Незнание маркетинг-плана освобождает от выплаты денег

Не все дочитывают эту статью до конца, хотя Ваш успех в конце статьи

Незнание маркетинг-плана освобождает от выплаты денег А.Синамати

Маркетинг-план (план вознаграждений, план карьеры, компенсационный план) – это документ, в котором изложены правила и условия карьерного роста консультанта сетевой компании и выплаты ему вознаграждения за проделанную работу.

Маркетинг-план и все, что с ним связано, сопровождает множество мифов и заблуждений.

Для новичков маркетинг-план долгое время остается лишь красивыми схемами и заманчивыми цифрами, и только потом становится ясно, что под сверкающей процентами верхушкой айсберга скрывается основная часть, доступная только при глубоководном нырянии (то есть после некоторого времени и опыта работы). Но и опытные лидеры сетевых компаний, проработавшие в этом бизнесе немало лет, честно признаются, что не очень хорошо разбираются в нюансах маркетинг-плана своей компании. Впрочем, это не мешает им зарабатывать больше, чем те их коллеги, которые в совершенстве владеют информацией о маркетинг-плане.

Знание маркетинга – желательная, но не всегда обязательная составляющая успеха. Но при всех прочих составляющих знание маркетинга позволяет добиваться успеха быстрее и эффективнее. Не случайно у сетевиков популярна пословица: «Незнание маркетинг-плана освобождает от выплаты денег». Как честно признался один сетевой лидер, он заработал много денег в своей компании, но если бы знал маркетинг-план, то заработал бы еще больше.

Знание маркетинг-плана позволяет понять причинно-следственные связи между действиями консультанта и результатом, выраженным в деньгах, составить четкое видение своего бизнеса и таким образом сделать его действительно БИЗНЕСОМ.

В соответствии с традиционной типологией маркетинг-планы делятся на (1) ступенчатый (Stairstep), (2) равноуровневый(Unilevel), (3) с отделением лидеров (Breakaway), (4) матричный (Matrix) и (5) бинарный (Binary).

Первые три типа в чистом виде встречаются нечасто: их скрещивали друг с другом в различных комбинациях, перекраивали и приспосабливали к реальностям бизнеса той или иной компании в тех или иных экономических условиях. Получившиеся в результате гибриды принято называть единым термином «классический маркетинг-план», или, сокращенно, «классика».

Матричный план также редкая птица на просторах российского сетевого бизнеса, а вот бинар (тоже матрица, только двоичная) применяется активно, причем со временем он тоже мутировал, «отрастил» третью и даже четвертую «ноги» и приобрел другие черты, ранее ему не свойственные.

Также существует деление маркетинг-планов на жесткие(лидерские) и мягкие (потребительские), на щедрые (выгодные) и скупые (невыгодные) и так далее. Эти определения, безусловно, субъективные и нуждаются в пояснениях и уточнениях.

«Жесткие» маркетинг-планы активно использовались сетевыми компаниями в России в начале 90-х годов. Характерными особенностями этих планов было то, что для продвижения по карьерной лестнице консультанту необходимо было постоянно делать высокий личный объем закупок (на 70–100 долларов в месяц, а в некоторых компаниях и до 200) и групповой объем закупок, который увеличивался с каждой новой ступенькой карьерной лестницы и в среднем составлял от 500 до 2000 долларов в зависимости от ступени. Если условия выполнялись, то дистрибьютор двигался вверх и мог рассчитывать на увеличение комиссионного вознаграждения. Причем для того, чтобы получать бонус, дистрибьютор должен был ежемесячно выполнять так называемый подтверждающий групповой объем закупок на несколько тысяч долларов. Если дистрибьютор не выполнял подтверждающие объемы, то он лишался части вознаграждения. Кроме того, он мог лишиться и своего статуса, а находившийся под ним дистрибьютор вместе со своей структурой и объемами мог обогнать своего спонсора и перейти к вышестоящему. Дистрибьютор не получал комиссионное награждение с равных ему по рангу, поэтому ему необходимо было все время опережать своих дистрибьюторов хотя бы на одну ступеньку. Дистрибьютор, достигший определенного ранга, «откалывался» от группы своего спонсора, и его объемы переставали входить в объемы спонсора, и тому приходилось постоянно подписывать новых дистрибьюторов.

Заработки начинающих дистрибьюторов на первых ступеньках маркетинг-плана были достаточно скромными (около 50–100 долларов без учета дохода от продаж), затем, по мере продвижения вверх, бонус начинал интенсивно расти: дистрибьютор на средних ступеньках карьерной лестницы в «лидерской» части маркетинг-плана мог зарабатывать несколько тысяч долларов, а ближе к вершинам бонус мог достигать и нескольких десятков тысяч долларов в месяц.

По форме такие маркетинг-планы чаще всего представляли собой гибрид ступенчатого плана и плана с отделением лидерских групп. А по сути это были жесткие, лидерские маркетинг-планы. За их цифрами, объемами и прочими условиями стояла определенная философия, которая заключалась в следующем: в сетевом маркетинге, как и в жизни, побеждает сильнейший. Упорные и последовательные действия приводят к созданию и увеличению товарооборота, продвижению вверх по карьерной лестнице и росту комиссионного вознаграждения.

Именно по такой крутой карьерной лестнице маркетинг-плана (с небольшими вариациями) взбирались первые сетевики в начале 90-х годов. Они и сами были людьми далеко не мягкими, приученными жизнью к суровой борьбе за существование. Эти люди четко знали, чего хотят, обладали мощнейшей энергетикой, целеустремленностью и волей к победе.

Однако через некоторое время приток таких людей в сетевой бизнес постепенно начал ослабевать, и в компании стали приходить люди иного типа. Они привыкли получать скромную, но регулярную зарплату на своем постоянном месте работы. Они, конечно, были не прочь зарабатывать больше, но при этом не были готовы отказаться от того, что имеют сейчас. Они не умели действовать в условиях неопределенности и хотели получить от новой деятельности мгновенный, а не отложенный во времени результат. Жесткий маркетинг-план был для них как елка с блестящими игрушками на верхних ветках – он выполнял функцию привлечения, но функцию удержания выполнить не мог, потому что за игрушками нужно было лезть высоко, долго и больно. А на нижних ветках ничего, кроме пары пряников (чтобы не умереть с голоду на пути к вершине) не висело. Спонсорам приходилось тратить огромное количество усилий, чтобы удержать своих новичков, которые, не имея веры ни в свои силы, ни в новый для них бизнес и не получив мгновенного результата, прекращали деятельность в компании. Сетевые структуры напоминали бассейн с двумя трубами: в одну вливался поток новых консультантов, которые под руководством лидера должны были плыть к обеспеченному будущему. Но доплывали не все – большинство беспомощно барахтающихся новичков вскоре смывало в сливное отверстие.

В результате руководители компаний и лидеры пришли к выводу, что время жесткого, лидерского маркетинга прошло, и необходимо адаптировать его к изменившимся условиям. К тому же после финансового кризиса 1998 года многие западные компании ушли с рынка, и начали появляться новые, российские компании, которые предлагали неслыханно «мягкие», комфортные условия деятельности. (В большинстве случаев руководители новых компаний просто брали маркетинг-планы своих ближайших конкурентов, меняли в них название рангов и другие параметры; таким образом, у них появлялся мощный инструмент для привлечения консультантов других компаний: дескать, у нас такой же план, как у вас, только мягче и комфортнее.) Эти компании буквально «подбирали» готовые сети ушедших западных компаний.

Мягкий (потребительский) маркетинг план обладал следующими особенностями.

Во-первых, ежемесячный личный объем закупок продукции был приведен в соответствие с ежемесячной нормой потребления (а в некоторых компаниях обязательный личный объем вообще был отменен). Консультант мог приобретать столько биологически активных добавок и косметических средств, сколько требовалось ему и его семье. Таким образом, он был избавлен от необходимости продавать излишки продукции. Аргумент «у нас не надо продавать» очень здорово привлекал людей, которые не умели и не любили заниматься продажами (а таких людей, как известно, большинство). Теперь их приглашали не распространять, а потреблять продукцию.

Во-вторых, упростились и смягчились условия продвижения по карьерной лестнице: снизились квалификационные и подтверждающие объемы, сократилось расстояние между ступеньками. Шагать по карьерной лестнице можно было проще и быстрее, а вершина уже не казалась такой недостижимой.

В-третьих, произошло перераспределение выплат в сеть: у лидеров верхнего уровня часть денег забрали и отдали вниз – на первые уровни, для того чтобы начинающие консультанты смогли сразу почувствовать результат от своих усилий.

В-четвертых, убрали многочисленные усложняющие условия вроде потери ранга, обгона нижестоящим консультантом своего спонсора и прочие «фишки», которые не давали расслабиться в «жестком» маркетинге.

И наконец, предельно облегчили вход в компанию. Если раньше, например, для того чтобы заключить дистрибьюторское соглашение, нужно было сразу выкупить продукцию на значительную сумму, то теперь вход не требовал больших материальных затрат.

Философия такого маркетинга гласила: в жизни для того, чтобы добиться успеха, нужно все время делать сверхусилия, и не все люди способны на это, поэтому одни получают много, а другим не остается ничего. Наш маркетинг – справедливей, чем реальная жизнь. Чтобы получать небольшое вознаграждение, не надо излишне напрягаться. Нужно просто потреблять продукцию компании и в свободное время, если есть желание и возможность, приглашать других потребителей.

Так как в России традиционно народ напрягаться не любит, эта философия привлекла в сетевой бизнес многих людей. «Мягкие» условия работы и быстрый (хотя и не очень весомый) результат обеспечивали закрепление консультантов в бизнесе. Количество консультантов в «потребительских» компаниях росло, однако через какой-то период времени руководители компаний отмечали замедление (прекращение, снижение) роста объемов продаж продукции. И связано это было именно с отсутствием пресловутого напряжения. Хорошо известно, что товар, даже самый замечательный, не продает себя сам (за исключением мороженого в жару и проч.). Товарооборот всегда делается путем приложения усилий и создания напряжения.

В компаниях с традиционным способом распространения продукции напряжение создается с помощью мощной рекламы, которая воздействует на потенциальных потребителей, подталкивая их к совершению покупки. В сетевой компании аналогичное напряжение создают консультанты – люди, которые занимаются распространением продукции. Консультантов к действиям побуждает напряжение, которое создает маркетинг-план. Если напряжение отсутствует или недостаточно сильно, то действия замедляются или прекращаются совсем.

Выяснилось, что «мягкий» маркетинг план не привлекает сильных харизматичных лидеров, нацеленных на высокий результат. Как уже говорилось выше, для истинных лидеров вся жизнь – борьба, преодоление трудностей и постановка новых целей. Перспектива возиться с огромным количеством неамбициозных потребителей, занимающихся сетевым бизнесом в свободное от основной работы время, их абсолютно не привлекала. К тому же не мотивировал бонус, размазанный манной кашей по всем ступенькам карьерной лестницы. Вершину карьерной лестницы в «мягком» маркетинг-плане можно было покорить за полтора-два года, и лидеры, естественно, теряли мотивацию: если выше лезть некуда, какой смысл совершать движения?

Облегченное продвижение по карьерной лестнице имело еще один побочный эффект. В «жестком» маркетинге человек пробивался наверх достаточно долгое время, чтобы приобрести опыт, знания, авторитет и действительно стать лидером не по статусу, а по сути. В «мягком» маркетинге новоиспеченный лидер напоминал нитратный помидор: снаружи он отливал красными боками, внутри же был незрел и невкусен. Громкие названия рангов входили в противоречие с реальным положением дел, а скороспелые «лидеры», «директора» и «президенты» психологически не соответствовали полученному статусу.

Руководители компаний проанализировали сложившееся положение дел и поняли, что надо срочно выравнивать слишком качнувшийся влево маятник и придумывать меры, позволяющие сбалансировать маркетинг-план. Лучшие умы сетевых компаний пытались решить сложнейшую задачу: как сделать так, чтобы маркетинг-план одновременно удерживал консультантов в компании и стимулировал их к постоянным действиям по созданию и увеличению товарооборота. Результатом многочисленных преобразований и изменений стало появление большого количества разновидностей классических маркетинг-планов, многие из которых отличает изящность и остроумность решений и наличие «изюминок» практически на любой вкус.

Что касается классификации маркетинг-планов по принципу «щедрости» и «скупости», то по поводу одного из главных показателей щедрости – общего возврата в сеть – существует немало заблуждений. Общий возврат в сеть – это доля от оборота компании, которую она выплачивает своим консультантам в виде бонуса. Этот показатель любят сравнивать консультанты разных компаний. «Сколько процентов возвращает ваша компания в сеть? – 45 %. – Вот видишь, а у нас до 70 %. У нас выгоднее работать!». Механически сравнивая проценты, декларируемые разными компаниями, можно попасть в несколько ловушек.

Первая ловушка: разные компании декларируют разные проценты выплат, однако у большинства компаний они существенно друг от друга не отличаются, так как экономические законы действуют одинаково для всех (в среднем диапазон выплат в сеть составляет 40–55%). Любая компания, получив выручку от реализованной продукции, раскладывает ее по разным «мешочкам»: часть денег вкладывается в производство продукции (или ее закупку), часть уходит на содержание офиса, складов, зарплаты наемным сотрудникам, часть на работу с сетью и часть на выплаты комиссионного вознаграждения. В зависимости от специфики компании, коммерческого мастерства ее руководителей и прочих «местных» факторов, величина этих «мешочков» у разных компаний может быть разная, но слишком сильно отличаться друг от друга они не могут: положишь больше в один «мешочек», сразу же возникнет дефицит в других. Поэтому когда компания заявляет о чрезмерно высоких выплатах в сеть, возникает резонный вопрос: откуда деньги? Из какого «мешочка» их забрали и как это в дальнейшем отразится на бизнесе компании? Как правило, «неслыханный аттракцион щедрости» объявляют новые компании, рассчитывая привлечь как можно больше людей, однако уже через год-другой, когда приходит время платить по всем обязательствам, руководство начинает «закручивать гайки»: снижать проценты, увеличивать квалификационные объемы и т. д. Иными словами, чудес в экономике не бывает, и любое насилие над здравым смыслом оборачивается потерями и разочарованием.

Еще одна ловушка, о которой стоит помнить, меряясь процентами выплат, – это соотношение балловой и рублевой цены на продукцию. Большинство сетевых компаний продают продукцию за реальные рубли (доллары, евро), а вот комиссионное вознаграждение выплачивают в соответствии с балловой ценой продукции. Соотношение рубля и балла в разных компаниях разное, и часто получается, что лидеры компании «Х», обещающей 60 % выплат, за одинаковый товарооборот получают меньше, чем лидеры компании «У», выплачивающей 50 % .

Рассуждая о щедрости и скупости, не стоит забывать и о том, что помимо выплат по маркетинг-плану, сетевая компания часть средств вкладывает и в другие направления работы с сетью, и в разных компаниях это осуществляется по-разному. Первый вариант – руководители «щедрой» компании обещают (и выплачивают) высокий процент возврата в сеть, но при этом резонно рассчитывают на то, что затраты на обучение, праздники, поездки и т. д.) будут брать на себя лидеры, получающие высокие чеки. Второй вариант – маркетинг-план компании не представляет собой «аттракцион щедрости», и выплаты обещает весьма скромные, зато компания берет на себя часть расходов по проведению мероприятий в регионах, спонсирует поездки за рубеж, организовывает регулярные праздники, делает бесплатные рекламные материалы и проч. Что интересно – через какое-то время лидеры «щедрой» компании начинают упрекать свое руководство в «жадности». Они требуют бесплатных поездок, дешевой литературы и т. п., приводя в пример другие сетевые компании и при этом не принимая во внимание тот факт, что по маркетинг-плану они зарабатывают гораздо больше, чем их коллеги, ездящие в бесплатные круизы (на деньги, «сэкономленные» в маркетинг-плане).

И последнее наблюдение: помимо экономических причин «щедрости» или «скупости» маркетинг-плана существует еще и сугубо личная щедрость или скупость руководства сетевой компании. Психологическая готовность (или неготовность) владельца компании делиться полученными доходами с людьми, которые обеспечивают сбыт его продукции, непременно отражается на маркетинг-плане и других финансовых вливаниях в сеть.

Определения «жесткие» и «мягкие», «щедрые» и «скупые» применимы и к другой разновидности маркетинг-планов, которые принято называть бинарами.

Бинары долго не пользовались популярностью в России, хотя время от времени из мутных глубин российского «мультилевела» всплывали проекты, организаторы которых предлагали возможность быстро заработать с помощью «бинара», а в качестве прикрытия предъявляли пару позиций продуктов сомнительного качества. Просуществовав некоторое время, такие проекты распадались, организаторы разбегались, чтобы потом собраться вновь и создать аналогичный проект уже под новым названием.

Эти люди и проекты были хорошо известны в сетевом сообществе, и отношение к ним было как к «лохотронщикам» возле метро. Но со временем выяснилось, что все больше и больше сетевых компаний начали выходить на рынок с бинарным маркетингом, причем продукция у этих компаний была вполне качественная, и руководители были не аферистами местного розлива, а известными и уважаемыми людьми. И постепенно бинарный маркетинг отвоевал свое место в сетевом бизнесе и потребовал более пристального внимания и уважения.

В основе бинарных маркетингов лежат иные принципы построения структуры и выплаты вознаграждения, и в бинаре не требуется делать многого из того, что необходимо для успеха в «классике». Дистрибьютору не нужно создавать широкую первую линию – достаточно подписать всего лишь двоих людей. Также необязательно делать ежемесячные личные закупки – достаточно один раз купить продукцию (правда на крупную сумму, несколько сотен долларов).

Бинару предъявляют немало претензий: это и выхолащивание отношений между спонсором и дистрибьютором, и механическое, бездумное построении сети, которым занимается не сам консультант, а компьютер. Говорят, что бинарный маркетинг конечен по определению, то есть рано или поздно компания прекратит свое существование, поэтому в компании с бинарным маркетингом нельзя рассчитывать на долгую карьеру; и вообще бинар – это разновидность финансовой пирамиды, в которой продукт выступает лишь фиговым листочком.

Особое раздражение у «классиков» вызывает философия бинара – легкая, ненапрягающая и лишенная излишних моральных сентенций. Вместо классического «вскопай землю, посади зерна, поливай и ухаживай, а осенью соберешь урожай», бинар «утверждает», что жизнь – игра, и для выигрыша необходима удача и умение в нужное время оказаться в нужном месте. Если тебе до сих пор не везло в жизни, значит, ты просто играл не в ту игру.

«Бинарщики» в ответ на все претензии со стороны «классиков» посмеиваются и выдвигают свои аргументы, не менее убедительные. Бинар – не пирамида, потому что есть продукт, и товарообороты здесь побольше, чем в иной компании с классическим маркетингом. Что касается недолговечности бинарных проектов, то прекращение деятельности компании совсем необязательно зависит от типа маркетинг-плана, который она использовала. Достаточно вспомнить, сколько развалилось компаний с прекрасным «классическим» маркетингом.

К тому же бинарные планы совершенствуются, видоизменяются, создаются и просчитываются на компьютерах и становятся более надежными. Да, бинарные планы часто используются авантюристами, маскирующимися под сетевиков, но бинар – как и любой инструмент – не виноват в том, что попадает в руки к недобросовестным людям. А что касается философии, то идея выиграть миллион ничем не хуже, чем идея этот миллион заработать. А самый главный и неотразимый аргумент заключается в том, что бинарный маркетинг дает возможность консультантам заработать СРАЗУ и МНОГО. Перед этим аргументом мало кто может устоять. Если в классическом маркетинг-плане средний новичок через год работы может выйти на средний заработок 200–300 долларов в месяц, то в бинаре ПРИ БЛАГОПРИЯТНО СЛОЖИВШИХСЯ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ у него есть возможность уже через два-три месяца зарабатывать несколько тысяч. Сколько времени он будет получать такие чеки и будут ли они расти, также зависит от обстоятельств, но главную психологическую проблему новичков бинар решает: результат их усилий виден (и получен) сразу.

Во многом благодаря этому эффекту некоторые сетевые компании начали вводить у себя сочетание двух маркетинг-планов – бинара и классики. Консультанты начинают свою деятельность в компании, строя структуру и получая вознаграждение в соответствии с бинарным маркетингом, а через некоторое время переходят на «классические» рельсы.