das áreas que mais sofre com essas mudanças é a de Recursos Humanos, tendo em vista que são realizadas transformações nos processos, nas competências e nas expectativas de resultado. Se, antes, presenciávamos a existência de um RH burocrático e operacional, hoje, é cada vez maior a exigência de um RH estratégico, justamente porque as organizações já perceberam que, à medida que conseguem maior envolvimento das pessoas, suas chances de sucesso também aumentam. Diante disso, a gestão de pessoas tem sido transformada com base no surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e a organização.

Simon Sinek afirma que, "se você não entende de pessoas, você não entende de negócios" (SCATTOLIN, 2018, on-line). Essa frase também é frequentemente usada para explicitar a importância de as empresas investirem em seu capital humano. No entanto, ainda encontramos gestores que não entendem como o modelo de gestão de pessoas é importante para o seu negócio. Muitos acreditam que o fornecimento de determinado produto ou serviço com extrema qualidade é o suficiente para garantir o sucesso de seu empreendimento.

No estudo de caso a seguir, vamos conhecer a história de João e saberemos os desafios que ele tem encontrado em sua empresa em relação à gestão de pessoas.

João, é o fundador da startup Tripyy e desenvolveu um aplicativo para a compra de passagens aéreas com preços promocionais. João, que é programador e desenvolvedor do aplicativo, não fazia ideia do crescimento exponencial da Tripyy e, que em um ano, tornar-se-ia o CEO de uma empresa com mais de 50 colaboradores espalhados por escritórios em três cidades brasileiras. Atualmente, seu maior desafio tem sido atrair e reter talentos. O seu modelo de negócio exige programadores qualificados e experientes em diversas linguagens de programação, para que a empresa continue crescendo e expandindo as suas operações.

João sempre acreditou que, devido ao fato de a Tripyy se tratar de uma startup, jamais precisaria de um setor de Recursos Humanos ou de um modelo de gestão de pessoas. Para ele, a ideia de ter um RH estruturado não combina com o ambiente inovador das startups. João sempre confiou que, se o estilo de gestão seguido for o mesmo das companhias do Vale do Silício, como Google e Facebook, que são dotadas de hierarquia horizontal, escritórios abertos, espaços de descompressão, liberdade de horários e home office, isso já seria o suficiente para atrair e reter muitos profissionais. Todavia, com uma alta taxa de turnover , João percebeu que era o momento de agir e contratou um consultor de RH para ampliar a capacidade da Tripyy de atrair e reter talentos.

Você, aluno(a), é o(a) consultor(a) contratado(a), visto que tem o RH enquanto profissão e ajudará a transformar a gestão de pessoas da Tripyy . João está certo ao acreditar que uma startup jamais precisará de um setor de Recursos Humanos ou de um modelo de gestão de pessoas? Quais argumentos você usaria para convencê-lo do contrário?

Para responder aos questionamentos apresentados, utilizaremos um exemplo dado pelo professor e pesquisador André Fischer em uma aula sobre gestão de pessoas. Fischer explica que qualquer negócio, desde o maior ao menor, depende de um determinado padrão de comportamento para obter sucesso. Pensemos em três tipos de organizações diferentes: um banco, um hospital e uma empresa de segurança.

Se analisarmos cada uma das organizações, perceberemos que cada uma demanda e exige um padrão de comportamento das pessoas que nela atuam. Em um hospital, são esperadas pessoas cuidadosas, atenciosas e empáticas, que saibam confortar os seus pacientes, os quais são os seus clientes. Já em um banco, encontramos pessoas com agressividade para o negócio, ou seja, dispostas a vender produtos e serviços. Para tanto, devem ser capazes de convencer os clientes que ali é o melhor lugar para realizar os seus investimentos. Quando pensamos em uma empresa de segurança, temos outro padrão de comportamento, uma vez que as pessoas precisam direcionar o seu comportamento ao cuidado e à proteção de um determinado patrimônio.

Diante do exposto, em cada tipo de negócio ou de organização, há padrões de comportamento correspondentes. Por isso, atualmente, é adotado o conceito de “competências” para entender melhor essa relação entre a demanda do negócio, que é o que ele exige, e o comportamento esperado das pessoas. Portanto, é plausível sustentar que gerir pessoas é estimular comportamentos que sejam coerentes com a demanda do negócio.

Todas as organizações precisam de um modelo de gestão de pessoas (MGP) estruturado, pois o papel do MGP é estabelecer a relação e o equilíbrio entre as competências organizacionais e as competências humanas. Além disso, até mesmo as startups, com as suas práticas inovadoras, podem ter alguns pontos de atenção em relação à conciliação de expectativas entre a empresa e as pessoas, o que acarretará a formação do contrato psicológico, assunto que, em breve, abordaremos.

Agora, vamos adentrar na parte teórica da nossa disciplina, que respaldará as nossas discussões com estudos de diversos autores da área. Contudo, antes, aproveitaremos para conhecer duas tendências na área de gestão de pessoas.

Quando falamos em Recursos Humanos (RH), segundo Chiavenato (2014), a expressão pode assumir significados diferentes. Ela pode representar uma função ou departamento, assim como pode expressar um conjunto de práticas ou até mesmo o RH como profissão. Ainda de acordo com o estudioso, a área de RH vem sofrendo diretamente os impactos do contexto externo, o que inclui os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos e até mesmo demográficos e ecológicos. Todos geram alterações no interior das organizações e exigem a adequação de comportamentos e a proposição de direcionamentos ao futuro.

Corroborando com o entendimento apresentado, Dutra, Dutra e Dutra (2017) explicam que, historicamente, as pessoas vêm sendo tratadas pelas organizações como um recurso a ser administrado. Entretanto, as pressões que as empresas sofrem por parte do contexto externo exigem uma revisão na forma de gerir as pessoas. Para Fischer (2002, p. 11), “toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso”. Por isso, é tão importante que cada instituição tenha o seu próprio modelo de gestão de pessoas, que pode ser entendido como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 2002, p. 12).

Portanto, à medida que os negócios se tornam mais sofisticados, seja em relação à tecnologia, ao mercado ou à expansão, o sucesso também está condicionado a um padrão de comportamento que seja coerente. É importante salientar que tanto o que se espera das pessoas quanto o modelo de gestão são determinados por fatores externos e internos. Em outras palavras, em cada contexto histórico ou setorial, encontramos diferentes modalidades de gestão. No Quadro 1, podemos observar alguns fatores em questão.

Agora, trabalharemos a história dos modelos de gestão com base nos estudos de Fischer (2002) e Dutra et al. (2010). No entanto, antes, é importante retomarmos alguns conceitos. Fischer (2002) afirma que os modelos de gestão de pessoas são atividades e processos institucionalizados que uma empresa adota, a fim de interferir nas relações indivíduo/grupo e direcionar o comportamento humano na organização, visando ao sucesso das estratégias de negócio.

Já Dutra (2016, p. 17) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. O modelo inicial, também chamado de gestão de pessoas como departamento pessoal , representava as atividades processuais e burocráticas. Ele foi proveniente da necessidade de as instituições gerenciarem os funcionários enquanto custos, elemento diferenciador de competitividade até então.

Posteriormente, esse modelo viria a ser chamado de administração de recursos humanos e se consolidou como uma função organizacional. Nesse modelo de gestão, os esforços estavam concentrados em fazer o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível, ou seja, a produtividade, a recompensa e a eficiência de custos eram os elementos norteadores do modelo de gestão como departamento pessoal. Para Dutra (2016), esse modelo era compatível com a ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica, desenvolvida pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor.

Entretanto, Elton Mayo iniciou as primeiras experiências entre a administração e a psicologia, atitude que marcou uma nova fase na administração de recursos humanos. Por meio de duas escolas de psicologia, as quais apoiaram e auxiliaram na compreensão do ambiente organizacional, resulta o modelo de gestão de pessoas denominado gestão do comportamento humano , “que além de concentrar-se na tarefa (processos e burocracias) e nos custos, passa a atuar no comportamento das pessoas, através da avaliação de seu desempenho e desenvolvimento” (DUTRA et al., 2010, p. 43).

Nas décadas de 30 e 40, a abordagem behaviorista contribuiu significativamente para a criação de instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento de pessoas nas empresas, que passaram a integrar os procedimentos de gestão de RH. O período da psicologia humanista tem início com Abraham Maslow, na década de 30, e passa ter forte influência na teoria organizacional. A escola das relações humanas, datada nos anos 60 e 70, teve como principais contribuições:

• Levar o foco da atuação para o treinamento gerencial.

• Estabelecer relações interpessoais.

• Elaborar processos de avaliação de desempenho.

• Desenvolver perfis gerenciais relacionados aos processos de gestão de pessoas adotado pela empresa.

Já o modelo de gestão estratégica , de acordo com Dutra et al. (2010), é resultante da integração entre a gestão de recursos humanos, as políticas e as estratégias empresariais e os fatores ambientais. Nas décadas de 70 e 80, assim como explica Fischer (2002), o caráter estratégico passa a ser o mais novo critério introduzido aos sistemas de gestão de recursos humanos. Nesse cenário, inicia-se uma ruptura com as escolas comportamentais, que tratavam basicamente dos fatores motivacionais e da satisfação de necessidades individuais. Pesquisadores da Universidade de Michigan apontaram que a gestão de recursos humanos deveria estar alinhada da melhor maneira possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais.

Assim, a estratégia corporativa nortearia os processos de gestão de RH. Em contrapartida, nos anos 80, uma publicação da Harvard Business School desenvolveu uma nova perspectiva sobre a gestão estratégica de pessoas, ao defender a necessidade de o modelo de gestão de pessoas corresponder aos fatores externos e internos da organização. Desse modo, as decisões de RH deveriam ser pautadas nesses fatores. Nesse novo modelo, as decisões padronizadas, capazes de atender a qualquer organização, já não fazem mais sentido, pois os esforços devem ser intensificados para adaptar o modelo às necessidades de cada empresa. Consequentemente, o modelo passa a ser um elemento de diferenciação e, posteriormente, dará origem a um novo exemplar, que será descrito a seguir.

A chegada da era da competitividade exigiu um novo posicionamento por parte das empresas na gestão de recursos humanos. O modelo de vantagem competitiva “parte da clareza cada vez maior dos impactos do desempenho humano nos resultados do negócio da organização” (DUTRA et al., 2010, p. 44). Nesse modelo, o foco não é apenas buscar vantagem competitiva, mas conquistá-la e sustentá-la ao longo do tempo. Desse modo, os termos “valor agregado” e “cadeia de valor” passam a fazer parte do vocabulário das organizações, pois a vantagem competitiva surge do valor que a empresa cria para os seus clientes, ultrapassando o custo de fabricação do produto ou da prestação do serviço. Portanto, a relação entre a gestão de recursos humanos, a competitividade e a agregação de valor ao negócio e aos clientes ficou cada vez mais próxima.

Em geral, as organizações podem estabelecer os componentes do seu modelo de gestão de maneira formal ou informal. Entretanto, os seis componentes descritos a seguir são os mais comuns:

1. Estratégia de RH : estabelecimento do objetivo da instituição com a gestão de recursos humanos.

2. Políticas : políticas específicas de remuneração, treinamento e avaliação.

3. Práticas : as políticas só acontecem se forem colocadas em prática (remuneração, treinamento e desenvolvimento).

4. Estrutura da área : como a área se organiza? Por meio de consultoria interna? Ou se trata de um modelo dividido em departamentos?

5. Papel do profissional de RH : o que eu vou exigir do profissional (prestador de serviço, consultor interno, técnico ou especialista de atendimento)?

6. Papel do líder : trabalho fundamental na constituição dos modelos de gestão de pessoas. Carrega um grande desafio atualmente.

Lembre-se de que os modelos de gestão de pessoas não são definidos somente no interior da empresa, mas também devem atender aos stakeholders, que é o público interessado da organização. Portanto, todas as atividades e todos os processos da empresa que geram impacto no comportamento das pessoas podem ser considerados parte desse modelo.

Dutra, Vassari e Piccolotto (2010) explicam que, em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações precisam de adaptação constante e, quanto mais rápida for essa adaptação, mais fácil será sobreviver e manter um diferencial. Nesse sentido, o gestor de pessoas é um importante agente na gestão da mudança organizacional, visto que pode oferecer suporte às lideranças, a fim de facilitar as transformações continuamente.

De acordo com Ulrich (1998), os profissionais de RH precisam apoiar as organizações para que enfrentem o desafio da competitividade. Portanto, essa área deve estar ciente de que, em determinados momentos, assumirá papéis estratégicos e, em outros, operacionais. Diante dessa premissa, o referido autor define quatro papéis para a área de RH, dividindo-os em dois aspectos: foco (representado pelo papel ou pela função) e atividade.

Todavia, Fischer (2002) ressalta que não é o profissional de RH que toma as decisões sobre o RH, mas o gestor da organização. Os profissionais de RH precisam conhecer as práticas, o negócio e as demandas e, a partir disso, devem orientar o gestor em suas decisões voltadas ao RH, com o objetivo de levá-lo à condição de protagonista nas decisões de RH do seu negócio. Para tanto, os gestores devem olhar para os fatores contingenciais de sua organização (tanto os internos quanto os externos) para tomar as decisões. Existem inúmeros fatores contingenciais, mas dois são de extrema importância.

Um é a expectativa que a empresa tem sobre o desempenho das pessoas, que é representada pela estratégia de negócio. Por outro lado, estão as expectativas das pessoas, que dependem da cultura de trabalho que se desenvolve na empresa. Essas variáveis são os fatores de contingência que o gestor precisa conhecer para tomar as decisões relacionadas à gestão de pessoas. Elas formarão um dos conceitos mais importantes da gestão de RH, que é o contrato psicológico estabelecido entre as pessoas e as organizações.

Sobre o contrato psicológico, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017):

• É um contrato tácito, ou seja, está presente mesmo sem estar formalizado.

• Define as expectativas das pessoas e da organização.

• Está assentado no desenvolvimento mútuo.

• Abrange toda a sociedade e todos os tipos de organização (públicas, privadas e terceiro setor).

Ao longo dos anos, as duas variáveis apresentadas foram mudando e, consequentemente, novos modelos de gestão de pessoas foram desenvolvidos. A Figura 2 mostra como se deu essa evolução.

Um assunto que está frequentemente em pauta no meio corporativo é o papel dos líderes nas organizações, uma vez que o principal ator da gestão de pessoas é o líder. Por isso, é muito importante que você compreenda a realidade da liderança no contexto das empresas brasileiras. Entretanto, antes, faremos um resgate conceitual do tema.

Blanchard (2019, p. 2) explica que, “por muitos anos, definimos liderança como um processo de influência. Acreditávamos que sempre que tentávamos influenciar as ideias e as ações dos outros na busca da realização de objetivos, fosse na vida pessoal ou profissional, estávamos nos envolvendo com a liderança”. O estudioso ainda esclarece que a liderança é a “capacidade de influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial para impactar o bem maior” (BLANCHARD, 2019, p. 14).

Frequentemente, a liderança é entendida como a capacidade de uma pessoa conquistar e influenciar uma equipe em prol de um objetivo em comum. Se pensarmos nos grandes exemplos de liderança da humanidade, tais como Napoleão Bonaparte, Martin Luther King, Nelson Mandela e, até mesmo nos mais recentes, como Steve Jobs e Bill Gattes, constataremos que todos ficaram conhecidos sobretudo por serem capazes de influenciar muitas pessoas com as suas ideias e objetivos.

Ao longo dos anos, a liderança, entendida como um fenômeno humano, passou por diversas transformações e, consequentemente, teorias se propuseram a explicá-la. Uma das mais conhecidas é a Teoria dos Traços, a qual defendia que o potencial para a liderança era inato. De acordo com essa teoria, certas pessoas nascem predestinadas, pois têm características que facilitam o seu desempenho como líder. Algumas pesquisas feitas na década de 30 chegaram a mapear até 30 traços de liderança, como sociabilidade, autoconfiança e equilíbrio emocional. Em outras palavras, para essa teoria, se uma pessoa não apresenta uma quantidade razoável de traços ou características, não teria potencial para a liderança.

Contudo, pesquisadores entenderam que os traços apresentados eram muito genéricos, afinal, como podemos delimitá-los? O que seria autoconfiança? Será que a pessoa nasce autoconfiante ou a sua posição de liderança lhe dá essa característica? Outro fator é que determinadas características podem se manifestar de diferentes formas dependendo dos contextos social, econômico e cultural nos quais a pessoa está inserida. Nesse sentido, a Teoria dos Traços perdeu forças e deu espaço para outra forma de pensar na liderança.

Na década de 50, os pesquisadores começaram a perceber que os traços, apesar de importantes, não eram fatores determinantes para a liderança, mas representavam a forma do líder de se comportar. Portanto, é necessário delimitar a definição de liderança por intermédio da observação de comportamentos de grupo. Nessa corrente teórica, o foco passa do que o líder é para o que o líder faz e como se comporta.

Além disso, as teorias comportamentais tinham, como premissa, que o líder poderia ser treinado e, dessa forma de pensar, surgiu a teoria dos Estilos de Liderança. Chiavenato (2015) detalha que os estilos autocrático, democrático e liberal foram definidos por White e Lippit, os quais, em um estudo pioneiro, verificaram os impactos causados pelos três estilos de liderança e os climas sociais resultantes. O Quadro 3 descreve as principais características de cada estilo de liderança.

Na prática, o líder poderá utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A principal crítica a essa teoria é que, quando pensamos que o líder pode ser treinado, de fato, ele pode. Entretanto, é necessário compreender que não existe fórmula mágica, ou seja, não é um curso ou um treinamento de um final de semana que fará com que o líder corresponda ao tipo de comportamento desejado.

No decorrer dos anos, pesquisas mostraram que a liderança não é uma via de mão única, portanto, não é apenas o líder, mas o liderado também é importante nesse processo. A liderança é um processo de interação, já que o seguidor não tem um papel passivo. Nesse sentido, surgem as Teorias Contingenciais, nas quais o líder, também chamado de líder situacional, adaptará os seus estilos de liderança às situações que está vivenciando. Dessa forma, é importante que ele tenha certa maturidade para detectar determinada situação e agir conforme o esperado. Para isso, é imprescindível que ele conheça a sua equipe, seus liderados e a cultura da empresa.

No Brasil, assim como explicam Dutra, Dutra e Dutra (2017), a partir da década de 90, com a abertura econômica e a estabilidade da economia e das instituições, as empresas brasileiras passaram a atuar em um ambiente mais competitivo e comparável aos padrões internacionais. Assim, um novo perfil de liderança passou a ser exigido nas instituições brasileiras: agora, o líder deveria agregar valor à organização, visto que o Brasil estava em um cenário mais competitivo e em padrões globais. Consequentemente, os profissionais que atuavam em nível gerencial, iniciaram a busca por aprimoramento na gestão de negócios.

Ainda segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), não há um perfil único que garanta o sucesso do líder. Contudo, de acordo com pesquisas mais recentes, existem comportamentos mais importantes a serem desenvolvidos, tendo em vista que são entendidos como um diferencial na liderança:

• Comunicação : saber ouvir e compreender as demandas e as expectativas das pessoas.

• Delegação: deve ser um exercício contínuo. O grande desafio é saber dosá-lo de acordo com o desenvolvimento das pessoas.

• Sustentação de relacionamentos: troca contínua e mútua de agregação de valor é a base para sustentar relacionamentos.

• Diversidade: de modo geral, líderes têm dificuldade de trazer pessoas com características de personalidade diferentes das suas para as suas equipes. Todavia, um grupo que pensa da mesma forma pode ser uma desvantagem frente aos desafios diários da equipe.

Você, aluno(a), deseja ser um(a) bom/boa líder? Stephen Robbins (2015) afirma que a essência da liderança é a confiança. Nesse sentido, o estudioso lista sete atitudes para os líderes que desejam inspirar confiança em seus liderados:

• Seja transparente.

• Seja justo.

• Expresse seus sentimentos.

• Fale a verdade.

• Seja coerente.

• Cumpra as suas promessas.

• Não revele confidências.

João entendeu que o conceito de competência é usado para representar a relação entre a demanda do negócio e o comportamento esperado das pessoas. Em outras palavras, a Tripyy , enquanto organização, tem as suas próprias competências (organizacionais), assim como os profissionais que nela atuam carregam competências (pessoais). No entanto, para que consiga atrair e reter talentos, além de continuar crescendo e expandindo as suas operações, o primeiro passo é desenvolver um modelo de gestão de pessoas que estabelecerá o equilíbrio entre esses dois grupos de competências.

Por exemplo, a empresa 3M é reconhecida pelas suas competências organizacionais de inovação, como o famoso post-it destinado aos materiais usados no revestimento de aeronaves. Portanto, a empresa é capaz de inovar em diferentes negócios. O comportamento esperado ou a competência humana demandada por uma empresa como a 3M incluem a criatividade, a curiosidade, a aprendizagem e a pró-atividade. Quer saber mais sobre inovação e criatividade? Convido-lhe a conhecer perfis de profissionais inspiradores e produtores de conteúdo de alto nível no LinkedIn.

Claudia Woods: conteúdos sobre empreendedorismo e inovação. Também mostra parte do dia a dia dentro da Uber.

André Forastieri: é top voices do LinkedIn. Seus artigos abordam inovação, tecnologia e carreira.

Com base no que estudamos até aqui e para que os conteúdos abordados sejam relevantes e aplicáveis em seu contexto profissional, é imprescindível que você:

• Compreenda o modelo de gestão de pessoas e como ele está estruturado.

• Conheça os papéis do gestor de recursos humanos nas organizações contemporâneas.

• Entenda a liderança no contexto da gestão de pessoas.