Om Bård

Hvilken erfaring kan du dra nytte av? 

Dette er de viktigste elementene i historien i omvendt kronologisk rekkeføle:

Rolle: Daglig leder
Organisasjon: Powered by Telemark
Varighet: 3.5 år
Mission: Teknologi- og industriklynge med mål om å bli klodens første klimapositive industriregion (Telemark). Innovasjon gjennom samarbeid. Etablere møteplasser. Påvirke rammebetingelser for norsk landbasert industri. Synliggjøre regionen for å tiltrekke investorer og talenter. 

Måloppnåelse:
• Fusjonert tre klynger gjennom etablering av «Powered by Telemark» eid av 120 medlemsbedrifter.

• Etablert Norges viktigste møteplass for landbasert industri «Industriuka» med over 10.000 besøkende.

• Etablert en testarena for teknologiutvikling i SIVA-programmet «Katapultnode».

• Løftet klyngen inn i det nasjonale klyngeprogrammet «NIC Explore».

Læring: Verdien av et mål som er større enn oss selv. Det muliggjør profesjonell dugnad, involvering av ressurspersoner utenfor egen organisasjon.

I mine 11 år i Innovasjon Norge hadde jeg en rekke roller: 

Rolle: Gründerdirektør
Organisasjon: Innovasjon Norge
Varighet: 1,5 år
Mission: En statlig organisasjon for å fremme næringsutvikling gjennom gründerskap, vekst og omstilling og bygging av økosystemer.
Måloppnåelse:
• Etablering av en ny organisasjonsenhet i en omstilt utgave av Innovasjon Norge basert på Anita Krohn som ny direktør.
• Faglig bidrag til etablering av en statlig gründerplan i 2015 som har overlevd alt for lenge (erstattet i 2024).

Læring: Innenfor entreprenørskap i Norge lærte jeg mye om kunnskapsbaserte versus ideologisk baserte virkemidler. Mye av den tilbakegang vi har sett i norsk score på internasjonale innovasjonsindekser hadde vært unngått dersom «Gründerplanen» hadde vært forfattet og etterlevd basert på faglige råd. 

Rolle: HR-direktør
Organisasjon: Innovasjon Norge
Varighet: 1 år
Mission: En statlig organisasjon for å fremme næringsutvikling gjennom gründerskap, vekst og omstilling og bygging av økosystemer.

Måloppnåelse:
• Forberede strategisk plattform for «Innovasjon Norge 2.0» i forbindelse med rekruttering av ny direktør
• Nytt organisasjonskart med ny ledergruppe hvor 7 av 11 var nye, og en reduksjon på neste ledernivå fra 69 til 43

Læring: Min første rolle i HR-sammenheng i offentlig sektor. Forskjellen på tillitsvalgte i industri og offentlig sektor er svært stor. I industrien var min erfaring at tillitsvalgte tok stort medansvar for endring, mens i offentlig sektor mer å bevare det bestående. Men det er likevel mulig å få til radikale grep i offentlig sektor. Å følge tett på Anita Krohn i denne prosessen var lærerikt på svært mange plan som det er skrevet mye om i ettertid. Verdien av en metode som man velger å følge selv i motbakke er en viktig lærdom. Vi valgte Kotters 8 trinns modell. 

Rolle: Distriktsdirektør
Organisasjon: Innovasjon Norge
Varighet: 4 år
Mission: En statlig organisasjon for å fremme næringsutvikling gjennom gründerskap, vekst og omstilling og bygging av økosystemer.

Måloppnåelse:
• Fra en byråkratisk kultur til en service- og mulighets-søkende kultur
• Etablering av Invest in Telemark (datasenter) som var forløper til Invest in Norway

Læring: Likheter (som det er flest av) og forskjeller mellom næringsliv og offentlig sektor. Politisk styring av virksomheten må læres, men det gir også en dobbel påvirkningsmulighet av handlingsrommet (både gjennom politiske ledere og administrative ledere). Svært overraskende å møte styrerom hvor politisk taktikk overstyrte konsensusbasert dialog. Men også den kulturen kan endres.

Rolle: Styreleder (arbeidende)
Organisasjon: IKT Telemark
Varighet: 9 år
Mission: Klynge for utvikling av IKT-næringen i Telemark

Måloppnåelse:
• Samlet 100 organisasjoner som sammen skapte en delingskultur for utvikling av rammebetingelser for IT-næringen og for bedriftene i regionen med ambisiøse vekstmål
• Kåret til beste IT-klynge i en internasjonal kåring utført av Kompetenznetze i 2009 – først om fremst et resultat av målrettet kulturbygging

Læring: Kraften i kultur. Kultur handler om å skape felles emosjonelt materiale i gruppen. Aktiv historiefortelling var et viktig virkemiddel (ukentlige nyhetsbrev). Kjernen i arbeidet er historien om en liten gruppe som vil og som liker. Vil det samme, og liker hverandre. Spør gjerne om historien om de to yngste generalene i nederlandsk historie. 

Rolle: Daglig leder
Organisasjon: GAT-Soft
Varighet: 7 år (+3 som styremedlem)
Mission: Styringsverktøy for ledere med ansatte i turnus
Måloppnåelse:
• Vant 9 av 10 første offentlige anbudskonkurranser – i dag ledende innen offentlig helsesektor
• Styrer idag 15% av alle sysselsatte i Norge
• Kjøpt opp av VISMA

Læring: Kombinasjonen av riktige målinger og bevisst kulturbygging. Først og fremst skape trygghet i teamet for at alle vil hverandre vel. Dialogverktøy for å kombinere dristige mål med kontrollerens behov (MIL). Kunnskap om og verdsetting av mangfold (Belbin). Kontinuerlig måling av av humankapital (HKI).  

Rolle: Daglig leder
Organisasjon: Gaiaware
Varighet: 2 år
Mission: Utviklerverktøy som gjør web-applikasjoner like responsive som installert programvare
Måloppnåelse:
• Først og fremst læring (selskapet ble avviklet)

Læring: Et eksempel på overmot i å sette sammen talenter med høy risiko for talentoverslag. Etableringen endte i rettslige konflikter og kanskje den viktigste lærdommen å ta med meg i rollen i Innovasjon Norge med å utvikle andre gründerselskaper.

Rolle: Diverse
Organisasjon: Hydro
Varighet: 15 år
Mission: Industrikonsern involvert i en rekke verdikjeder
Måloppnåelse:
• Fusjonsprosess to IT-avdelinger (Hydro Data)
• Endre nedbemanningsprosess til forretningsutvikling (Prosjekt Nye Muligheter)
• Sammenslåing 12 regionale organisasjonsenheter til en landsomfattende intern bankvirksomhet (Hydro Finans)
• Gjennomført 1.5 år lederutvikling (supply managers) med deltakere fra 7 land (Hydro Agri)
• Ledet innkjøpsavdeling med 11 personer med 2.9x bunnlinjebesparelser i forhold til kostnad (Hydro Agri)

Læring: Variasjonen i karrieremuligheter i et multinasjonalt konsern gir en fantastisk mulighet for læring. Den største krisa (nedbemanning av 700 personer) ble den mest lærerike: Muligheten for å bruke entreprenørskap i omstilling.